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ESTRATÉGIAS PARA CRIAR AGILIDADE EM SUPPLY CHAIN Professor Martin Christopher Cranfield School of Management Cranfield University Cranfield Bedford MK43.

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1 ESTRATÉGIAS PARA CRIAR AGILIDADE EM SUPPLY CHAIN Professor Martin Christopher Cranfield School of Management Cranfield University Cranfield Bedford MK43 0AL United Kingdom Tel : 44 (0) Fax : 44 (0)

2 2 USA2001/sfctasc Estratégias para criar agilidade em Supply Chain Agenda l Transformação fundamental no ambiente de Negócios l O que é Agilidade? l Identificando pontos de ruptura em Supply Chain l Sete passos para obter agilidade

3 3 USA2001/sfctasc Escalar cada montanha Reinhold Messner, o escalador italiano, é um dos grandes heróis esportivos da Europa. Sua fama deve-se não tanto ao fato de ter escalado todos os 14 picos mais altos do mundo; a principal realização de Messner é ter introduzido uma nova forma de escalada – a abordagem alpina direta – que usa pouco equipamento e nenhum suporte de oxigênio para atingir o topo. A estratégia convencional de montanhismo baseia-se em grande quantidade de suporte, incluindo oxigênio extra, considerado essencial para escaladas acima de pés. Homens como Sir Edmund Hillary e Chris Bonington contava com centenas de guias para carregar alimento, oxigênio e outros suprimentos; uma expedição norte-americana para escalar o Everest em 1963 incluía 900 carregadores galgando a montanha com 300 toneladas de equipamento. Messner alega que, com essa estratégia, o homem mais lento é quem dita o passo. Sua meta é velocidade de execução. Embora tenha assistência de guias para escalar a base da montanha, Messner geralmente faz a escalada final sozinho, ou com mais uma pessoa, em um único dia. Ele escalou a face norte do Everest sozinho, sem oxigênio – um dos desafios mais sérios jamais enfrentados em montanhismo. Source : Joel A Bleeke Peak Strategies McKinsey Quarterly Spring 1989

4 4 USA2001/sfctasc Competindo em mercados turbulentos Ciclos de vida de produto e tecnologia estão encurtando Pressão competitiva força mudanças mais frequentes de produto Gerenciamento baseado em previsão não mais viável: prever capacidade, executar conforme demanda. Altos níveis de variedade e proliferação de produto aumentam o risco dos negócios Caos em Supply Chain criado através de ações auto- impostas

5 5 USA2001/sfctasc Ciclos de vidas de produtos estão encurtando Máquinas de escrever mecânicas tiveram um ciclo de vida de 30 anos. Máquinas de escrever elétricas um ciclo de vida de 10 anos Máquinas de escrever eletrônicas um ciclo de vida de 4 anos. Computadores pessoais têm um ciclo de vida de um ano ou menos.

6 6 USA2001/sfctasc Ciclos de vida mais curtos tornam o timing crucial Vendas Tempo Menos tempo para gerar lucro Mais risco de obsolescência Mercado Retardatário Estoque Obsoleto

7 7 USA2001/sfctasc Agilidade: Uma Definição Habilidade para responder rapidamente a mudanças imprevisíveis em demanda.. Agilidade não é um conceito de uma empresa só, estende-se de uma ponta a outra da cadeia de suprimentos.

8 8 USA2001/sfctasc Definições de dicionário Enxuto:Sem excedente de volume Ágil:Rápido em movimento: ligeiro

9 9 USA2001/sfctasc ÁGIL ENXUTO Alto Baixo Alto Previsibilidade Variedade Ágil ou Enxuto? Enxuto trabalha melhor em alto volume, baixa variedade e ambientes previsíveis. Agilidade é necessária em ambientes menos previsíveis, em que a demanda por variedade é alta.

10 10 USA2001/sfctasc Planejar & Executar (enxuto) Reagir & Executar (ágil) Ciclo do Pedido Longo Ciclo do Pedido Curto PrevisívelImprevisível Característica de demanda Características de Suprimentos Características de demanda/suprimento determinam a estratégia de Supply Chain Ressuprimento Contínuo Prevenir & Reagir (manter inventário)

11 11 USA2001/sfctasc 80% 20% A Distribuição de Pareto % de Demanda Total % de produtos Enxuto Fabricar com base em previsão Baixa prioridade em cronograma de produção Administrar inventário centralmente Buscar economias de escala Ágil Fabricar sob pedido Alta prioridade em cronograma de produção Usar conceitos de resposta rápida e ressuprimento contínuo. Prever capacidade, executar sob demanda

12 12 USA2001/sfctasc Demanda Tempo Base Ondulação Caracterizando demanda através de histórico de vendas

13 13 USA2001/sfctasc Pontos de ruptura e inventário estratégico Orientado por Demanda Orientado por Previsão Fábricas Centros de Distribuição Armazéns Almoxarifados

14 14 USA2001/sfctasc EnxutoÁgil Previsão em nível genérico Quantidades de lotes econômicos Maximizar eficiências Orientado por demanda Configuração localizada Maximizar eficácia Inventário Estratégico Do ponto de ruptura

15 15 USA2001/sfctasc Dois pontos chaves de ruptura Orientado por Previsão Orientado por Pedido Menos incerteza devido ao aumento de dados não distorcidos PushPull FábricaMontadorEstoque de bens acabados Varejista Vendas de Mercado Ponto de ruptura da informação Informações de vendas diretas de mercado Ponto de ruptura material Source: Mason-Jones & Towill

16 16 USA2001/sfctasc Procurar economias de escala Localizar inventário próximo ao cliente Alto Baixo Alto Variação Volume Estratégias Híbridas de Supply Chain Fabricar sob demanda na medida do possível Centralizar inventário Manter inventário genérico Postergar configuração & localização final Ressuprimento orientado por demanda Inventário local, com base em EOQ

17 17 USA2001/sfctasc Qual é a extensão do pipeline logístico? Ciclo de Pedido Cumulativo (Compras a Pagamento) Estoque de matérias primas Estoque de Submontagens Estoque Intermediário Montagem de Produtos Estoque Acabado em Armazém Central Em trânsito Estoque de CD Regional Ciclo de Pedido do Cliente (Pedido-Pagamento)

18 18 USA2001/sfctasc Pipeline Logístico Internacional Estoques de Matéria-Prima & Trabalho em Processo Estoques Acabados ArmazénsAtacadistaVarejista Manufatura Fornecedores de Componentes Divisão de Vendas Clientes ? In- Transit Tempo de Pipeline Total 200 dias

19 19 USA2001/sfctasc Oportunidades de Ganho no Ciclo do Pedido Compras Manufatura Entrega Ciclo de Pedido Logístico Ciclo de Pedido do Cliente Entrega do Pedido Brecha no Ciclo de Pedido

20 20 USA2001/sfctasc Erro de Previsão e ciclo de pedido Erro de Pedido Ciclo de Pedido + -toto tntn

21 21 USA2001/sfctasc Dinâmica de Ciclo de Pedido..que amplifica variações de volume interno e dá margem a.....aumenta buffers de previsão e introduz mais atividades de planejamento.....a fábrica não pode atender. Divisão de vendas fica frustrada, e... Mudanças Tardias no Cronograma Cronograma de Produção e Inventário não se equiparam a demanda real Previsões de vendas imprecisas Ciclos de Pedido mais longos..que significa mais qualidade, inspeção, planejamento rígido e.....qualidade diminui e custos de trabalho aumentam Intenso combate a incêndios na fábrica gera estresse... Source: McKinsey

22 22 USA2001/sfctasc Caminhos para Agilidade Da parte do Suprimento Alocação estratégica de recursos Produção e sequenciamento sincronizados Co-localização Interno Reduzir tempo sem valor agregado Reduzir complexidade Adiamento Da parte da demanda Ressuprimento JIT Estoque co-gerenciado Integração de sistemas de dados Gerenciar o empreendimento estendido

23 23 USA2001/sfctasc O Supply Chain Ágil Supply Chain Ágil Com base em rede Virtual Sensível a mercado Integração de Processos

24 24 USA2001/sfctasc Sete passos para Agilidade Substituir informações por inventário. Trabalhar com mais esperteza, não mais esforço (eliminar ou reduzir atividades sem valor agregado) Fazer parceria com fornecedores para reduzir ciclos de pedido in- bound. Procurar reduzir complexidade (não necessariamente variedade). Postergar configuração/montagem final de produtos. Gerenciar processos e não apenas funções. Usar indicadores métricos de desempenho, p.ex., tempo de pipeline ponta a ponta

25 25 USA2001/sfctasc Roteiro para o Negócio Ágil Economia de Escala Redução de Desperdício Resposta Rápida Supply Ágil Inventário gerenciado pelo fornecedor Produção Sincronizada Produção Enxuta Entrega Postergada Resposta Flexível Visibilidade de demanda real Orientado por Demanda O Negócio Ágil Agilidade Organizacional Gerenciamento de Processos Equipes Multifuncionais Programas de ressuprimento contínuo Redução de Tempo de Pipeline Redução de Tempo de Setup Padronização / Modularização

26 26 USA2001/sfctasc Gerenciamento de Supply Chain Ágil versus Abordagem tradicional Abordagem Tradicional Estoque é mantido em múltiplos níveis, geralmente com base em aspectos organizacionais de propriedade legal. Ressuprimento orientado sequencialmente por transferências de um nível de estoque ao outro. Produção é planejada por unidades organizacionais distintas com alimentação por lotes entre sistemas distintos Maior parte do estoque é de bens totalmente acabados, dispersos geograficamente, à espera de serem vendidos Abordagem Ágil Estoque é mantido em poucos níveis, se houver, de bens acabados às vezes entregues diretamente da fábrica ao cliente. Ressuprimento de todos os níveis é orientado a partir de dados de vendas e uso reais na interface com cliente. Produção é planejada através de fronteiras funcionais, do fornecedor ao consumidor, e através de sistemas altamente integrados, com ciclos de pedido mínimos. Maior parte do estoque é mantido como trabalho em progresso, à espera de instruções de formatação/configuração

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