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Agentes de Desenvolvimento Cooperativo. CENÁRIO ATUAL Aumento na competitividade devido a globalização Surgimento de indicadores que mensuram claramente.

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Apresentação em tema: "Agentes de Desenvolvimento Cooperativo. CENÁRIO ATUAL Aumento na competitividade devido a globalização Surgimento de indicadores que mensuram claramente."— Transcrição da apresentação:

1 Agentes de Desenvolvimento Cooperativo

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3 CENÁRIO ATUAL Aumento na competitividade devido a globalização Surgimento de indicadores que mensuram claramente os resultados das pessoas Acesso a muitas informações ao mesmo tempo (tecnologia)

4 CENÁRIO ATUAL Equipes menores e multifuncionais Necessidade de atualização constante Aumento de pressão por resultados Valorização do capital humano

5 MUDANÇAS

6 AMBIENTE DE TRABALHO Hoje em dia, uma das tarefas mais desafiadoras de uma organização é manter sua equipe de trabalho atualizada numa economia globalizada.

7 O Agente de Desenvolvimento Cooperativo (ADC) é o responsável pelo diagnóstico de necessidades de Treinamento e Desenvolvimento para as pessoas que compõe sua cooperativa. ADC...?

8 OBJETIVO DO ADC O objetivo é que este agente elabore, acompanhe e execute em parceria com o SESCOOP/RO projetos de capacitação para desenvolvimento de competências importantes para nossos dirigentes, colaboradores e cooperados.

9 CONCEITO DE T&D Treinamento – é pontual e está relacionado a uma carência a ser suprida pelo cargo, naquele momento. Curto prazo. Desenvolvimento – visualiza as possíveis alterações e mudanças futuras e tem como objetivo manter as pessoas atualizadas. Está voltado ao crescimento profissional em direção à carreira futura e não apenas ao cargo atual. Médio / longo prazo.

10 Para evitar desperdício de tempo e dinheiro o T&D deve: Ser imediatamente aplicável; Estar ajustado à realidade e necessidade da cooperativa; Sempre que possível utilizar multiplicadores internos;

11 C.H.A

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13 ALGUNS CONCEITOS: ENSINAR = TRANSMITIR CONHECIMENTOS (DESPESA) APRENDER = MUDAR COMPORTAMENTO (INVESTIMENTO) O FOCO DEVE ESTAR NA APRENDIZAGEM

14 O aprendizado só ocorre quando há mudança de comportamento. Bob Pike

15 COMO FAZER ISSO… Início Definição das competências organizacionais, individuais, levantamentos de hipóteses, problemas e melhorias Identificação das Necessidades O que: fazemos, podemos fazer, melhorar e evitar. Análise, Priorização Outras soluções, alternativas. Definição Estratégia do plano de T&D e outras ações políticas de recursos humanos. Estruturação Definição dos objetivos, Modelagem dos Programas e escolha das metodologias e tecnologias educacionais Realização dos Treinamentos Verificação dos Resultados Atendido? Ação Corretiva FIM do processo INÍCIO de outro MONITORAMENTOMONITORAMENTO NS Planejamento

16 COMO FAZER ISSO… 1.Definir claramente as necessidades de treinamento; 2.Expressar numericamente essas necessidades; 3.Definir com precisão, os objetivos do treinamento e construí-los a partir das necessidades; 4.Levar os treinandos envolvidos no compromisso de que serão parte efetiva de todo o processo; 5.Disponibilizar instrumentos para o desdobramento do processo; 6.Organizar um cronograma para orientar as ações que se seguirão ao treinamento.

17 DIAGNÓSTICO O levantamento das necessidades de treinamento responde a duas questões iniciais: Quem deve ser treinado? O que deve ser aprendido? Análise comparativa entre o perfil atual do trabalhador e as exigências organizacionais (CHA do indivíduo X CHA exigido pelo cargo)

18 IDENTIFICAÇÃO DOS GAP´S DE COMPETÊNCIAS Insumos para a Gestão Estratégica de Pessoas T0T1 Competências Atuais Competências Necessárias Gap0 Gap1 Competências Mapeadas Tempo

19 Diagnóstico 1: Grande dose de treinamento. Defasagem completa em T & D C.H.A exigido pelo Cargo C.H.A do funcionário

20 Diagnóstico 2: Dose média de treinamento. Defasagem média em T & D C.H.A do funcionário C.H.A exigido pelo Cargo

21 Diagnóstico 3: Dose mínima de treinamento. Defasagem mínima em T & D C.H.A exigido pelo Cargo C.H.A do funcionário

22 ALGUMAS FONTES DE INFORMAÇÃO PARA DIAGNÓSTICO Questionários Observações Avaliação de Desempenho Análise de Cargos Entrevista de Desligamento Relatórios

23 Elaboração do Programa Definição clara do objetivo Escolha dos métodos Definição dos recursos necessários Definição da população-alvo Local Período

24 Planejamento e Desenvolvimento Quando? Quem? Onde? Ter claro todos os objetivos. Realização do Treinamento.

25 Avaliação dos Resultados Por que avaliar? Avaliação deve ser feita: -Antes -Durante -Depois

26 Avaliação dos Resultados 1. Avaliar se o treinamento produziu as modificações desejadas no comportamento dos funcionários; 2. Verificar se os resultados do treinamento apresenta relação com o alcance das metas da organização.

27 Avaliação dos Resultados Tipos: -Avaliação de Reação -Avaliação de Aprendizagem -Avaliação Comportamental

28 Avaliação dos Resultados Quem avalia? -Avaliação do funcionário -Auto-avaliação -Avaliação pelo Superior Imediato -Observação do comportamento -Relatórios

29 AS 05 DIFICULDADES

30 Planejamento sem fundamentação em fatos Os parâmetros dos projetos, como prazos e orçamentos, frequentemente não são definidos pelos próprios líderes da iniciativa, e sim por outros pessoas.

31 Patrocinador ausente Falta de apoio real em instância superior. A equipe, então, expõe-se muito e não tem poder para implantar a iniciativa.

32 Prioridades ignoradas São aprovados projetos para os quais não há recursos e a equipe não entrega o resultado almejado. Sua motivação é negativamente afetada. motivação

33 Covardia Ocorre quando líderes de projetos ou membros de equipe deixam de comunicar riscos detectados, como escassez de material e necessidade de prazo maior para entrega dos resultados.

34 Erros na equipe Membros da equipe não comparecem às reuniões, não seguem a programação ou carecem de competência para atingir objetivos ambiciosos. Eles não podem ou não querem participar e apoiar o projeto. Sem autoridade, os líderes deixam de tratar o problema.

35 OBJETIVOS SMART S Specific S Specific Específico Que diga exatamente o que se quer atingir M Measurable Mensurável Que se possa identificar, através de uma medição, o alcance ou não da meta estabelecida. A Agreed Upon Achievable A Agreed Upon Achievable Acordado Previamente / Viável Que seja fruto de um acordo prévio, com parâmetros relativos ao tempo para execução e aos recursos necessários Que seja desafiador e alcançável. R Relevant R Relevant Relevante Que seja relevante para a organização, trazendo resultados nos principais desafios que a área enfrentará no período. T Time Bound T Time Bound Oportuno Que o objetivo seja proposto no momento adequado para a organização.

36 SER IMPORTANTE!

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