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Em cadeias de suprimentos convencionais, cada etapa do processo tende a estar dissociada das outras. Até em uma mesma companhia, a tendência é que as.

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2 Em cadeias de suprimentos convencionais, cada etapa do processo tende a estar dissociada das outras. Até em uma mesma companhia, a tendência é que as diferentes funções procurem otimizar seu próprio desempenho.

3 Conseqüentemente, as interfaces entre as companhias e entre funções nessas empresas vão se caracterizar por estoques e/ou intervalos de tempo. O resultado disso é que o tempo, em toda a extensão do canal, torna- se longo, a responsividade, baixa, e os custos totais, maiores.

4 Para superar esses problemas é evidente que a cadeia de suprimentos precisa atuar como uma rede sincronizada – e não como uma série de ilhas separadas. A sincronização implica que cada etapa na cadeia esteja conectada a outra e que todas elas marchem no mesmo ritmo. O modo como as organizações em uma cadeia de suprimentos podem se conectar é por meio de informação compartilhada.

5 A informação a ser compartilhada entre parceiros em uma cadeia de suprimentos inclui dados sobre demanda e previsões. Programações de produção. Detalhes quanto ao lançamento de novos produtos e mudanças na lista de materiais.

6 Para possibilitar esse grau de visibilidade e transparência, a sincronização requer alto nível de alinhamento de processos, o que demanda alto nível de trabalho colaborativo. Adiante, retornaremos a essas questões.

7 Os itens a seguir indicam alguns processos fundamentais que precisam estar conectados, a montante e a jusante, para que ocorra a sincronização da cadeia de suprimentos. Planejamento e programação; Design; Lançamento de um novo produto; Gerenciamento do pedido; Aquisições e compra de matéria-prima.

8 O negócio expandido e a cadeia de suprimentos virtual A natureza dos negócios vem mudando. Hoje, cada vez menos fronteiras nos negócios, o que significa que as barreiras funcionais internas estão sendo eliminadas em favor de um gerenciamento horizontal de processos. Externamente, a separação entre fornecedores, distribuidores, clientes e a empresa está aos poucos diminuindo.

9 Essa idéia de negócio expandido, que tem transformado nosso pensamento sobre como as organizações competem e como as cadeias de valor podem ser reformuladas. Subjacente ao conceito de negócio expandido, há amplo fluxo de informações que tornam comuns. É o uso da informação compartilhada que permite ao gerenciamento horizontal, multifuncional, tornar-se uma realidade.

10 Mais importante ainda é a informação compartilhada entre parceiros da cadeia de suprimentos, que possibilita o fluxo responsivo de produtos de uma extremidade a outra do canal. O que agora passou a ser chamado de negócio ou cadeia de suprimentos virtual é, com efeito, umas série de relações entre parceiros, baseada na troca de informações com valor agregado.

11 Assim, a cadeia de suprimentos torna-se um conjunto de organizações com objetivos comuns, que traz forças específicas para a criação de valor global e para o sistema de entrega de valor. Esse processo está sendo acelerado à medida que continua a tendência à terceirização. Essas parcerias podem não durar o tempo todo – é bem provável que existam apenas para explorar uma oportunidade específica de mercado -, mas serão contínuas e verdadeiramente sinérgicas.

12 O papel da informação na cadeia de suprimentos virtual Permite a compressão do tempo e do espaço, mediante a capacidade de conectar o cliente diretamente como o fornecedor, e este poderá reagir, por vezes em tempo real, às mudanças que ocorram no mercado.

13 A internet, sob muitos aspectos, transformou os meios pelos quais os integrantes da cadeia de suprimentos podem conectar-se uns aos outros. Ela proporciona um veículo perfeito para o estabelecimento da cadeia de suprimentos virtual.

14 Não só permitindo o acesso a vastos mercados globais a um custo mínimo e proporcionando aos clientes encurtar extraordinariamente o tempo de busca e reduzir os custos da transação, mas também possibilitando que diferentes organizações em uma cadeia de suprimentos compartilhem informações entre si a um custo muito menor.

15 Organizações com diferentes sistemas internos de informação podem agora acessar dados dos clientes a respeito de vendas ou uso do produto e podem utilizar essa informação para gerenciar o reabastecimento e alertar seus fornecedores sobre futuras necessidades.

16 Começamos a vislumbrar a emergência de sistemas logísticos integrados que conectam as operações do fornecedor de um lado, e do cliente, do outro. As empresas já podem literalmente conectar o reabastecimento do produto no mercado com sua operações dos fornecedores, graças ao uso de informação compartilhada.

17 Implicações para a Logística Segundo a filosofia de sincronização, a necessidade é por pequenas remessas efetuadas com mais freqüência, e pelo atendimento pontual das necessidades do cliente. O desafio para o gerenciamento logístico é encontrar meios pelos quais essas novas necessidades possam ser atendidas, sem que haja aumento nos curtos.

18 Logística de resposta rápida Uma conseqüência da filosofia de sincronização emergiu recentemente com o título de logística de resposta rápida. A idéia básica por trás da resposta rápida é que, a fim de colher as vantagens da competição baseada no tempo, é necessário desenvolver sistemas responsivos e velozes.

19 O que tornou possível a RR foi o desenvolvimento da tecnologia da informação e, particularmente, o surgimento do intercâmbio de dados por internet, o código de barras, o uso de sistemas de ponto- de-vendas eletrônico com scanners a laser e assim sucessivamente.

20 Os sistemas de resposta rápida começaram a surgir no setor de moda e de vestuário, no qual os custos dos sistemas tradicionais baseados em estoque, relativos a prévias decisões de compra por parte dos compradores, podem ser consideráveis.

21 Grandes vantagens poderiam ser obtidas para todas as partes da cadeia de suprimentos se o conceito de RR fosse adotado ao longo de toda ela. Assim, no caso da moda, a meta deveria ser conectar as vendas no varejo com os fabricantes de roupas, que, por sua vez, estão ligados à indústria têxtil, os quais estão ligados aos fornecedores de fibras.

22 Estratégias de produção para resposta rápida A chave para a flexibilidade na manufatura não está apenas na tecnologia, embora isso possa contribuir extraordinariamente para seu alcance. O principal obstáculo para a flexibilidade é o tempo necessário à mudança; para mudar de um nível de volume para o outro e mudar de uma variante para outra.

23 O que de fato estamos vendo é uma mudança radical em relação ao modelo de economias de escala, que é baseada em volume, e implica longos períodos de produção com poucas conversões, para o modelo de economias de escopo, baseadas na produção de pequenas quantidades em maior variedade, daí a necessidade de mais conversões.

24 As vantagens de marketing trazidas por essa flexibilidade são consideráveis. Significa que, de fato, a empresa pode atender às necessidades específicas de múltiplos clientes, e, em vez do velho lema do Modelo Henry Ford, podemos oferecer níveis ainda maiores de customização.

25 Muitas empresas agora estão procurando construir cadeias de suprimentos para apoiar uma estratégia de marketing de customização em massa. A idéia por trás disso é que, em muitos mercados, os clientes de hoje cada vez mais demandam soluções dirigidas especialmente para suas necessidades específicas.

26 O desafio é encontrar meios de atingir essa mês de meta de marketing sem aumentar o estoque de produtos acabados e sem incorrer nos altos custos de produção normalmente associados ao produto sob encomenda. Muitas vezes, isso pode ser feito adiando-se a configuração ou montagem final do produto, até que se conheça a real necessidade do cliente.

27 Em outros casos, alta tecnologia na forma de projeto auxiliado por computador/manufatura auxiliada por computador (CAD/CAM) pode oferecer os meios para a customização em massa.

28 Dinâmica de sistemas Logísticos Muitas empresas que produzem para o consumidor final e gastam bastante com promoções comerciais não percebem os custos reais dessas atividades.

29 Em primeiro lugar, há uma perda de lucro em virtude do próprio desconto, e depois vem o custo não aparente da perturbação do sistema logístico. Consideramos primeiro a perda de lucro. O segundo impacto da atividade promocional no lucro é o potencial que proporciona para disparar o efeito da aceleração, e assim criar um efeito Forrester ao longo de todo o canal logístico.

30 Forrester construiu um modelo de sistema de produção/distribuição que envolve três níveis no canal de distribuição: estoque para o varejo, estoque para o distribuidor e estoque para a fábrica. Cada um desses níveis era interconectado por meio de fluxos de informação e fluxos de produtos.

31 O que se torna evidente com essa modelagem de sistemas complexos é que pequenas perturbações em umas parte do sistema podem ser rapidamente amplificadas à medida que o efeito se propaga no canal.

32 Um dos benefícios de um sistema com resposta rápida é que, ao conectar o caixa do varejo ao ponto de produção, por meio de transferência eletrônica de dados, o efeito poderá ser drasticamente reduzido. Esse fato, por si só, mais do que justificaria o investimento inicial em sistemas logísticos de informação, que ligam o comprador ao fornecedor.

33 Colaboração na cadeia de suprimentos Nenhum dos benefícios do fornecimento sincronizado poderá ser alcançado sem altos níveis de colaboração ao longo da rede. Um dos primeiros problemas na relação baseada apenas em negociações de preço é com a qualidade. O fornecedor procura minimizar os custos e oferecer somente a especificação básica.

34 Em um nível mais tangível, aqueles clientes que passaram para o fornecimento sincronizado, com a conseqüente necessidade de entregas just-in-time, descobriram que é simplesmente impraticável gerenciar remessas de suprimentos de vários fornecedores.

35 Quanto mais próxima a relação entre comprador e fornecedor, mais provável será que os conhecimentos de ambas as partes possam ser aplicados em benefício mútuo. Por exemplo, muitas empresas perceberam que ao cooperar com os fornecedores poderão melhorar o design do produto, adicionar maior valor aos componentes e, geralmente, descobrir meios mais eficientes de trabalhar em conjunto.

36 O novo paradigma competitivo é que cadeia de suprimentos compete com cadeia de suprimentos e o sucesso de qualquer empresa dependerá de como ela gerencia suas relações na cadeia de suprimentos.

37 Estoque Gerenciado pelo Fornecedor O cliente, em vez de fazer pedidos, compartilha informação com o fornecedor. Essa informação diz respeito ao uso real ou às vendas de seu produto, seu atual estoque disponível, e detalhes de qualquer atividade adicional de marketing, tais como as promoções.

38 Com base nessa informação, o fornecedor assume a responsabilidade pelo reabastecimento do estoque. Não se recebe nenhum pedido, mas em vez disso, é dada uma indicação pelo cliente dos limites, superior e inferior, de estoque que desejam manter disponível.

39 O benefício para o cliente é que os níveis de estoque podem ser significativamente reduzidos, ao mesmo tempo que diminui o risco de falta de estoque.

40 Ezequiel, Gabriel, Felype & Kaio – CTLV1


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