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Os maiores empregadores do Brasil. O Contexto da Gestão de Pessoas Objetivos Organizacionais Objetivos Individuais Sobrevivência Crescimento sustentado.

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Apresentação em tema: "Os maiores empregadores do Brasil. O Contexto da Gestão de Pessoas Objetivos Organizacionais Objetivos Individuais Sobrevivência Crescimento sustentado."— Transcrição da apresentação:

1 Os maiores empregadores do Brasil

2 O Contexto da Gestão de Pessoas Objetivos Organizacionais Objetivos Individuais Sobrevivência Crescimento sustentado Lucratividade Produtividade Qualidade nos Produtos/Serviços Redução de Custos Participação no Mercado Novos Mercados Novos Clientes Competitividade Imagem no Mercado Melhores Salários Melhores Benefícios Estabilidade no Emprego Segurança no Trabalho Qualidade de Vida no Trabalho Satisfação no Trabalho Consideração e Respeito Oportunidades de Crescimento Liberdade para Trabalhar Liderança Liberal Orgulho da Organização 1.1. Objetivos Organizacionais e Individuais

3 Pessoas como RecursosPessoas como Parceiros Empregados isolados nos cargos Horário rigidamente estabelecido Preocupação com normas e regras Subordinação ao chefe Fidelidade à organização Dependência da chefia Alienação em relação à organização Ênfase na especialização Executoras de tarefas Ênfase nas destrezas manuais Mão-de-obra Colaboradores agrupados em equipes Metas negociadas e compartilhadas Preocupação com resultados Satisfação do cliente Vinculação à missão e à visão Interdependência entre colegas Participação e comprometimento Ênfase na ética e responsabilidade Fornecedores de atividade Ênfase no conhecimento Inteligência e talento 1.3. Pessoas como recursos ou parceiros da organização

4 Fazer corretamente as coisas Preocupação com os meios Ênfase nos métodos e procedimentos Cumprir os regulamentos internos Treinar e aprender Jogar futebol com arte Saber batalhar Ser pontual no trabalho Utilizar métodos de trabalho Não faltar à missa aos domingos Eficiência Fig As diferenças entre eficiência e eficácia Fazer as coisas necessárias Preocupação com os fins Ênfase nos objetivos e resultados Atingir metas e objetivos Saber e conhecer Ganhar a partida de futebol Ganhar a guerra Agregar valor e riqueza à organização Alcançar resultados Ganhar o céu Eficácia Livro: Administração nos Novos Tempos. Chiavenato

5 Figura 8.5. Efic á cia e eficiência segundo Barnard Indivíduo Alcance de objetivos organizacionais Produtividade Qualidade Redução de custos Lucratividade Alcance de objetivos individuais Maior salário e benefícios Promoção pessoal Prestígio Pessoal Segurança no trabalho Eficiência Eficácia Página 229

6 Diferentes autores têm diferentes conceitos sobre Gestão de Pessoas: Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação do desempenho (6). ARH é a função administrativa devotada à aquisição, treinamento, avaliação e remuneração dos empregados. Todos os gerentes são, em um certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles estão envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento (7). ARH é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações (8). ARH é a função na organização que está relacionada com a provisão, treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção dos empregados (9). Conceitos de RH ou de Gestão de Pessoas

7 Modelo de diagnóstico de RH

8 As caracter í sticas dos sistemas organizacionais Dimensões da tecnologia Sistema fechado/mecanístico Sistema aberto/orgânico Natureza das tarefas Repetitivas, rotineiras e rigidamente estabelecidas Variadas, não-rotineiras, maleáveis e criativas Entrada (input) dos processos de transformação Homogênea e inviável Heterogênea e viável Saída (output) dos processos de transformação Estandardizada e padronizada Não-estandardizada, variável e não-padronizada Tipo de conhecimento Métodos utilizados Propensão para Especializados e com base limitada Generalizados e com base ampla Programados e algoritmos Não programados e heurísticos Estabilidade e permanência Dinamismo e mudança Página 368

9 As pressuposi ç ões da teoria X e da teoria Y, segundo McGregor Pressuposições da teoria X Detestam o trabalho e procuram evitá-lo sempre São preguiçosas e indolentes Não têm ambição ou vontade própria Evitam a responsabilidade Resistem às mudanças Preferem sentir-se seguras na rotina Preferem ser dirigidos a dirigir Pressuposições da teoria Y Gostam de trabalhar e sentem-se satisfação em suas atividades São aplicadas e têm iniciativa São capazes de autocontrole Aceitam a responsabilidade São imaginativas e criativas Aceitam desafios São capazes de autodireção Página 388

10 Aspectos Planejamento Controle Direção Teoria X O chefe fixa objetivos e metas para os subordinados. Não Há participação dos subordinados na fixação dos objetivos ou dos planos. Poucas alternativas são exploradas. Baixo comprometimento quanto aos objetivos e planos. Liderança autocrática, baseada apenas na autoridade do chefe. As pessoas seguem ordens e comandos, existindo forte resistência e desconfiança das pessoas. As comunicações são de uma só via, do topo para a base, com pouca retroação. A informação é muito limitada. A administra ç ão segundo as Teorias X e Y O chefe atua como um juiz. Há baixa confiança na avaliação do desempenho. Focalização no passado, com ênfase na busca de faltas e defeitos.

11 Aspectos Planejamento Controle Direção Teoria Y A administra ç ão segundo as Teorias X e Y O líder e os subordinados fixam objetivos em conjunto. Há forte participação dos subordinados na fixação de objetivos e planos. Muitas alternativas são exploradas. Há forte comprometimento com os objetivos e planos. Liderança participativa e espírito de equipe baseado na competência. As pessoas buscam responsabilidade e sentem-se comprometidas com o bom desempenho. As comunicações são de duas vias com forte retroação A informação necessária flui livremente. O líder atua como um impulsionador. Alta confiança na avaliação do desempenho. As pessoas aprendem do passado, mas focalizam o futuro. O impulso do bom desempenho enfatiza a solução de problemas.


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