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Prof. José Miguel Sacramento Prof. Leopoldo A. Oliveira Prof. Luiz Carlos Di Serio

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Apresentação em tema: "Prof. José Miguel Sacramento Prof. Leopoldo A. Oliveira Prof. Luiz Carlos Di Serio"— Transcrição da apresentação:

1 Prof. José Miguel Sacramento Prof. Leopoldo A. Oliveira Prof. Luiz Carlos Di Serio 1 Novos Modelos de Empresa Aula 4 Estratégia, estrutura e organização em redes Estratégia e Teorias da firma Apresentação das Ameaças e Oportunidades, Pontos Fortes e Fracos da empresa escolhida considerando o contexto atual frente aos impactos dos fatores –chave 2012

2 Programação da aula Estratégia, estrutura e organização em redes Estratégia e Teorias da firma Cada grupo deve apresentar no wiki, na página Trabalhos Finais, para a empresa correspondente ao seu grupo: a) as Ameaças e Oportunidades, Pontos Fortes e Fracos da empresa escolhida considerando seu contexto atual frente aos impactos dos fatores – chave do setor. b) Aplicação de outras ferramentas para diagnóstico estratégico da empresa escolhida, sugeridas no material da Aula 04 Leitura Recomendada DI SERIO, L.C.; VASCONCELLOS, M. A - Estratégia e Competitividade Empresarial: Inovação e criação de valor. São Paulo: Editora Saraiva, Caps. 7 e 8 Vejam, o texto com adaptação destes dois capítulos, disponível junto aos arquivos da aula 04, no wiki.

3 Ameaças e Oportunidades, Pontos Fortes e Fracos da empresa escolhida

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5 Prof. José Miguel Sacramento Prof. Leopoldo A. Oliveira Prof. Luiz Carlos Di Serio 5 Estrutura e Projeto Organizacional Estratégia Ambiente Tecnologia Estágio de Desenvolvimento Porte da empresa Cultura Estratégia Ambiente Porte da organização Estágio de desenvolvimento Cultura Tecnologia Estrutura e Projeto Organizacional

6 Estratégia da Organização PorterMiles & Snow DIFERENCIAÇÃO Orientação para a aprendizagem; flexível; conexões suaves com forte coordenação horizontal. Forte em pesquisa. Busca intimidade com o cliente. Incentiva criatividade, risco e inovação. LIDERANÇA DE BAIXO CUSTO Orientada para a eficiência; forte autoridade central; controle rígido de custos Procedimentos padrão, Supervisão; rotinas; baixo empowerment PROSPECTIVA Orientada para a aprendizagem. Forte em pesquisa. DEFENSIVA Orientada para a eficiência; autoridade centralizada; controle rígido de custos e baixas despesas administrativas. Baixo empowerment. ANALISADORA Equilibra eficiência e aprendizagem; controle com flexibilidade e adaptabilidade. Eficiente para produtos estáveis; Incentiva criatividade, risco e inovação. REATIVA Sem abordagem organizacional clara; características do projeto podem mudar abruptamente dependendo das necessidades correntes. Estrutura e Projeto Organizacional Estratégia Estratégia Ambiente Porte da organização Estágio de desenvolvimento Cultura Tecnologia

7 Componentes do Ambiente Operacional K. Albrecht a. CLIENTELA Identidade, desejos, necessidades, comportamentos, hábitos, valores e situações de vida daqueles com quem fazemos negócios. b. AMBIENTE SOCIAL Padrões culturais, valore, crenças, tendências, estilos, preferências, heróis e vilões que formam o sistema de referencia do comportamento das pessoas c. AMBIENTE TECNOLÓGICO Gama de acontecimentos tecnológicos, tendências e soluções que podem aprimorar a capacidade da empresa para a geração de valor. Como afetam seus clientes gerando novas ameaças e oportunidades. d. AMBIENTE JURÍDICO Padrão e elaboração de leis e os litígios que podem afetar o sucesso da empresa e. CONCORRÊNCIA Identidade, motivos, forças, fraquezas, comportamento atual e potencial das empresas que competem pelos recursos de seus clientes. f. AMBIENTE ECONÔMICO A dinâmica dos mercados, capitais, recursos críticos, custos, preços, moeda, situação da economia nacional e do comércio internacional, fatores que podem afetar o poder de compra de seus clientes. g. AMBIENTE POLÍTICO Processos de governo nacional, estadual e local, grupos de poder que podem afetar as regras para se fazer negócios. h. AMBIENTE FÍSICO Fatores que influem em seu funcionamento, ecossistema, recursos naturais, disponibilidade de insumos. Estrutura e Projeto Organizacional Estratégia Ambiente Ambiente Porte da organização Estágio de desenvolvimento Cultura Tecnologia

8 Planejar e executar movimentos e operações visando alcançar ou manter posições favoráveis ao alcance de objetivos previamente definidos Para cada organização empresarial, uma determinada teoria poderá ser mais adequada que a outra. Sendo assim, existem diversas maneiras de abordar o futuro A forma como pode ser vista está relacionada às circunstâncias internas da empresa e de seu ambiente de negócios. Estratégia

9 Olhar para o mercado e buscar oportunidades??? Explorar as habilidades e competências da minha empresa??? Estratégia

10 Processo de formulação de estratégia Exame do Ambiente Exame do Ambiente Exame das Oportunidades Exame das Oportunidades Exame da Organização Exame da Organização Construção do Modelo Construção do Modelo Análise da Defasagem Análise da Defasagem Planejamento da Ação Planejamento da Ação Aplicação da Estratégia Aplicação da Estratégia K. Albrecht – Programando o Futuro; Editora Makron Books – Capítulo 4

11 Modelo Estratégico de Sucesso Modelo de Valor para o Cliente Visão Filosofia e Valores Centrais Filosofia e Valores Centrais Missão Estratégia e Lógica dos Negócios Estratégia e Lógica dos Negócios Áreas-chave de Resultados ACR Metas ACR Metas K. Albrecht – Programando o Futuro; Editora Makron Books – Capítulo 4 Pacote de Valor para o Cliente Ambiente Operacional Ambiente Operacional ACR Metas ACR Metas ACR Metas ACR Metas

12 O papel da Estratégia de Operações Estratégia do negócio Estratégia de produção Estratégia de finanças Estratégia de marketing Estratégia de P & D Estratégia de RH Estratégia de produção das microoperações Estratégia de produção das microoperações Estratégia de produção das microoperações A estratégia de produção da operação total ou macrooperação deveria contribuir para a Estratégia de Negócios e ajudar as outras funções a darem a sua contribuição. A estratégia de produção de cada microoperação ou unidade deveria contribuir para a estratégia de produção e ajudar as outras unidades a darem sua própria contribuição.

13 Compromisso entre custo e nível de serviço Nível de Flexibilidade Custo Baixo Alto Baixo I II IO trade-off ao longo de uma curva existente, é conseqüência da escolha custo-flexibilidade, dentro das políticas atuais de manufatura e operações II A mudança para uma nova curva necessita de melhorias fundamentais nas políticas de manufatura e operações Atual Novo Nível de Custo Curva de Trade-off

14 A visão de Inovação de Valor Inovadores de valor Conquistar o mercado ampliado estratégias ganhadoras Baixo Alto BaixoAlto Preço Liderança de custo Diferenciação Tamanho do mercado

15 Alto Valor e Baixo Custo Vantagens de custos em função de altos volumes Redução de custos ao eliminar e reduzir atributos Alto Valor ao levantar e criar atributos Custos Valor para o Cliente Quais atributos geralmente aceitos pelo setor devemos ELIMINAR? Quais atributos devemos REDUZIR bem abaixo do padrão do setor? Quais atributos devemos LEVANTAR bem acima do padrão do setor? Quais atributos que o setor nunca ofereceu devemos CRIAR? Value Innovation

16 Curva de Valor da Barnes & Noble Preço Pessoal esclarecido Seleção de livros Horário de funcionamento Área de café e lounge Livrarias independentes Barnes and Noble Ambiente da loja Alto Baixo Nível relativo do atributo Elementos-chave do produto, serviço e fornecimento

17 Cirque du Soleil criando o Oceano Azul

18 A Firma como uma Função de Produção Porter: a performance da firma no mercado depende criticamente das características da indústria na qual ela compete. A partir do conhecimento das forças do mercado, a empresa pode identificar as forças e fraquezas da companhia. Estrutura da indústria Conduta (Estratégia) Performance Papel da Estratégia: Definir um posicionamento que seja menos vulnerável a ataques de competidores ou novos entrantes, e que seja menos vulnerável a disputas com compradores, fornecedores e produtos substitutos. Teorias da firma e estratégia empresarial

19 A Firma como um Conjunto de Recursos Heterogêneos (a) um sistema de planejamento estratégico formal pouco acrescenta à manutenção de vantagens competitivas sustentáveis - isso porque a formalidade implicaria a possibilidade de imitação; (b) a verdadeira contribuição dos sistemas de informação da empresa deve ser voltada para a inter-relação entre pessoas e tecnologias, e não apenas na área tecnológica, pois esta não se constitui em fonte de vantagens competitivas; (c) uma reputação positiva, por caracterizar-se essencialmente a partir de condições históricas particulares, e construir-se a partir de relações sociais e psicológicas, poderia constituir-se numa das formas de alcançar vantagens competitivas sustentáveis. RBV Visão Baseada em Recursos

20 Quatro atributos são necessários para que um recurso seja estratégico: 1.ser valorizado, por explorar oportunidades e neutralizar ameaças; 2.ser raro; 3.ser difícil de imitar, e; 4.ser organizável (passível de ser administrado por uma organização)

21 Como avaliar os atributos dos recursos? Supondo uma Barraquinha de Cachorro-Quente 1 : Extremamente lucrativa expandir Reúno-me então com um grupo de amigos para levantar sugestões sobre os fatores que realmente levam ao sucesso: Salsichas de qualidade. Pão também é excelente, comprado fresquinho todo o dia. A barraquinha é muito limpa e arrumada, e o serviço é rápido. Além disso, há ainda um molho especial que faço tendo por base uma receita da tataravó da minha esposa, de origem polonesa. Temos também um jingle exclusivo. Só canto em situações especiais. 1. Fonte: VASCONCELOS, F. C.; BRITO, L. A. L. O Futuro da Estratégia. RAE Executivo, V. 3, N.2, 2004.

22 Todos esses aspectos são, sem dúvida, possibilidades plausíveis do motivo por que a empresa está indo tão bem. Agora, se você usa o modelo VRIO, a solução fica bem mais fácil: As salsichas são claramente valiosas, mas não são raras: todos podem comprá-las do mesmo fornecedor. O que elas podem fazer é igualar minha empresa à de outros, sem no entanto caracterizar vantagem competitiva. O mesmo vale para os pães. Idem para a limpeza e rapidez. São todos fatores valiosos, porém não são raros. Já quanto ao jingle... ele é, na verdade, horrível! Nem valioso ele chega a ser, podendo então ser facilmente descartável.

23 No final, o que resta é o molho baseado na receita da tataravó de minha esposa. Ele é valioso e também raro. Ninguém tem a receita, e por isso ninguém consegue imitá-lo. Escondemos a receita de todo mundo. Se isso for fonte de vantagem competitiva sustentável, como devo me organizar para explorá-la melhor? Uma das formas de fazê-lo seria abrir uma rede de barraquinhas de cachorro-quente ou então montar uma franquia. Porém, se o que nos distingue é o molho, talvez devêssemos vender apenas o molho. Dessa discussão pode surgir uma estratégia que inclui a embalagem do molho e sua venda pela Internet; Ou uma estratégia ainda melhor, como a formação de uma aliança com uma empresa de produção e distribuição de produtos de consumo, que pudesse explorar o negócio mais amplamente

24 Análise Estratégica da Decisão Fazer vs. Comprar

25 Integrar ou desintegrar? Segundo Fine (1998), no atual ambiente de negócios hipercompetitivo, a empresa deve se concentrar em dois conjuntos de prioridades: (1) explorar as atuais capacidades (e vantagens competitivas temporárias), e; (2) construir de forma consciente e deliberada novas capacidades para o momento inevitável em que as antigas não mais se constituirão em fonte de vantagens competitivas.

26 Integrar ou desintegrar? Modelo da Hélice Dupla Produto integral, industria vertical Produto integral, industria vertical Produto modular, industria horizontal Produto modular, industria horizontal Concorrentes do nicho Concorrentes do nicho Alta Complexidade Alta Complexidade Rigidez organizacional Rigidez organizacional Pressão para integrar Pressão para integrar Lucratividade de sistema proprietário Lucratividade de sistema proprietário Poder do fornecedor Poder do fornecedor Avanços técnicos Avanços técnicos Pressão para desintegrar Pressão para desintegrar

27 Modelo da Hélice Dupla para Organizações Individuais Produto integral, industria vertical Produto integral, industria vertical Produto modular, industria horizontal Produto modular, industria horizontal Concorrentes do nicho Concorrentes do nicho Alta Complexidade Alta Complexidade Rigidez organizacional Rigidez organizacional Pressão para integrar Pressão para integrar Lucratividade de sistema proprietário Lucratividade de sistema proprietário Poder do fornecedor Poder do fornecedor Avanços técnicos Avanços técnicos Pressão para desintegrar Pressão para desintegrar

28 Bibliografia DI SERIO, L.C.; VASCONCELLOS, M. A. Estratégia e Competitividade Empresarial: Inovação e criação de valor. São Paulo: Editora Saraiva, 2009, Capítulos 7 e 8. Leitura sugerida (e-class): O imperativo da orquestração. Adaptado de Fung, V.K., Fung, W. K. e Wind, Y. Competindo em um mundo plano: como construir empresas para um mundo sem fronteiras, São Paulo: Bookman Editora, 2008 HAMEL, G.; PRAHALAD C.K. – Competindo pelo Futuro, Editora Campus, Capítulos 4.

29 Um exemplo de trabalho final - Empresa Microsoft ANEXO

30 Um exemplo de trabalho final - Empresa Microsoft

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32 Processos essenciais Adaptação ao sistema atual – mudança na estratégia empresarial da empresa - posicionamento – adaptação à disponibilidade de conteúdo online Reputação da marca no mercado – Confiança - controle de dados – proteção de privacidade Estrutura Horizontal – perda de poder Organizações em rede – competências necessárias essenciais tais como criatividade, capacidade de adaptação rápida Visão Integrada – preocupação com processos – Auto gestão – Recursos e Oportunidades tal como comportamento dos consumidores como geradores de negócios Contratação – Gestão por Competências essenciais da empresa Competências: Saber – conhecimento do mercado e da tecnologia Saber Fazer - Habilidade, prática – Conhece, mas já fez isso alguma fez Saber Ser - Atitude – Como você faz isso? Básicas – necessárias para entrar no mercado Essenciais – gera diferenciação, valor, vantagem competitiva e possibilita a capacidade de expansão – não são terceirizadas Funcionais – saberes das pessoas que trabalham na e para a organização (terceiros, fornecedores, etc)

33 Um exemplo de trabalho final - Empresa Microsoft Gaps existentes

34 Um exemplo de trabalho final - Empresa Microsoft Durante muito tempo, a Microsoft subestimou a importância da internet e das empresas que se formavam em torno desse nicho, abrindo espaço para que empresas como Yahoo e Google crescessem rapidamente e dominassem juntas a maior fatia do mercado. Assim, faz-se necessário explorar o novo mercado de serviços baseado na internet (como buscas on-line, redes sociais, aplicativos on-line, etc). Seus dois produtos principais em rentabilidade, Microsoft Office e Microsoft Windows, continuam a dominar grande parte do mercado, porém, as novas tendências tecnológicas podem ser fortes ameaças em um futuro próximo: grande parte dos softwares empresariais e domésticos serão migrados para a internet, e novos sistemas operacionais surgirão para atender ao mercado emergente de computadores de mãos e netbooks. A internet tenderá a se tornar mais importante na vida das pessoas, se consolidando como espaço comum para conhecimento, informação, negócios, comunidades, e relações sociais. Assim, a Microsoft tem se esforçado para buscar participação em um mercado altamente promissor. Ex: Bing (serviço de busca como o Google), Live Maps (serviço de mapas e localização como o Google Maps), MSN Videos (site de compartilhamento de vídeos igual ao YouTube), MySpace (site de rede social como o Orkut), etc. Um trade-off que pode ser observado é a competência natural da Microsoft em atuar em mercado de pacotes/suítes de produtos que vai perder força em prol da atuação no mercado de serviços que está atraindo muitos investimentos e obtendo altos retornos financeiros. Outro trade-off desta mudança de atuação é a mudança cultural de seus funcionários que a Microsoft deve enfrentar para concorrer com empresas novas no mercado (e com culturas já estabelecidas) como o Google.

35 Programação da próxima aula Colaboração inter-organizacional, modelos de arranjos produtivos e de negócios emergentes Cada grupo apresenta a matriz de importância x desempenho da empresa selecionada e realiza a Análise dos gaps. Leitura Recomendada Material da aula 05, disponível no wiki DI SERIO, L.C.; VASCONCELLOS, M. A. Estratégia e Competitividade Empresarial: Inovação e criação de valor. São Paulo: Editora Saraiva, 2009, Caps. 4 e 5 Leitura e posicionamento dos grupos em relação às questões do Caso S- S Technologies Inc (eclass), postando suas considerações sobre o caso em sua página no wiki (ver slide seguinte)

36 Programação da próxima aula (Cont.) Considerando a cultura da SST e o tipo de pessoas que eles queriam atrair, como mostrado no Quadro 1.3, qual seria a melhor: Estrutura, Avaliação de desempenho, Plano de remuneração/bônus, Políticas da empresa e Programa de parceria que deveriam ser implementados?


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