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Alinhando as Estratégias às Multiplas Interfaces em Supply Chain Dr. Dale S. Rogers National Paper Trade Association Visiting Eminent Scholar University.

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1 Alinhando as Estratégias às Multiplas Interfaces em Supply Chain Dr. Dale S. Rogers National Paper Trade Association Visiting Eminent Scholar University of North Florida 24 April 2001 Dr. Dale S. Rogers National Paper Trade Association Visiting Eminent Scholar University of North Florida 24 April 2001

2 2 Alinhando as Estratégias às Multiplas Interfaces em Supply Chain n Processos de Supply Chain n Introdução e Lançamento de Novos Produtos n Gerenciamento do Ciclo do Produto no Focondo Supply Chain n Impacto das Estratégias de Canais de Distribuição nas Operações Logísticas n Integração da Estratégia de Marketing

3 3 Estrutura versus Comportamento n A Estrutura determina comportamento n O comportamento não determina a estrutura

4 ESTRUTURA DE SUPPLY CHAIN Membros da Cadeia de Abastecimento de Empresa Focal n n n n 2 n 1 2 n 1 Elo 3 para Clientes Consumidores / Clientes Finais n Elo 3 para Fornecedores Fornecedores Iniciais Empresa Focal Elo 1 Clientes Elo 2 Clientes Elo 3 para Consumidores Clientes-Final Elo 2 Fornecedores Elo 1 Fornecedores Elo 3 aos Fornecedores Inicial n 1 n

5 5 Processos de Negócios da Cadeia de Abastecimento Conexã 1 Fornecedor Conexão 2 Fornecedor SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Integração a Gerenciamento de Processos Através da Cadeia de Abastecimento Logística Compras Marketing & Vendas R&D Cliente Consumidor r/ Usuário Final GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES GERENCIAMENTO DO SERVIÇO AO CLIENTE ADMINISTRAÇÃO DA DEMANDA ATENDIMENTO DE PEDIDOS GERENCIAMENTO FUXO DE PRODUÇÃO COMPRAS DESENVOLVIMENTO E COMERCIALIZAÇÃO DE PRODUTOS FATURAMENTO FLUXO DE PRODUTO Produção Finanças Fabricante Fluxo de Informação Source: Douglas M. Lambert, Martha C. Cooper, Janus D. Pagh, Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities, The International Journal of Logistics Management, Vol. 9, No. 2, 1998, pp. 2.

6 6 Estrutura de Instalações de Comunicação e Informação Fluxo de Trabalho / Estrutura da Atividade Estrtura da Organização Estrutura de Instalação de Fluxo de Produto Planejamento e Métodos de Controle Componentes Físicos & Técnicos Métodos de Gerenciamento Estrutura de Poder de Liderança Estrutura de Risco e Recompensa Cultura e Atividade Componentes Gerenciais & Comportamentais GERENCIAMENTO DE SUPPLY CHAIN Componentes Fundamentais de Gerenciamento

7 Processos Organizacionais de Supply Chain Estrutura de Rede de Supply Chain Componentes de Gerenciamento de Supply Chain Figura 3 Estrutura de Gerenaiamento de Supply Chain: Elementos e Principais Decisões Source: Douglas M. Lambert, Martha C. Cooper and Janus D. Pagh, "Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities," The International Journal of Logistics Management, Vol. 9, No. 2 (1998), p. 4. 1) Quem são os membros- chave de supply chain com quem conectar os processos 3) Que nível de integração -gerenciamento deveria ser aplicado a cada link de processos 2) Quais processos deveriam ser conectados com quais destes membros-chave do supply chain?

8 8 Análise Estrutural de Supply Chain Equipes de desenvolvimento de produtos examinam como a escolha de fornecedores, componentes e design detalhado impactam o desempenho em Supply Chain Decisões quanto a Design –Definição de Produto –Seleção de Fornecedores –Especificação de Componentes –Design Detalhado Restrições –Ciclos de Pedido –Local da Produção –Risco Técnico Desempenho de SC –Disponibilidade –Níveis de Inventário –Tempos de Respostas –Custos de Devolução –Custos fim-do-ciclo

9 9 Transformação de back e front end … Presente Interação Transação Transformação Custo:$5- 500K Custo:$500K – 5M Custo:$5M–50M Custo:$ Crescente - Marketing -Folhetos - Internet - Interatividade - Personalização - Busca - Sites em Link - Suporte EDI - SCP - ERP - eCommerce - Auto Serviço - e-Mercados - Otimização de SC - CRM - Plataforma Comum - Aplicativos Específicos para Indústria -Dispositivos funcionais -Tempo Real disponível para remessa (ATP) -Mais Personalização Frases dos Negócios de Internet Transformation Yields Value, Source: Gartner Group

10 10 Questões de Integração n Algumas interfaces passivas, mas muito pouca integração verdadeira. n Onde há pontos de integração, esses pontos em geral não permitem nenhum tempo de reação para corrigir caminhos divergentes a ponto de atender a demanda do cleinte

11 11 Práticas Existentes de Planejamento e Previsão 1. A maioria das empresas gera previsões múltiplas e independentes de demanda para diferentes propósitos. 2. A maioria das previsões é feita com alto nível de detalhamento, enfocando uma categoria de produtos ou família, um mercado ou região e um período da semana ou meses. 3. A exatidão das previsões não é medida com frequencia. 4. Previsões operacionais em geral enfocam uma interação entre dois pontos na cadeia de valor 5. Manufatura geralmente empurra o inventário para seus centros de distribuição com base em aspectos econômicos de produção e não em demanda prevista de consumidor

12 12 CPFR - Planejamento, Previsão & Ressuprimento Colaborativo n Significa melhorar a parceria entre varejista e fornecedores através de processos co-gerenciados e informações compartilhada.

13 13 CPFR: Princípios Diretivos n Estruturação dos parceiros comerciais n Previsão única compartilhada da demanda do consumidor n Remoção da restrições no processo de suprimentos

14 14 CPFR: Princípios Diretivos n Estruturação dos parceiros comerciais –Nenhum processo de negócios adequar-se a todos os parceiros comerciais ou as situações entre parceiros comerciais –Determinar qual empresa deveria liderar as atividades essenciais –Cenários baseados na natureza dos produtos, os impactos de processos promocionais ou sazonais, ou o nível de importância dos passos para qualquer dos parceiros –Previsão única compartilhada de demanda do consumidor –Compartilhamento de informações e planejamento de demanda –Fluxo interativo de informações dentro de uma estrutura de colaboração exigida

15 15 CPFR: Princípios Diretivos n Remoção de restrições no processo de suprimento –flexibilidade de manufatura –extenção do ciclo de pedido dos varejistas –cronograma dinâmico entre empresas para otimizar o uso de ativos ao logo das atividades de manufatura, transporte e centros de distribuição

16 16 Planejamento, Previsão e Ressuprimento Colaborativo n Modelo de Processo – Como e onde a colaboração em previsão encaixa-se nos processos de supply chain n Acordos de Parceria – Mudanças nos acordos com parceiros no sintido de suportar, definir e medir o nível de colaboração n Compartilhamento de Dados – Definição dos elementos de dados a serem compartilhados para suportar a colaboração n Indicadores Métricos em Comum – Definição de medidas para assegurar a realização dos objetivos de colaboração: a) reduzir inventários de supply chain,e b) aumentar vendas e lucros n Regras – Definir como os parceiros irão determinar quais previsões exigem colaboração (seleção de execução)

17 17 Desenvolver Acordos de Parcerias I. Desenvolver o acordo e a declaração de CPFR. II. Determinar as metas e os objetivos de CPFR III. Discutir Competências, recursos e sistemas IV. Definir pontos de colaboração e funções de responsabilidade (Mapa) V. Determinar necessidades de compartilhamento de informações VI. Definir compromissos a serviços e pedido

18 18 Desenvolver Acordos de Parcerias VIII. Determinar Envolvimento e Comprometimento de recursos IX. Determinar como Resolver desacordos em CPFR X. Determinar Ciclo de Revisão para acordos de CPFR XI. Publicar o acordo de parceria

19 19 Planejamento, Previsão e Ressuprimento Colaborativo n Método para melhorar alinhamento de suprimento e demanda Desencontros Suprimentos - Demanda Ciclos de vida do produto curtos Falta de produto Decisões independentes de planejamento e execução Alinhamento Suprimento - Demanda Compartilhamento de Previsão & Demanda Sincronização no Atendimento ao Pedido Planejamento de Capacidade em Conjunto n Alinhamento de Suprimento e Demanda pode impactar significativamente o bottom-line

20 20 Planejamento, Previsão e Ressuprimento Colaborativo n Em um estudo da Stanford University, estima-se que o planejamento colaborativo reduz cada segmento do investimento em inventário da indústria de PCs em 10 a 25% e aumenta o EVA de $135 a $330M. n Giros melhoraram em 33% Source: Andersen & Stanford CDDN Study, 1997.

21 21 Planejamento Colaborativo n Previsão, atendimento de pedidos e planejamento de capacidade são áreas de oportunidades no âmbito do Planejamento Colaborativo que parceiros estão utilizando para melhorar o desempenho em supply chain Previsão Atendimento Sincronizado de Pedidos Planejamento Conjunto de Capacidade

22 22 Estratégias de Planejamento Colaborativo Source: Professor Hau Lee, Stanford University AtividadeTransacionalInterativoInterdependente Compartilhamento de Informações Informações mínimas compartilhadas para previsão de demanda Algum compartilhamento de informações de demanda (p.ex. histórico-vendas/ previsões Compartilhamento extensivo de informações de demanda promocionais Tomada de Decisões Previsão de Demanda desenvolvida independentemente de parceiros Alguma colaboração com parceiro de modo a influenciar previsão de demanda Previsão de demanda desenvolvida através de consenso e negociações entre parceiro Medidas de Desempenho Nenhuma medida de desempenho utilizada Algum uso de medidas de desempenho para rastrear exatidão a previsão Uso extensivo da Medida de Desempenho líquido a riscos e recompensas compartilhadas entre parceiros Tecnologia Uso limitado de tecnologia Algum uso de EDI para compartilhar / transmitir reformações de demanda Uso extensivos de tecnologia, incluindo EDI, Web, ferramentas de planejamento de demanda

23 23 Planejamento, Previsão e Ressuprimento Colaborativo n Melhora alinhamento de suprimentos & demanda n Move a empresa de atividades transacionais para interdependentes n Impacto positivo sobre o bottom-line n Grande criação de valor resultante da sincronização e menos ativos

24 24 Indicadores Crítivos de CPFR n Indicadores orientados para resultados –Enfoque na prateleira da loja –Giros de inventários consolidados através da cadeia de valor –Tempo de ciclo total na cadeia de valor –Exatidão em previsão de vendas –Lucratividade –Retorno sobre ativos n Indicadores orientados para processo –Exatidão na Previsão de Pedidos –Índices de Atendimento a pedido para cada local mantendo inventário –Tempo de ciclo para cada atividade no processo –Custo do Processo

25 25 CPFR Futuro Estado do Processo Source:

26 26 Integrar Processos Organizacionais n Procesos organizacionais gerenciados em conjunto devem ser definidos. –Alavancar competências, sistemas e recursos de cada parceiro comercial –Facilitar colaboração em planejamento, previsão e ressuprimento n Padrões para compartilhamento de informações (formato de dados) devem ser definidos. n Métodos de integração de resultados de colaboração em sistemas operacionais tanto de distribuidores quanto de fornecedores devem ser desenvolvidos n Principais medidas de desempenho para atividades conjuntas, co-gerenciadas de supply chain devem ser definidas e acordadas

27 27 Inventário Gerenciado para Revendedor Inventário Gerenciado para Fornecedor n SMI = Fornecedor a Empresa Foco n VMI = Empresa Foco a Cliente Fornecedor Empresa Foco Empresa Foco Cliente VMISMI

28 28 VMI n Questões de Controle de Dados n Inventários em Consignação n Não Necessariamente. Retira Inventário do Sistema

29 29 Inventário Gerenciados para Revendedor n VMI melhorou ciclos de pedido e aumentou habilidade do fornecedor em responder à demanda do consumidorhas. n Frequentemente não integrado a processos de varejo. –Ressuprimento é tratado fora dos processos normais de verejo –Ligação entre as lojas e o processo de ressuprimento é quebrada –Lojas tem visibilidade limitada do processo de ressuprimento pouco ou nenhum meio de reagir a um problema –Demanda do consumidor dispo~´ivel, mas a maioria dos fabricantes não aplicariam seu uso no planejamento de sua produção –Falta de sistemas e ferramentas

30 30 Gerenciamento Pedido Gerenciamento Armazéns Gerenciamento Transportes Aplicação, Rastramento Entrega Direta Fusão em Trânsito Arquitetura da Integração Sistemas Proprietários de Clientes ERP, DRP, MRP SistemasAplicações na Web Integration Business Bus Formatos incluem: ANSI X-12, EDIFACT, XML, Flat File Connectividade incluem:Web, VAN, Direct Connect, Dial-up Oracle JDE BaaN SAP SAP Pedido Posição Rastrea/ Ger. Pedido Outro Int2 Back

31 31 Conectando Software Betweenware n Software neutro a revendedor n Rapidamente facilitar para toda a indústria implementação de estratégias colaborativas enquanto se preserva a individualidade e a integridade da empresa n Dar suporte a relacionamentos fornecedor-cliente na base do muitos para muitos n Independente dos sistemas de planejamento usados por qualquer dos parceiros comerciais n Elimina questões de tecnologia n Permite uso pela internete

32 32 Métodos de Gerenciamento de Inventário Business Plan Previsão Agregada Inventário Gerenciado para Revendedor Inventário Co-Gerenciado Programa de Dados Dados Históricos de Vendas POS, withdrawl data Dados do POS por produto, loja & semana Previsão x Custo Previsão de vendas com alto nível de detalhamento Produto,Cus DC, por semana Nível de Estoque por semana por produto Previsão Pedidos Foco em Suporte a manufatura dentro da empresa Foco no CD do varejista por metas de inventário e custo Faseamento do Ressuprimento de lojas & todos os CD´s Geração Pedidos Varejista assume 100% do atendimento do pedido Puxar do ressuprimento da loja ou demanda consumidor Cada parte baseada em vendas no varejo que são faseadas Atendime/ Pedido Disponível no CD do fornecedor Prioridade para Cliente VMI dos CD´s de fornecedor Do CD ou manufatura dependendo do plano de integração Source: CPFR Draft, 1/98 Plan

33 33 Fronteira de Push/Pull Fornecedores ManufaturaDistribuidorVarejista Fronteira Push/Pull Postponement é o atraso do ponto de diferenciação de produto para um ponto mais baixo na cadeia de suprimento

34 34 Processos de Alinhamento Qual parte de cada processo deveria ser interno / externo? CRM - Gerenciamento de Relações com Clientes Gerenciamento de Serviço ao Cliente Gerenciamento de Demanda Atendimento de Pedido Gerenciamento de Fluxo de Manufatura Compras Desenvolvimento e Comercialização de Produto Gerenciamento de Devolução

35 35 Supply Chain Comprimido n Pode alterar qual empresa ou divisão da empresa é dona das vendas e realções com clientes n Pode alterar qual empresa ou divisão dentro da empresa é dona do atendimento ao pedido e da configuração final n Reduz investimento em inventário n Aumenta valor ao fornecer um nível em sinal mais claro da demanda do cliente n Maior flexibilidade através de diferenciação atrasado do produto n Utiliza postponement (adiamento)

36 36 Postponement Interno n Reduz investimento em inventário ao retardar a diferenciação de produto e configuração final do tradicional local de manufatura para os centros de distribuição internos n Retarda customização de produtos acabados e instalação dos componentes mais caros e de mais rápida depreciação n Customização retardada permite ao supply chain acomodar maior variabilidade de demanda com menos inventário n Como resultado de redução geral em inventário

37 37 Princípios de Design n Princípios de Design –Tenha em mente a visão de todo o supply chain... Estenda-a ao cliente, do cliente, ao fornecedor do fornecedor... No processo n Questione tudo. –Por que esse processo é feito afinal? –Por que é feito aqui? –Por que é feito por essa pessoa? –Por que é feito nessa seqüência? –Agrega valor ou agrega custo? –O cliente está disposto a pagar por isso?

38 38 Desenvolvimento de Produto n Oportunidade para integrar supply chain n Melhorar o processo de compras n Empresas que desenham produtos tendo em mente questões de desempenho em supply chain podem melhorar o tempo para disponibilidade

39 39 Brigada do Balde n As informações podem mover-se rapidamente pelas paredes n Os dados mandam para a máquina da informação uma brigada do balde n A web permite a migração para o pipeline compartilhado de dados Carro de bombeiro Rumsey de Suprido com água pela brigada do balde

40 40 Pipeline Compartilhado de Dados n O pipeline compartilhado de dados permite a real integração do supply chain. n Pode haver razões comerciais para se evitar o pipeline compartilhado de dados. Entretanto as forças de mercado moverão as empresas desse paradigma.

41 41 A Logíca do Publicar e Subscrever n Os membros do supply chain com dados Publicam. n Os membros do supply chain que necessitam de dados Subscreveram. Abranger Dados Funcionais Dados Funcionais Subscritor

42 Empresa Virtual The Virtual Enterprise Atendimento de Pedido Armazenagem Agenciadora de Frete Inventário Trans Aéreo Parceiro de Produção Fornecedor de Serviços Logísticos Serviços Financeiros

43 43 Corporações Virtuais Dono da Marca Fornecedor de Matéria-Prima / Montagem Fornecedor de Serviços de Recursos Humanos Fornecedor de Serviços Financeiros Fornecedor do Fabricante Fornecedor de Serviços Logísticos Fornecedor de Serviços de Marketing Fornecedor de Serviçcos de Informação Distribuidor

44 44 Gerenciamento de Ciclo de Vida n Selecionar & Implementar estratégias de gerenciamento de supply-chain apropriadas para i estágio do ciclo de vida.

45 45 Curva de Responsabilidade de Produto Ciclo de Vida de Produto Curva de Responsabilidade de Produto Nascimento Fim da Vida Fim da Responsabilidade

46 46 Custos de Inventário Tempo 100% 50% 0% Introdução de Produto e Volumes de Vendas Obsolência de Produto Descontos com Base em Negócios Produto Recuperado

47 47 Benefícios para Produtos ao Consumidor… Mercado Empresarial Mercado Consumidor Comércio Colaborativo (o próximo passo além da teoria informediária). Otimizando a sinergia entre B2B e B2C Source: Tim Allen, Bell Microproducts

48 48 Tipos de Colaboração Hostil Transacional Interativo/Alinhado Sinérgico Qual é a quantidade certa de colaboração? Interdependente


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