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Gestão Estratégica A ferramenta de desenvolvimento para o setor público 34º CONGRESSO DE TÉCNICOS CONTABILISTAS E ORÇAMENTISTAS PÚBLICOS - ACOPESP ÁGUAS.

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1 Gestão Estratégica A ferramenta de desenvolvimento para o setor público 34º CONGRESSO DE TÉCNICOS CONTABILISTAS E ORÇAMENTISTAS PÚBLICOS - ACOPESP ÁGUAS DE LINDÓIA/SP Outubro/2013 Colaboração Tribunal de Contas do Estado de São Paulo GET - Gestão Estratégica do TCESP Para alcançar melhores resultados sociais

2 Planejamento Estratégico Agenda Definição (O que é/Quem utiliza) Objetivo (Pra que serve) Desenvolvimento (Como funciona) Etapas Metodologia Gerenciamento de Projetos

3 Planejamento Estratégico – O que é O Planejamento estratégico é um processo gerencial que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à instituição e sua evolução esperada. Também considera premissas básicas que a instituição deve respeitar para que todo o processo tenha coerência e sustentação.

4 Planejamento Estratégico – Quem usa

5 Planejamento Estratégico - Não usa

6 Planejamento Estratégico – O que falam O secretário de Finanças e Orçamento de Laranjeiras do Sul/PR, Marcelo Passarin, destaca que um dos pontos positivos na realização do planejamento estratégico foi, justamente, o envolvimento dos servidores públicos. (2013) Funcionários de carreira, que há anos trabalham na Prefeitura, tiveram a oportunidade de falar e trazer toda a sua experiência. Isso contribuiu em todo o processo para realizar o planejamento estratégico, o que torna o ambiente muito mais colaborativo. Nesse primeiro ano, nós vamos adequar as ações ao orçamento que já estava previsto pela outra gestão para a Prefeitura. Mas, a partir do ano que vem, queremos dar a nossa cara às ações. Iniciativas como realizar um planejamento estratégico rompem a barreira eleitoral dos quatro anos, porque criam sustentabilidade, disse Marcelo Passarin. Para o secretário de Governo e Gestão, Gizélio Linhares, é preciso desmistificar que na administração pública não há planejamento. Trazer essa parceria com o Sebrae/PR, para realizar um planejamento estratégico do ponto de vista do desenvolvimento sustentável de Laranjeiras do Sul, foi fundamental. É preciso pensar não só nos próximos quatro anos, mas como queremos a cidade para os próximos 20 anos, como a comunidade colherá esses frutos, avalia Gizélio Linhares.

7 Planejamento Estratégico – O que falam O treinador da seleção brasileira masculina de vôlei, Bernardinho, abriu a programação de palestras do Fórum. Um dos mais vitoriosos treinadores do mundo, com seis medalhas olímpicas no currículo, Bernardinho apresentou uma série de exemplos de histórias de sucesso para demonstrar a importância do trabalho em equipe e de uma liderança positiva como chaves para o êxito de suas equipes. Um grande líder não pode permitir transgressões em uma equipe. Tem que tutelar os valores e princípios positivos. É preciso ter transparência, passar confiança e ter proximidade com os atletas. Além disso, é necessário instigar o inconformismo, sempre buscar algo maior, destacou o brasileiro. Obstinado e detalhista, Bernardinho confessou que detesta perder. Para manter-se sempre no topo, o treinador defende princípios básicos: trabalho, foco e determinação. E relembrou um lema: A vontade de se preparar tem de ser a maior do que a de vencer. (Bernardinho – técnico da seleção brasileira de vôlei) É importante ter metas, mas também é fundamental planejar cuidadosamente cada passo para atingi-las. (Bernardinho) Com talento ganhamos partidas; com trabalho em equipe e inteligência ganhamos campeonatos. (Michael Jordan)

8 Planejamento Estratégico – Pra que serve Somente para documentar uma decisão e o que uma instituição quer ser a médio e longo prazo? Somente para declarar a missão, visão e valores (princípios) de uma instituição? Afinal, pra que serve um planejamento estratégico no setor público?

9 Alinhar os resultados com objetivos estratégicos (efetividade, satisfação social); Alinhar metas com resultados (eficácia); Convergir esforços comuns entre setores (eficiência e economicidade); Instituir e/ou melhorar processos administrativos (eficiência e economicidade) Reter e potencializar os ativos humanos(inovação e aprendizado) Controlar riscos (financeiros, externos, internos, políticos) Planejamento Estratégico – Pra que serve

10 Premissas Integrar o processo de planejamento municipal Plano Diretor Planos Municipais (Assistência, Saúde, Saneamento, Resíduos, Criança/Adolescente/Jovem, Idoso..) Plano Plurianual Lei de Diretrizes Orçamentárias Lei Orçamentária Anual

11 Como funciona - Etapas 1.Formulação da Estratégia, onde são estabelecidas as declarações estratégicas (Missão, Visão de Futuro e Valores), análise situacional do ambiente interno (Pontos Fortes e Fracos) e do ambiente externo (Ameaças e Oportunidades). 2.Tradução da Estratégia, quando a Visão de Futuro é traduzida em objetivos estratégicos, indicadores e metas e são definidos os projetos(iniciativas) para alcançar essas metas, construindo assim o chamado Mapa Estratégico. 3.Execução da Estratégia, com a implantação das iniciativas estratégicas e o monitoramento contínuo, controle e avaliação de seus resultados.

12 Etapas adotadas no TCE/SP

13 Etapa 1 - Missão Missão: Objetivo fundamental de uma instituição, consiste na definição de seus fins estratégicos gerais, traduz-se numa filosofia básica de atuação. Deve ser breve e simples para fácil entendimento, flexível para durar mais tempo, focalizada nos clientes, desafiadora, alcançável e motivadora.

14 Exemplos de missões declaradas Tribunal de Contas do Estado de São Paulo – TCE/SP Fiscalizar e orientar para o bom e transparente uso dos recursos públicos em benefício da sociedade. Conselho Regional de Desenvolvimento - Corede Promover o desenvolvimento regional, harmônico e sustentável, através da integração dos recursos e das ações de governo na região, visando à melhoria da qualidade de vida da população, à distribuição equitativa da riqueza produzida, ao estímulo à permanência do homem em sua região e à preservação e recuperação do meio ambiente. Prefeitura de Porto Alegre / RS Promover a democracia participativa, a coesão da sociedade e o fortalecimento do espaço público pela articulação e coordenação política, potencializando o capital humano e social.

15 Exemplos de missões declaradas Petrobras Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua. Natura Bem Estar Bem. Coca- Cola Refrescar o mundo. Inspirar momentos de otimismo e felicidade. Criar valor e marcar a diferença. Hospital Instituto do Câncer Dr. Arnaldo Promover a saúde e o bem-estar do paciente oncológico, incentivar a pesquisa científica e qualificar os profissionais da área

16 Etapa 1 - Visão Visão: Estado futuro desejado e alinhado com as aspirações de uma instituição, definido e redigido após responder à questão para onde pretende ir?

17 Exemplos de visões declaradas Tribunal de Contas do Estado de São Paulo – TCE/SP Fiscalizar, orientar e divulgar, em tempo real, o uso dos recursos públicos, priorizando a auditoria de resultados e a aferição da satisfação social, consolidando uma imagem positiva perante a sociedade. Prefeitura Municipal de Porto Alegre / RS Queremos ser referência em desenvolvimento sustentável local, construindo tecnologias sociais inovadoras, respeitando a história e as conquistas da cidade Conselho Regional de Desenvolvimento Sul – Corede Sul Ser a região Gaúcha mais competitiva, solidária e ética, que respeita o meio ambiente e as diversidades, onde os padrões de educação, cultura, saúde e segurança revelam a elevada qualidade de vida e a reduzida desigualdade social da população. Grêmio Foot-Ball Porto Alegrense Estar no primeiro nível do futebol mundial

18 Etapa 1 - Valores Valores: Conjunto de sentimentos que estrutura, ou que se pretende estruturar, a cultura e a prática da organização. Normalmente, os valores surgem agregados à missão, como uma simples relação ou de forma mais elaborada, como crenças ou políticas organizacionais.

19 Exemplos de valores declarados Natura Importância das relações humanas, busca permanente do aperfeiçoamento, compromisso com a verdade, diversidade das partes, busca da beleza, desenvolvimento sustentável, contribuir para a evolução da sociedade. Hospital Instituto do Câncer Dr. Arnaldo Preservar a história e a imagem da Instituição, excelência no atendimento humanizado, ética e transparência, trabalho em equipe de forma integrada, valorização do paciente, compartilhar conhecimentos, reconhecimento e motivação dos colaboradores. Prefeitura Municipal de Porto Alegre/RS Universalização, qualidade, Participação, Transparência, Valorização Funcional e Legalidade

20 Utilizando ferramentas – Matriz SWOT Matriz SWOT ou FOFA : A sigla SWOT, vem das iniciais das palavras inglesas Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças), pois estes são justamente os pontos a serem analisados. Forças e Fraquezas avaliam as variantes no cenário interno; Ameaças e Oportunidades avaliam as variantes no cenário externo.

21 Reconhecimento, identificações e análise de oportunidades, ameaças, forças e fraquezas que alavancam e dificultam o cumprimento da missão da instituição. OPORTUNIDADES: são fatores externos, do ambiente, atuais ou futuras, que se bem aproveitadas, alavancam a instituição. AMEAÇAS: também fatores externos que se a empresa não dominá-los e minimizá-los afetam negativamente a instituição. Utilizando ferramentas – Matriz SWOT

22 FORÇAS: fatores internos, que se otimizados produzem o bom desempenho da instituição. FRAQUEZAS: fatores internos, que devem ser minimizados para não influenciar negativamente a instituição. Utilizando ferramentas – Matriz SWOT

23 OportunidadesAmeaças ForçasFraquezas Fatores Externos Fatores Internos AproveitarAplicar Aproveitar Aplicar EvitarDefenderEvitarDefender ManterUtilizar Manter Utilizar ReverterMudarReverterMudar MATRIZ SWOT (FOFA)

24 Planejamento Estratégico e BSC

25 Componentes do BSC – Balanced Scorecard (Indicadores Balanceados de Desempenho) Mapa estratégico Objetivo estratégico Indicador Meta Plano de ação

26 Etapa 2 – Tradução da Estratégia –TCESP

27 Gestão Estratégica no TCESP Reunião de Coordenadores 13/11/2012 Projetos Descrição (Descrição do projeto destacando iniciativas incluídas) Indicad or Meta 2013/2015 Recursos / Áreas de dependência Financei ro Human o Materia l Sist. / TI Projeto " TCESP nas Redes Sociais" " Redes Sociais": O Brasil é o 1º país no Mundo em adesão às redes sociais. No Brasil, segundo pesquisas, 1 em cada 3 brasileiros estão conectados à Internet. Cerca de 87% dos usuários de Internet utilizam alguma rede social (Twitter, Badoo, Facebook..). Divulgar as ações e difundir a imagem institucional do TCESP por meio dessas ferramentas é uma opção de baixo custo e alto impacto. 1) Definir política de participação do TCESP em redes sociais; 2) Definir grupo de atendimento; 3) Aperfeiçoar ferramentas de acesso... Pesquis ar DTI Aumentar em 25% os acessos (2013) Aumentar em 75% os acessos (2015) Montar comissã o ou definir área respons ável para a elabora ção de propost a de política de particip ação do TCESP em redes sociais Sistema de monitor amento de acessos, aperfeiç oar ferrame ntas existent es. Etapa 2 – Mapa Estratégico –Pelotas/RS

28 Etapa 2 – Objetivos, Indicadores e Metas Segundo passo: Definir objetivos, ou seja, resultados quantitativos e/ou qualitativos a alcançar num determinado espaço de tempo, devem ser desdobrados a partir da visão da instituição e funcionar como condutores do caminho da visão. Objetivos SMART Specific (Específicos): Os objetivos devem ser específicos, claros, concisos e fáceis de entender (não devem ser generalistas). Devem compreender algo que possa ser claramente atingido. Measurable(Mensuráveis): Sendo os objetivos constituídos por desejos ou aspirações, devem ser passíveis de serem avaliados, através da definição de parâmetros (verificar se foram ou não atingidos). Attainable ou Achievable (Alcançáveis): Os objetivos têm que ser alcançáveis. Devem ser definidos de modo congruente com o momento e os recursos. Realistics ou Relevant (Realistas): Os objetivos devem ser tangíveis e realistas, deve existir a possibilidade de poderem vir a ser alcançados. "Relevant" (Relevantes). Time Bound (Tempo): Os objetivos devem ser estabelecidos com um limite temporal bem definido (ou uma série de fases ).

29 Etapa 3 – Execução da Estratégia Zona de conforto; Manutenção do status quo Transparência das atividades, ações, metas, prazos, custos e resultados Comprometimento

30 Etapa 3 – Execução da Estratégia ACABOU !!!!!! Zona de conforto; Manutenção do status quo. COMPROMETIMENTO

31 Etapa 3 – Execução da Estratégia Transparência Objetivos Resultados Metas

32 Etapa 3 – Execução da Estratégia Desenvolvendo e gerenciando projetos e atividades: O que é projeto? Por que gerenciar projeto? Projetos falham? Áreas de abrangência segundo o PMBOK

33 Por que gerenciar projetos? Porque investir tempo e recursos para gerenciar um projeto? O que se ganha quando gerenciamos os projetos? Resposta: Aumentar a chance de projeto ser bem sucedido. Portanto, gerenciamos projetos para: Controlar o escopo; Atender aos prazos; Manter o orçamento; Atingir a qualidade especificada Principais benefícios do Gerenciamento de Projetos: –Execução de orçamentos mais realistas –Adaptação do projeto às necessidades levantadas –Antecipação de situações desfavoráveis –Uso eficiente dos recursos disponíveis Etapa 3 – Execução da Estratégia

34 Então, por que projetos falham?

35 As principais causas que das falhas nos projetos são: Metas e objetivos mal estabelecidos; Pouca compreensão da complexidade do projeto; Dados incompletos e/ou incorretos; Falta de capacidade da Equipe: Falta de liderança do gerente do projeto; Falta de conhecimentos (técnicos/gerenciais). Falta de metodologia: Desconhecimento dos pontos-chaves; Desconhecimento dos riscos; Desconhecimento do impacto das mudanças. Etapa 3 – Execução da Estratégia

36 A falta de gerenciamento pode causar… Etapa 3 – Execução da Estratégia

37 Resumindo: Um projeto bem sucedido é aquele que é realizado conforme o planejado. Ser concluído dentro do tempo previsto; Ser concluído dentro do orçamento previsto; Ter utilizado os recursos (materiais, equipamentos e pessoas) eficientemente, sem desperdícios; Ter atingido a qualidade e o desempenho esperados; Ter sido concluído com o mínimo possível de alterações em seu escopo; Ter sido aceito sem restrições pelo contratante ou cliente; Ter sido empreendido sem que ocorresse interrupção ou prejuízo nas atividades normais da organização; Não ter agredido a cultura da organização. Fonte – Material recebido em treinamento oferecido pela IMPACTA - Planejamento e Gerência de Projetos com ênfase no PMI Etapa 3 – Execução da Estratégia

38 Integração Escopo Tempo Custo Qualidade Recursos Humanos Comunicação Riscos Aquisições

39 Ciclo do Planejamento - Estratégico

40 Planejamento - Estratégico Karina Oliani, enfrentou 55 dias, até se tornar a brasileira mais jovem a chegar ao topo da montanha Everest, a mais alta do mundo, com temperaturas de até -40ºC, ventos de 140km/h e um aniversário comemorado a 7.500m de altura. Tudo o que um sonho precisa para ser realizado é alguém que acredite que ele possa ser realizado. Roberto Shinyashiki

41 Planejamento - Estratégico Paulo Massaru Uesugi Sugiura MUITO OBRIGADO !!!!


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