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Políticas de Atração e Manutenção de Talentos Humanos.

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Apresentação em tema: "Políticas de Atração e Manutenção de Talentos Humanos."— Transcrição da apresentação:

1 Políticas de Atração e Manutenção de Talentos Humanos

2 Unidade I – atração de pessoas Recrutamento: interno e externo Seleção de pessoal Unidade II – políticas de retenção Remuneração e remuneração por competências Desenvolvimento de pessoal e carreiras Benefícios Estrutura da Disciplina

3 Barbosa, 2005 Abordagens em Recursos Humanos Abordagem TradicionalIntermediáriaModerna ComportamentalLiderança Motivação Qualidade de Vida Stress ComprometimentoGestão do Conhecimento Aprendizagem FuncionalCargos e Salários Desempenho Treinamento e Desenvolvimento Recrutamento e Seleção Carreiras Rotinas de Pessoal Remuneração Variável Participação dos Lucros e Resultados Novos Formatos de Carreira Competências Capital Humano Capital Intelectual Reflexiva/CríticaRelações de Trabalho Negociação Coletiva Poder Conflitos Relações Sindicais Psicopatologia do Trabalho Cultura de Empresa Gerência de Empresa Subjetividade no Trabalho

4 Fonte: Exame, 2006 Desafios para manter o crescimento ou crescer mais Ações% Manter custos competitivos77 Manter-se tecnologicamente atualizado66 Diferenciar seus produtos para manter-se competitivo 64 Atrair e reter profissionais com alta qualificação 58 Criar condições para administração ágil e eficiente 42

5 Fonte: Exame, 2006 Previsão para investimento em RH Ações% Aprendizado e desenvolvimento de profissionais 83 Comunicação interna51 Reforço da cultura da empresa49 Recrutamento de iniciantes37 Mudanças no sistema de remuneração34 Recrutamento de profissionais experientes33 Orientação de carreira para profissionais25 Terceirização da área de RH8

6 Variáveis externas RECURSOS HUMANOS econômicas mercado de trabalho políticas sócio-culturais sindicatos a gestão de Recursos Humanos é resultado de um conjunto de necessidades empresariais delimitadas pelas características sociais e culturais da época (Fischer, 1998)

7 Desafio – contexto atual Criar novo papel e nova pauta para que RH focalize os resultados e não somente suas atividades tradicionais Treinamento e Desenvolvimento Recrutamento e seleção Remuneração, desempenho e carreiras Informações gerenciais, mudanças, conflitos Resultado I N D I C A D O R E S C O M P E T Ê N C I A S

8 estudos nacionais e internacionais que abordam o presente e projetam o futuro das funções de gestão de pessoas nas organizações, percebe-se que ela passa por uma fase paradoxal e contraditória Fischer (1998, p.114) será preciso que as organizações disponham de uma função estratégica de recursos humanos capaz de trabalhar com atividades operacionais, voltadas para políticas estratégicas de manutenção dos melhores indivíduos Sarsur (1999, p.60) E o futuro....

9 Transformação na área de Recursos Humanos AtividadeJá foi terceirizada % Será terceirizada % Recrutamento47,372,63 Benefícios7,895,26 Treinamento e desenvolvimento13,16- Alimentação86,84- Relações trabalhistas18,42- Administração de pessoal15,79- Seleção28,95- Transporte55,26- Folha de pagamento18,422,63 Remuneração-- Outros (Limpeza e segurança)10,532,63 Fonte: Deloitte, 2003

10 Características do Mercado Economia Globalizada Competitividade Acirrada Ativo Intangível Abertura de Mercado Reformas Estruturais Perfil de Cliente mais Exigente Inovação Vantagem Competitiva

11 Cenário Mundial O jogo do trabalho até DEMOGRAFIA ECONOMIA GLOBALIZADA ECONOMIA GLOBALIZADA TECNOLOGIA ESCASSEZ DE TALENTOS ESCASSEZ DE TALENTOS PRODUTIVIDADE GLOBALIZAÇÃO

12 Características do Mercado de Trabalho Eliminação de Postos de Trabalho Expansão do Mercado Informal Surgimento de Novas Profissões e Perfis Encolhimento do Mercado Formal Desemprego Estrutural Precarização do Trabalho Novas Formas de Relação de Trabalho Escassez de Talentos

13 Antes da abertura do mercado não havia concorrência,cada empresa era proprietária de seu mercado. Hoje, todos os mercados são internacionais. A empresa que detém o conhecimento desenvolve o novo produto e domina o mercado. A sobrevivência de uma empresa já não é mais definida nas reuniões com o governo, mas sim nas prateleiras das lojas. Realidade atual

14 Mercado de Trabalho Seletivo SELETIVO REQUISITOS MAIS EXIGENTES FORMAÇÃO EXPERIÊNCIA COMPETÊNCIAS relacionadas a COMPORTAMENTO COMPETÊNCIAS relacionadas a COMPORTAMENTO

15 CAPITAL HUMANO – Como diferencial competitivo O maior ativo das organizações são as pessoas Então

16 Consequências das Mudanças EMPREGABILIDADE Desenvolver um conjunto de Habilidades, Aptidões e Conhecimentos compatíveis com as exigências de Mercado de Trabalho, de forma a consolidar um perfil profissional interessante e atraente para os futuros empregadores EMPREGABILIDADE Desenvolver um conjunto de Habilidades, Aptidões e Conhecimentos compatíveis com as exigências de Mercado de Trabalho, de forma a consolidar um perfil profissional interessante e atraente para os futuros empregadores EMPRESABILIDADE Capacidade de atrair profissionais, contando com uma política definida e clara de valorização de talentos e com flexibilidade de negociação com essas pessoas. EMPRESABILIDADE Capacidade de atrair profissionais, contando com uma política definida e clara de valorização de talentos e com flexibilidade de negociação com essas pessoas.

17 Trabalho, como o conhecemos, deixa de ser a principal fonte de geração de riqueza Cada vez mais haverá menos separação entre trabalho, estudo e lazer Empregos de inserção social Trabalho é autonomia / fazer parte da sociedade Trabalho parcial: fim-de-semana de 3 dias, meio-tempo filhos/pais, sabático… - estimula geração de novos postos de trabalho. Um novo conceito de trabalho

18 Trabalho cada vez mais em ambiente virtual Ócio criativo / Tempo para a liberdade Redução da intercambiabilidade da mão- de-obra Desemprego estrutural, qualitativo e não cíclico Setor de Serviços: trabalho intelectual X cuidados pessoais

19 Consequências das Mudanças Mudanças na Força de Trabalho Diversidade ( sexo,etnia,religião, valores,atitudes e comportamentos ); Escolarização e Especialização; Escassez de talentos; Talentos com acesso à informação; Mudanças nas Expectativas dos Clientes Qualidade, prontidão de atendimento e preços dos produtos e serviços

20 Mudanças nas Organizações Contenção de custos Terceirização de serviços Downsizing Reengenharia dos processos empresariais Empowerment e Trabalho em equipe Responsabilidade Social.

21 Contexto Atual da Captação de Pessoas

22 Captação de Pessoas Compreende os esforços da empresa para encontrar e estabelecer uma relação de trabalho com pessoas que possam atender suas necessidades atuais e futuras.

23 Atrair e segurar talentos é desde já o principal desafio para as empresas nos próximos dez anos. Talento, será a mais importante vantagem competitiva com que uma corporação poderá contar no próximo milênio. Revista Exame - ago/98 O fator humano

24 O tamanho da responsabilidade... Se a pessoa é o maior recurso organizacional, imagine o tamanho da responsabilidade de quem seleciona! Responsabilidade compartilhada: RH x gestores

25 Atual Cenário de Captação de Pessoas Contexto organizacional complexo e turbulento; Mudanças significativas do mercado de trabalho; Novas profissões e perfis profissionais; Maior oferta de recursos humanos do que de empregos; Nível de qualificação exigido mais elevado; Busca de talentos para obter resultados superiores; Melhor comprometimento do indivíduo com a carreira do que com a empresa; Disputa entre empresa para atrair e manter talentos.

26 Arquitetura do Capital Humano de uma Organização Habilidades Exclusivas Valor Estratégico Baixo Valor Estratégico Alto Habilidades Genéricas Aliança/Parcerias Empregados Contratados Trabalhadores portadores de competências essenciais Empregados que ocupam cargos tradicionais Fonte: Snell, Bohlander,Sherman (2003)

27 Previsão da Demanda de Empregados Um componente chave do planejamento de Recursos humanos é prever o número e o tipo de pessoas necessárias para atender aos objetivos da empresa. Fatores como: estratégia competitiva, tecnologia, estrutura e produtividade, podem influenciar a demanda de empregados.

28 Paradigmas de Captação de Pessoas TRADICIONALESTRATÉGICO Recrutamento e seleçãoCaptação e seleção de talentos ReativoProativo Foco operacionalFoco estratégico Visão voltada para o presenteVisão voltada para o presente e para o futuro Seleção como um fim em si mesmoCompromisso com o desempenho no cargo Captação e seleção condicionada a vaga Captação e seleção contínua de talentos Valorização do conhecimento e experiência Valorização do conhecimento, experiência, atitude e comportamento Atividade centralizada na área de RHAtividade descentralizada RH e parceiros Uso de testes e provasÊnfase em entrevistas, dinâmicas e simulação, além de testes e provas.

29 Variáveis a serem consideradas para uma estratégia efetiva de captação e seleção de Pessoas Modalidade de contratação Característica do público-alvo Natureza do trabalho Qualificações requeridas Investimentos na área de captação e seleção de pessoas Política de pessoal Envolvimento do CEO Qualidade, Transparência, Eficiência, Eficácia e Aprimoramento contínuo

30 Recrutamento - formas Adaptado a partir de Araújo, 2006 R&S internosR&S externosR&S mistos Vantagens Investimentos menores Rapidez no processo Disponibiliza investimentos para outras atividades Segurança aos recursos humanos já existentes Motivação das pessoas Renovação das pessoas Ausência de protecionismo e nepotismo Maior racionalidade no processo Renovação das pessoas Motivação das pessoas Maior racionalidade no processo Possível segurança quanto às pessoas a serem contratadas Limitações Pessoas enraizadas com cultura Relacionamentos com conflitos Protecionismo Transparência e credibilidade do processo Maior necessidade de investimento para atrair candidatos Insegurança quanto às pessoas a serem contratadas Morosidade no processo Desmotivação dos empregados Maior volume de investimento Morosidade no processo Possível manutenção da subjetividade no processo

31 Etapas do recrutamento Planejamento de pessoal. Solicitação da área requisitante Conhecimento do cargo Definição de vagas Divulgação das oportunidades Recebimento candidatos Análise e descrição de cargos. Ficha profissiográfica Técnicas: anúncio jornal, agências, cartazes, headhunters Currículos, banco de dados, internet, indicação Triagem Escolha dos candidatos que atendem requisitos mínimos do cargo

32 TÉCNICAS Técnicas de recrutamento Indicação dos próprios empregados Contratação de head hunters Uso de meios de comunicação Vinculação com outras entidades Uso de currículos pré- cadastrados Uso de internet Contratação de empresas de RH Adaptado a partir de Araújo, 2006

33 INDICADORES - MÉTRICAS Quantidade de candidatos por fonte Qualidade dos candidatos (número de contratados por fonte) Tempo entre divulgação e recebimento de currículos Porcentagem de vagas preenchidas por meio de recrutamento interno Custo envolvido

34 A escolha do profissional adequado exige informações sobre... nível de escolaridade; conhecimentos complementares (contabilidade, informática etc.); experiência anterior na função; características pessoais (organização, iniciativa, liderança etc.); local de residência; disponibilidade para viagens. Definição de perfil Traçar perfil conforme a função e necessidades da empresa. Conhecendo o cargo

35 Otimizando o Processo de Captação e Seleção Fontes de captação adequadas; Dar ênfase à etapa de seleção; Utilizar o maior número de observações sobre o desempenho do candidato antes de contratá-lo; Combinar diferentes técnicas de seleção; Utilizar mais de um avaliador.

36 Aspectos Importantes a serem considerados Entender o processo como via de mão dupla Mercado – Espaço de trocas e não apenas como provedor de recursos. Entender o candidato como voluntário; Considerar a fragilidade e a subjetividade das técnicas de seleção – trabalhar junto com o cliente. Talento atrai talento. Evite, porém, o círculo vicioso gerado por executivos que procuram trazer talentos à sua própria imagem. Buscar talentos não deve se restringir à multiplicação de clones.

37 Aspectos Importantes a serem considerados Evitar que o processo de seleção seja calcado em estereótipos de personalidade. Qual é a cultura da minha organização? Há empresas que valorizam: -A agressividade, vontade de trabalhar ( Ex: Mc Donalds ) -Agilidade física e mental, resistência ao stress, a capacidade de improvisar e resistência aos processos de mudança (Ex: Telecom, Sistema financeiro) -Empresas totalmente voltadas para metas/resultados, desejam profissionais mais ambiciosos do que a média ( Ex: Ambev ) -Empresas que reprovam o exibicionismo e que valorizam a garra, a determinação de batalhar até o sucesso (Ex: Banco Garantia).

38 Construção de Perfil Profissional

39 A elaboração do perfil do candidato e da vaga é um instrumento básico para o planejamento do processo seletivo. Permite a definição do tipo de profissional que se deseja e que poderá contribuir para a organização. Proporciona maior sistematização do processo de captação e seleção. Os perfis devem ser revisados constantemente PERFIL PROFISSIONAL

40 Abordagens para Construção do Perfil Foco no Trabalho Pessoa certa no lugar certo; Ajustamento da pessoa ao cargo. Informações sobre: -Responsabilidades, atividades, competências, restrições, ambiente de trabalho. Foco na Cultura Fatores da cultura, além de habilidades; Busca de alinhamento entre valores pessoais e organizacionais; Requer congurência entre discurso e prática; Fontes:visão, missão, Políticas de RH

41 Componentes Básicos do Perfil Perfil do cargo Perfil de competências

42 Perfil do Cargo Descreve principais atividades, requisitos, vantagens: Formação Experiência; Salário/Benefícios; Oportunidade de desenvolvimento; Interfaces clientes externos e internos; Restrições.

43 Condicionantes para Especificação do Perfil Informações: denominação, vagas, atividades, responsabilidades, jornada, benefícios, possibilidade de crescimento na carreira; Requisitos: formação, experiência; Resultados esperados; Conhecimentos, habilidades, comportamentos esperados; Valores e comportamentos relacionados com a cultura organizacional; Restrições.

44 Validação do Perfil Parceria entre RH e gerências na construção do perfil; RH buscar informações junto aos gerentes; RH instrumentalizar gerentes na construção do perfil; Validação do perfil ideal.

45 Avaliação do Perfil Construído Checar perfis e pacote de benefícios da concorrência; Verificar possibilidade real de encontrar o profissional necessário; Atratividade da organização para atrair o profissional necessário; Flexibilidade para definir o que é essencial para o perfil; Perfil claro, capaz de subsidiar o processo de captação e seleção.

46 Métodos e Técnicas de Seleção É mais fácil contratar um esquilo do que treinar um peru para subir em árvores. (David Mcclelland )

47 Seleção - conceito Abrange o conjunto de práticas e processos utilizados para escolher, dentre os candidatos disponíveis, aquele que parece ser o mais adequado para a vaga existente (Lacombe, 2005) Processo de coletar e utilizar informações sobre candidatos recrutados para escolher aqueles que receberão propostas de emprego (Milkovich, 2000) Consiste num processo de comparação e escolha: –comparação entre requisitos do cargo (análise de cargo) e perfil dos candidatos (técnicas de seleção)

48 Análise de currículoVerificar pontos críticos entre qualificação do candidato e exigência da vaga Subsídio para preparar entrevista com candidato Teste de técnico- profissional ou de conhecimento Tem o objetivo de avaliar a competência técnica dos candidatos Geralmente para cargos técnicos e operacionais Testes psicológicosAvaliam características da personalidade e comportamento dos candidatos Dinâmicas de grupoSimulação do trabalho cotidiano com objetivo de observar as atitudes e reações dos participantes diante da situação apresentada Entrevistas de seleçãoCom profissional de RH Com chefias futuras Outras complementares, quando necessário ReferênciasInformações empregos anteriores Exame médicoEstabelecido por lei de acordo com a natureza da atividade Seleção – métodos

49 Avaliação de características comportamentais Testes psicológicos -Relacionado a traços de personalidade -Exigem instrumentos válidos e confiáveis -Mercado invadido por testes não confiáveis -Cada teste mede número li- mitado de competências -Uso exclusivo de psicólogos Dinâmica em grupo -Fornecem informações valiosas sobre o perfil Devem ser bem planejadas: -Características do público alvo -Competências a serem avaliadas -Tamanho do grupo -Tempo -Experiência do facilitador

50 Entrevista ENCERRAMENTO Esclarecimento de dúvidas Informação das próximas etapas PLANEJAMENTO Dados do perfil Questões relativa a vaga Análise do cvitae REALIZAÇÃO Rapport Roteiro estru- turado Informações sobre cargo e empresa

51 Entrevista de Seleção Impressão para candidatos sobre empresa – organização x conforto Sala de entrevista Local para recepção Abertura da entrevista Roteiro de entrevista Ambiente adequado, preservado de interrupções ou barulho excessivo Quebra-gelo: procura deixar candidato à vontade Relação de perguntas voltadas para conhecer experiência profissional e aspectos pessoais do candidato Avaliação da entrevista Impressões gerais sobre candidato, seu comportamento durante a entrevista e o conteúdo de suas respostas. Deve ser feita logo após a realização da entrevista

52 Tipos de Entrevista Entrevista comportamental Entrevista situacional Entrevista em equipe Entrevista em grupo

53 Equívocos do Processo de Captação e Seleção As empresas contratam pessoas erradas porque costumam buscar características hard (técnicas) em detrimento de aspectos soft (humanos)- Claus Möller Características Hard( Técnicas) Formação acadêmica; Experiência; Aptidões; Títulos dos cargos ocupados Características Soft (Humanas ) Comprometimento; Capacidade de Aprendizado; Equilíbrio emocional Relacionamento interpessoal; Flexibilidade; Abertura a mudanças Energia; Lealdade.

54 Dilemas da Captação e Seleção Subjetividade / Objetividade Avaliar comportamento humano é complexo e multidimensional; Psicologia, como ciência, esforça-se para predizer o comportamento; Medidas quantitativas e qualitativas.

55 Envolvimento/ Imparcialidade Selecionador engajado no processo – viver a cultura sem privilegiar interesses individuais. Empatia e compreensão para interpretar o comportamento observado/ consciência das próprias limitações e valores.

56 Transparência/ Sigilo Comunicação objetiva e transparente entre empresa e candidato. Confidencialidade de informações estratégicas.

57 Segurança / Dúvida Difícil a garantia da eficiência do processo. É comum margem de escolhas inadequadas. O candidato pode ir muito bem no processo de seleção, o que não garante desempenho satisfatório.

58 Melhor candidato / Perfil do cargo Difícil achar um candidato que preencha todos os requisitos. O que priorizar? Atitude X Qualificação. Pressão do tempo / Tempo necessário Demandas em cima da hora – mito processo rápido e fácil.

59 INTUIÇÃO / RACIONALIDADE TÉCNICA Utilização de métodos, técnicas que possibilitem rigor e objetividade ao processo. Uso da intuição e sensibilidade na captação da comunicação não verbal – hipóteses de trabalho.

60 Relembrando o conceito de competências Competências são as combinações de capacidades expressas e potenciais das pessoas e conhecimentos aplicáveis que determi- nam ou que poderão dar lugar a uma performance individual e coletiva eficaz e competitiva. Descreve comportamentos, atitudes e conhecimentos (CHA).

61 ASPECTOS DETERMINANTES INADEQUAÇÃO E FALÊNCIA DOS MODELOS TRADICIONAIS DE GESTÃO DE PESSOAS AMBIENTE DA ORGANIZAÇÃO PESSOAS PRESSÃO – Início década de 60 e consolidação no Início da década de 80 Globalização Turbulência crescente Maior Complexidade das Arquiteturas Organizacionais e das Relações Comerciais Maior valor agregado do Produto e Serviço Mais flexibilidade e maior velocidade das Organizações Pessoas com perfil diferenciado PESSOA COMO FONTE E MANUTENÇÃO DE DIFERENCIAL COMPETITIVO

62 QUALIFICAÇÃOCOMPETÊNCIA Relativa estabilidade da atividade econômica Concorrência localizada Lógica predominante: indústria (processos e padrões de produção previstos) Emprego formal e base sindical Organização tradicional do trabalho, com base em postos definidos e tarefas prescritas e programadas Foco no processo Ênfase na aprendizagem de circuito simples Baixa previsibilidade de negócios e atividades Intensificação e ampliação da abrangência da concor- rência Lógica predominante(serviços, eventos) Relações de trabalho informais e flexíveis; crise dos sindicatos. Novas formas organizacionais que destacam o trabalho em metas, delegação de responsabilidade e a multifuncionalidade Foco nos resultados Estímulo à aprendizagem de circuito duplo Fonte: Ruas,R(2005). Gestão por competências.

63 Entrevista comportamental com foco em competências Processo estruturado, que investiga as competências por meio de perguntas referentes a fatos ocorridos na vida profissional ou pessoal do candidato, buscando entender como ele procedeu e qual foi o resultado. A entrevista baseada em comportamentos fundamenta-se na premissa de que o melhor indicador do comportamento de uma pessoa no futuro é como ela se comportou no passado em ambientes similares.

64 Mapeando as competências As perguntas são a chave para descobrir comportamento passado e prever comportamento futuro. O candidato é levado a descrever situações vividas, a partir das quais é verificada a existência ou não de competências necessárias ao exercício pleno da função.

65 Continuando..... O candidato é direcionado a apresentar suas respostas dentro da seguinte estrutura: SITUAÇÃO OU TAREFA AÇÃO RESULTADO A Situação sob a qual a ação transcorreu A própria ação Resultados da ação A FUNÇÃO DO ENTREVISTADOR É BUSCAR EVIDÊNCIAS DE COMPORTAMENTO

66 Dicas de Perguntas EVITE PREFIRA Dê exemplo de uma situação onde você tenha inovado ou transformado um processo de trabalho. Descreva seus pontos fortes e fracos. Você se acha um bom líder? Você aceita bem as críticas? Você é criativo? Dê exemplo de uma situação onde você foi avaliado pelo seu chefe, pares ou subordinados. Como você fez para conseguir o compro- metimento de seus subordinados para atingir os objetivos do ano passado? Dê exemplos. Descreva uma situação em que suas idéias foram contestadas.

67 Exemplos de Perguntas Dirigidas por Competência Como você se mantém informado do que está acontecendo em outras áreas de sua empresa? Dê exemplos. Dê exemplo de uma situação onde você tinha que alcançar uma meta de trabalho e não possuía conhecimentos necessários para tal. Qual foi a situação e o que você fez? Qual foi o resultado. Que revistas, livros ou outros meios de informação você busca para se manter informado sobre possíveis mudanças que possam afetar sua empresa? Dê exemplos. APRENDIZADO

68 Fechamento da Entrevista Reserve um espaço para perguntas e feedback sobre o processo seletivo. Esclareça as principais etapas do processo seletivo e os próximos passos. Agradeça a presença do candidato. COMPORTAMENTO X JULGAMENTO ATENÇÃO

69 Tomada de decisão Escolha do novo empregado Decida de forma racional, ponderada e consciente. Quando houver mais de um avaliador, os mesmos deverão, através de um consenso, identificar os candidatos que estejam dentro do perfil. Defina o melhor candidato, mas não esqueça de listar suas oportunidades de desenvolvimento. Pense neste candidato não apenas nesta função, e sim daqui a 2-4 anos na empresa.

70 Métricas na Área de Captação e Seleção A avaliação dos processos seletivos é, por natureza, uma tarefa subjetiva e complexa, haja vista o fato de lidar com dados e informações que são intangíveis. No entanto, faz-se necessário que se tenha uma avaliação do sucesso da contratação e de sua qualidade.

71 Medidas como: qualidade do desempenho do contratado; Efetividade das fontes utilizadas na captação; Satisfação da gerência; Satisfação do candidato; Taxa de retenção; Percentual de competências encontradas.

72 Terceirização das atividades de Captação e Seleção Quais atividades terceirizar? 1.Todas as atividades 2.Parte das atividades Candidatos captados pelos sites corporativos, triagem, testes e entrevistas realizados pelos agentes externos e decisão final pela empresa. Captação e a seleção inicial realizadas pela empresa, testes complementares pelos agentes externos.

73 Contratos de Parceria Parceria dever privilegiar relação baseada em confiança e objetivos convergentes Parceria pautada por visão estratégica Definir quais atividades de captação devem permanecer sob responsabilidade da empresa Pesquisar credenciais,serviços prestados e experiência dos agentes externos Formalizar contrato de trabalho.

74 Remuneração

75 Remuneração - conceito tem como objetivo principal reconhecer a contribuição e valor agregado dos profissionais através da distinção de diversos níveis de resultado (Hipólito, 2000) é composta de duas dimensões: –a intrínseca: estado psicológico em função do desempenho de uma função –a extrínseca: inclui a recompensa tanto monetária quanto não monetária) (Martocchio, 1998)

76 Cenário atual x remuneração Características cenário atual Impactos para organizações Significativas transformações: - globalização da economia - inovações tecnológicas - rápido desenvolvimento da tecnologia de informação Redefinição de práticas: - transformações radicais do processo de trabalho - grande pressão ambiental - intensa terceirização de tarefas - enfoque em qualidade e produtividade - foco no cliente - processos de reengenharia e downsizing

77 Alternativas criativas Remuneração Variável Participação acionária Previdência complementar Salário indireto Remuneração por competências Remuneração por habilidades Remuneração funcional Base da remuneração Remunera- ção fixa Remuneração por desempenho Formas especiais de recompensa Fonte: Wood Jr, 2004, p. 93. Conceito – Remuneração Estratégica Componentes

78 Tipos de remuneração - utilização Grupos funcionais ExecutivosMédia gerência N. superior AdministrativoOperacional Tipos de Remuneração% Remuneração Funcional (por cargo) Remuneração Funcional + Habilidades e/ou Competências Remuneração por Habilidades e/ou Competências Participação Acionária Participação nos Lucros ou Resultados 6671 Previdência Privada Remuneração Variável (bônus, gratificações) Remuneração Variável para a área de Vendas(comissões,prêmios, outros) Deloitte, 2003

79 Sistema de Recompensas Fatores extrínsecos Fatores intrínsecos Custo/ competitividade Vínculo com estratégia Disponibilidade de profissionais Fatores legais Economia Fatores que influenciam no desenho da Remuneração

80 Remuneração funcional - princípios EQUIDADE INTERNA EQUIDADE EXTERNA Hierarquização e valor relativo dos cargos ESTRUTURA ORGANIZACIONAL REMUNERAÇÃO FIXA Monitoração e equiparação com mercado

81 Elaboração Plano de Cargos & Salários n Comunicação da Política n Análises do ajuste por área de RH 5. Viabilidade n Avaliação de Cargos n Consolidação das Avaliações n Análise da Estrutura de Cargos n Arquitetura do programa n Análise de Custo 1. Entendimento do Negócio 2. Estrutura de Cargos n Análise da Consistência Interna n Análise da Consistência Externa – Pesquisa Salarial n Análises Individuais e Globais 3. Consistência da Remuneração 4. Política de Remuneração n Planejamento e levantamento de informações preliminares n Comunicação do Projeto n Entrevistas com Executivos n Descrição de cargos n Consolidação das descrições William M. Mercer,2000

82 Como elaborar descrições de cargos Diferentes Métodos ObservaçãoQuestionáriosEntrevistas Acompanhamento da execução dos trabalhos e registro das atividades, complementada com perguntas ao ocupante do cargo Ocupantes respondem perguntas sobre suas atividades, requisitos, características, condições de trabalho, etc. Questões estruturadas ou não. Feita com próprio ocupante do cargo (e também com superior hierárquico). Roteiro pré-definido.

83 Pesquisa salarial EtapasConsiderações Definição dos cargos a serem pesquisados Por representatividade (importância na estrutura, maior número de ocupantes) Definição das empresas participantes Locais x nacionais x globais Concorrentes x parceiros x fornecedores Faturamento x número de empregados Contato com empresas escolhidas para convite Contrapartida para participação Elaboração do caderno para coleta de dados Informações sobre remuneração total e práticas usuais de RH Qualidade para assegurar critérios de comparação Coleta de dadosPresencial x à distância ( /internet, telefone, correio) Tabulação dos dadosEstatística descritiva Análise dos resultadosRecomendações para política RelatóriosPara empresa patrocinadora Para empresas participantes Sigilo dos dados

84 Política salarial AspectosConsiderações Faixa salarialformato das faixas salário de admissão: normalmente no início da faixa Progressõeshorizontal: aumento salarial na faixa com mesmo cargo vertical ou promoção: passagem para outro cargo em grau superior critérios para progressões/promoções e enquadramento na faixa na promoção Posição no mercado ponto da faixa que deve coincidir com curva de mercado época de revisão das estruturas Estrutura de cargos avaliação e reavaliação de cargos criação de novos cargos Reajustes coletivos de salário condições de aplicação implicações dos aspectos legais

85 Remuneração vinculada ao desempenho pela recompensa ao esforço realizado para alcançar determinado resultado (Wood Jr., 1996) Compensação que flutua de acordo com o alcance pelos empregados de padrões pré- estabelecidos como fórmulas, objetivos individuais ou de grupos ou ganho da organização (Martocchio, 1998) Remuneração Variável

86 PrincípiosRemuneração Variável DesempenhoRecompensa Da organização Dos grupos/áreas Das pessoas Formas de remunerar desempenho Incentivo à melhoria contínua Custo fixo x variável Foco estratégico Partilha resultados

87 Modelos Incentivo individual ou grupal Pagamentos não incorporados ao salário base Valores pagos ao final de determinado período Sistemas de curto ou longo prazo Valores pagos a partir de critérios previamente definidos Direcionado para os elegíveis de acordo com o programa específico

88 Modelos Distribuição de ganhos. Foco na área industrial em função do aumento da produtividade e redução de custos Gainsharing Incentivos individuais/grupos Incentivos para vendas Incentivos de longo prazo Participação nos lucros e resultados Outras formas Bônus, gratificações com base em objetivos individuais/grupais. Melhoria de desempenho, projetos, produtos Planos de ciclo curto em função de metas de vendas ou faturamento pré-estabelecidos Programas baseados em ações (direito de compra) como meio de retenção de pessoas-chave Lei 10101/2000. Prevê proatividade das empresas na elaboração de programas de participação de seus lucros e ou resultados Premiações não financeiras. Lump-sum (pagamento periódico do aumento por mérito)

89 Exemplo 1 Incentivo de longo prazo em empresa de telecomunicações Objetivo: reconhecimento do desempenho excepcional dos executivos Elegíveis: diretores, gerentes e supervisores com pelo menos 4 meses no cargo e 6 meses de vínculo efetivo com a empresa Plano de objetivos: desafiadores e importantes para o negócio corporativos: no mínimo 90% de atingimento família profissional: 100% de atingimento de pelo menos um objetivo individuais: acordados com próprio diretor/gerente da área

90 Exemplo 2 Plano de metas por equipe: empregado remunerado pelos resultados Equipe: formada por pessoas de um mesmo ciclo ou processo. Tem metas próprias Metas definidas e negociadas a cada 6 meses: Diminuir custos operacionais Melhorar utilização de equipamentos Reduzir perdas (rendimento do processo) Aumentar qualidade do produto Atender a programação (entrega) Resultado transformado em pontos Intervalos de pontos correspondem a % do salário nominal. Máximo de 50% Bônus de segurança: ênfase na ausência de acidentes

91 PLR – Lei /2000 Negociado entre a empresa e seus empregados, mediante: Comissão escolhida pelas partes, integrada, também, por um representante indicado pelo sindicato da respectiva categoria; Convenção ou acordo coletivo Regras claras e objetivas quanto as características do plano: índices de produtividade, qualidade ou lucratividade da empresa Programas de metas, resultados e prazos, pactuados previamente O instrumento de acordo deve ser arquivado no sindicato dos trabalhadores É vedado o pagamento de qualquer antecipação ou distribuição de valores em periodicidade inferior a um semestre civil, ou mais de duas vezes no mesmo ano civil.

92 Remuneração variável - considerações Tendência de aumento da parte variável da remuneração Controle e ação direta das pessoas sobre indicadores e resultados Tempo entre esforço para alcance do resultado e recebimento da recompensa Dimensionamento dos objetivos, metas e indicadores Sistema de gestão integrado que permita monitoramento Alcance e limitações como mecanismo de atração e retenção das pessoas nas organizações

93 Gestão por Competências Gestão de Pessoas Gestão estratégica COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAISINDIVIDUAIS Entregas esperadas das pessoas devem estar focadas no que é essencial para a organização

94 Desenho de remuneração e competências Levantar as informações relacionadas à intenção estratégica da empresa Identificar as competências essenciais da organização Desdobrar competências essenciais (coletivas) em cada área e processo Desdobramento final das competências grupais em competências individuais

95 Capacidade de gerar necessidades para os clientes, de forma proativa e arrojada. Ser capaz de influenciar a decisão de compra do cliente Ouvir o cliente para identificar suas necessidades Demonstrar pró-atividade (atitude de prevenir-se, antecipar-se aos fatos e tomar iniciativas) Buscar aprimoramento contínuo Apresentar determinação e persistência Transmitir domínio (segurança) sobre sua área de atuação Exemplo 1 - ATITUDE VENDEDORA COMPORTAMENTOS ASSOCIADOS E RESULTADOS OBSERVÁVEIS

96 1. Aquisição Atento a identificar só as demandas explícitas do cliente Minimiza a sua responsabilidade diante da insatisfação do cliente Foca o esforço na própria competência e não nas necessidades do cliente 3. Realização 4. Destaque 5. Excelência Identifica e compreende de forma efetiva as demandas explícitas do cliente Apresenta para o cliente soluções estandardizadas Fornece soluções parcialmente adequadas aos resultados esperados Mantém o cliente informado de progressos e / ou desvios procurando as adaptações necessárias Mantém e monitora a satisfação dos clientes e o custo-benefício da solução Questiona constantemente os clientes sobre suas necessidades e aspirações Convence o cliente da solução mais adequada ao caso visando resultados efetivos É flexível em suas soluções aceitando contra-propostas dos clientes quando necessário 4. Monitora Compromete-se com os resultados das soluções propostas Compara suas propostas com as soluções encontradas pelo cliente e pelo mercado, definindo as mais adequadas em função do custo e perspectivas dos clientes Negocia sua solução internamente, envolvendo a outros se necessário, a fim de satisfazer às expectativas do cliente Cria canais de comunicação com o cliente garantindo a sua disponibilidade e acompanhamento Mantém relacionamento com o cliente, antecipando-se às suas necessidades e melhorando produtos e serviços Trabalha numa perspectiva de médio e longo prazos, visando melhorias relacionais com os clientes Participa do processo de decisão do cliente e a sua opinião é considerada em função de sua credibilidade diante do mesmo Agrega valor à solução, propondo inovações que excedem às expectativas iniciais do cliente Assume a responsabilidade pelos desvios nos acordos e compromissos, iniciando ações corretivas imediatas e eficazes. 2. Aplicação Exemplo 1 - níveis

97 Remuneração x competências – considerações Modelos organizacionais utilizam dimensões de conhecimentos, habilidades e atitudes Arranjos híbridos de competências e modelo baseado em cargos Remuneração atrelada ao desempenho Desafio na mensuração dos aspectos intangíveis Em que medida uma dada competência definida para uma função pode ser identificada na ação de seu ocupante? Qual a relação que a competência mantém com o resultado?

98 Variedade de benefícios Assistência Médica - padrão Livre EscolhaAutomóvel ImportadoAluguel de residências Assistência Médica ConveniadaBlindagem de automóveisAuxílio no aluguel Seguro de VidaIPVA do automóvel Transporte fornecido pela empresa Seguro de Vida em grupo Gasolina ou Tíquete Combustível Motorista contratado pela empresa Assistência OdontológicaManutenção do automóvel Cartão de Crédito Empresarial para despesas pessoais Tíquete refeiçãoSeguro do AutomóvelMensalidade de clubes Restaurante na empresa Estacionamento (no local de trabalho ou convênio)Stock-Options Tíquete Alimentação (compras em Supermercado)Previdência PrivadaAcademia de ginástica Cesta básica Auxílio para creche ou para babá Segurança contratado pela empresa Financiamentos e Empréstimos para quaisquer finalidadesAssistência Farmacêutica Viagens Turísticas (incluindo passagem e hospedagem) Automóvel Nacional Bolsa de Estudos / Crédito EducativoAuxílio funeral Estudos de Pós-Graduação / MBA Cursos de IdiomasInstrução dos Filhos / Auxílio Escolar Catho, 2004

99 Planos de benefícios - etapas Estabelecer objetivos e estratégias dos benefícios Envolver participantes (empregados e sindicatos) Comunicar benefícios/desenvolver programa de comunicação Monitorar custos

100 Benefícios flexíveis - modelos Plano de verba individual: empregados têm opção de compra de qualquer benefício única restrição é o total de verba disponível Plano com pacote mínimo comum: todos empregados recebem pacote mínimo de benefícios: assistência médica/odontológica, seguro de vida e outros pacote adicional é construído pelo empregado em função da verba

101 Benefícios flexíveis - atrativos Flexibilidade aos empregados na escolha dos benefícios Maior eficácia na gestão dos custos de benefícios Melhor percepção do valor real do benefício Visão integrada dos componentes da remuneração Melhoria do nível de satisfação dos empregados

102 Benefícios flexíveis - restrições Escolha do empregado pode não contemplar benefícios essenciais (do tipo assistencial) Controle das alterações na cesta de benefícios de tempos em tempos Processo operacional/administrativo para controle dos benefícios pelos empregados Despesas tendem a aumentar na implantação do modelo, com previsão de estabilizar após certo período

103 Carreira

104 Princípio básico A carreira deve ser pensada como uma estrada que está sendo sempre construída pela pessoa e pela empresa, com compromissos acertados mutuamente. ( DUTRA, 2002 ) PESSOAS PAPEL DE GERIR SUA CARREIRA EMPRESA PAPEL DE ESTIMULAR E APOIAR AS PESSOAS EM SEU PROCESSO DE ENCARREIRAMENTO.

105 Aspectos Importantes Relação Empresa Empregado TRANSPARÊNCIA HONESTIDADE DE INTENÇÕES CLAREZA DAS REGRAS SENTIMENTO DE SEGURANÇA

106 Estrutura de Carreira Define a sucessão de posições, sua valoriza- ção e os requisitos de acesso a elas. TIPOS BÁSICOS Em linha Em rede Dupla paralela Paralela múltipla Paralela em Y

107 Estrutura através de cargos: advém do próprio plano de cargos e salários tendência: descrições de cargos mais amplas foco na capacitação do indivíduo carreira: requisitos de qualificação e maturidade Estruturas em Linha

108 Estrutura mais encontrada nas empresas Estruturas em Linha Gerente Coordenador Analista Sênior Analista Júnior

109 Estrutura em Linha - limitações Dentro da carreira a pessoa não tem opções para outras trajetórias devendo subordinar-se às determinações da empresa O topo não oferece alternativas para quem tem perfil técnico Pouco adequadas a empresas que exigem maior mobilidade na recolocação de pessoas

110 Estrutura em Rede Apresenta várias opções para cada posição da empresa permitindo à pessoa estabelecer sua trajetória a partir de critérios de acesso previamente definidos Direção Gerente de Processos Industriais Analista de Processos Sênior Analista de Processos Júnior Gerente de Produção Analista Sênior de Vendas Analista Júnior de Vendas Gerente de Vendas Representante de Vendas

111 Estrutura em Rede Limitações Trajetórias conduzem, não importa o caminho, para os níveis gerenciais Caminhos pré-estabelecidos pela empresa Dificuldades para adequar as expectativas das pessoas às necessidades da empresa Pouca mobilidade para reconfigurar estruturas organizacionais, pois alterar isso significa alterar estrutura

112 Estruturas Paralelas Base Gerencial Técnico Maiores níveis de remuneração e de reconhecimento oferecidos pela empresa garantidos em qualquer uma das direções escolhidas

113 Tipo de carreira em Y concilia diferenciação através da natureza do trabalho e das pessoas Base: início da carreira do profissional técnico Braço técnico Braço gerencial Estruturas Paralelas

114 braço técnico pode tornar-se depositário de gerentes mal sucedidos dificuldades em garantir equidade entre braços possibilidade de injustiça e ressentimentos Estruturas Paralelas Limitações

115 Carreiras por competências e habilidades Progressão tende a ser horizontal, isto é, a evolução se dá por meio da conquista de certificação de habilidades e/ou competências Esforço do empregado em adquirir novas habilidades/competências podendo ser medido por padrões preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento Necessidade de organização e das equipes de trabalho

116 Categorias de Carreiras OPERACIONAIS- carreiras vinculadas às atividades fins da empresa. Grande mobilidade e baixo aproveitamento interno. Ex: call centers PROFISSIONAIS – carreiras não são definidas pela estrutura organizacional. GERENCIAIS – carreiras ligadas às atividades de gestão da empresa.

117 Momentos da Carreira INÍCIO - Definição dos requisitos e condições de acesso à carreira. CRESCIMENTO – Com exceção das empresas mais bem estruturadas, as demais deixam as pessoas completamente abandonadas. FINAL – Organizações e as pessoas não têm clareza sobre o final da carreira.

118 Importante Natural resistência das pessoas para o planejamento de suas vidas profissionais. As pessoas tendem a guiar a carreira mais por apelos externos (remuneração, prestígio, status) do que pelas preferências pessoais. Em momentos de escassez de empregos as pessoas tornam-se mais preocupadas em planejar suas carreiras. Quando pensamos em nossas carreiras, nossa cabeça deve estar no amanhã.

119 Talento PP T AM M DESEMPENHO POTENCIALPOTENCIAL T = Talentos Alto potencial Desempenho correspondente ao esperado PP = Potencial Prodígio Alto potencial Desempenho abaixo do esperado M = Mantenedores Potencial baixo e Bom desempenho AM= Abaixo da média Baixo potencial Mau desempenho

120 O que é talento? TALENTO – Pessoa que traz em sua bagagem um conjunto privilegiado de competên- cias, isto é, conhecimen- tos, habilidades e atitu- des, que a diferencia de outra. Pessoa que traz em sua bagagem um conjunto privilegiado de competên- cias, isto é, conhecimen- tos, habilidades e atitu- des, que a diferencia de outra. Stewart (1998), utiliza o termo de forma mais restrita. O verdadeiro capital humano são os colaboradores que se diferenciam e que desenvolvem atividades que agreguem valor para a organização. Desempenham PAPÉIS INSUBSTITUÍVEIS tornando-os PESSOAS INSUBSTITUÍVEIS Stewart (1998), utiliza o termo de forma mais restrita. O verdadeiro capital humano são os colaboradores que se diferenciam e que desenvolvem atividades que agreguem valor para a organização. Desempenham PAPÉIS INSUBSTITUÍVEIS tornando-os PESSOAS INSUBSTITUÍVEIS FOCO NO DESEMPENHO E POTENCIAL

121 Causas para escassez de talentos Aprofundamento da globalização; Transição da sociedade industrial para pós-industrial. Crescimento acelerado da economia mundial; Avanço da tecnologia; Necessidade constante de inovação; Fortalecimento da economia da China; Aposentadoria de executivos.

122 Conceito Integrado A captação e Seleção é uma das primeiras etapas do processo de Gestão de talentos. Numa visão moderna, torna-se necessário uma visão integrada entre os processos. Captação e Seleção Desenvolvimento Retenção

123 Como localizar um talento A capacidade, o talento das pessoas tem a ver com: O que se é capaz de fazer para conduzir um trabalho e realizá-lo; A capacidade para conduzir ou propor um plano; A capacidade para superar obstáculos à luz das circunstâncias; Capacidade para lidar com a complexidade ; O grau de abstração em relação ao ambiente (do concreto, visível até o imaginado, cogitado – tendências, leis, políticas, concorrência, fatores econômicos) Aquilo que se faz quando não se sabe o que fazer.

124 Estratégias para Captar e Selecionar Talentos Definição de uma política voltada para talentos Venda de uma imagem positiva e real da organização para o mercado; Orientação para o cliente interno Melhor concentração dos esforços de captação e seleção; Atração de candidatos passivos; Captação como processo contínuo; Automatização do processo de captação e seleção; Orientação da seleção para competências e performance; Avaliação de resultados.

125 A consultoria Accenture realizou uma pesquisa mundial para descobrir o que uma empresa deve oferecer para atrair talentos. Os cinco fatores que os entrevistados mais procuram num potencial empregador 1 –Trabalho interessante e desafiador 60% 2 – Reconhece e premia os resultados 58% 3 – Crescimento rápido na carreira 44% 4 – Empresa financeiramente saudável 42% 5 – Valoriza as pessoas 42% Fonte: Revista Exame (2007). Fatores de Atração de Talentos

126 Outro estudo realizado pela Boucinhas & Campos Consultores, aponta os seguintes fatores como atrativos pelos entrevistados. 1 –Imagem da empresa 28% 2 – Superar novos desafios 24% 3 – Pacote de benefícios 18% 4 – Bom clima organizacional 12% 5 – Política de T&D 12% 6 - Salário O ponto comum entre as pesquisas é que o salário não é O elemento principal de atratividade entre os talentos.

127 Estratégias de Manutenção/Retenção de Pessoas Plano de carreira MBA no exterior Plano de ações Remuneração agressiva Bônus Treinamentos no exterior

128 Gestão de Talentos As organizações mais modernas propõem uma atuação integrada da área de Recursos Humanos, com foco em estratégias organizacionais e em competências. Dentro desse conceito, a Gestão de Talentos é um enfoque estratégico que visa criar valor para o acionista, cliente, empregado e sociedade, à partir da captação, seleção, retenção e desenvolvimento do talento individual e organizacional.

129 Gestão de Talentos- Operacionalização Identificação das estratégias da Organização Análise das necessidades Definição dos Perfis de Competências Captação Retenção Programas Retenção Motivação Desenvolvimento

130 Mapeamento de Talentos Assessment Centers – Instrumento que objetiva levantar o potencial de realização e conhecer os gaps de desenvolvimento de cada indivíduo. São utilizados técnicas diversas: Simulações de problemas empresariais Discussões em grupo Jogos Feedback e elaboração PDI - Plano Desenvolvimento Individual de Competências, auto-gerido com apoio da organização. Ações de desenvolvimento Coaching,

131 Banco de Talentos Estrutura flexível e diversificada, com uma variedade de: HabilidadesBackgrounds Interesses

132 Obrigada!


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