A apresentação está carregando. Por favor, espere

A apresentação está carregando. Por favor, espere

“ Ninguém pode ser escravo de sua identidade: quando surge uma possibilidade de mudança é preciso mudar.” Elliot Gould (ator americano, 1939) Treinamento.

Apresentações semelhantes


Apresentação em tema: "“ Ninguém pode ser escravo de sua identidade: quando surge uma possibilidade de mudança é preciso mudar.” Elliot Gould (ator americano, 1939) Treinamento."— Transcrição da apresentação:

1 “ Ninguém pode ser escravo de sua identidade: quando surge uma possibilidade de mudança é preciso mudar.” Elliot Gould (ator americano, 1939) Treinamento e Desenvolvimento – T & D

2 Coaching  A arma secreta dos grandes líderes

3 “ No futuro, pessoas que não forem Coaches não serão promovidas. Gestores que forem Coaches serão a regra.” Jack Welch

4 Origem da palavra Coaching  1500s – Inglaterra Referia-se a um tipo particular de carruagem Referia-se a um tipo particular de carruagem Transportar pessoas de um lugar para outro Transportar pessoas de um lugar para outro  1850s – Universidades Inglesas Referia-se a um tutor, que ajudava estudantes a se preparar para exames. Referia-se a um tutor, que ajudava estudantes a se preparar para exames.  Mentor individual para transformar e educar seu pupilo Mentor individual para transformar e educar seu pupilo  1950 Introduzido na literatura gerencial como uma das habilidades de gerenciar Introduzido na literatura gerencial como uma das habilidades de gerenciar  1980 O conceito de Executive Coaching começou a emergir como O conceito de Executive Coaching começou a emergir como uma poderosa disciplina.

5 Termos básicos  Coach: a pessoa que conduz o processo (derivado do inglês, treinador esportivo) (derivado do inglês, treinador esportivo)  Coachee:a pessoa que é alvo do processo  Coaching: o processo propriamente dito.

6 O que é Coaching?  Mentoring  Counseling  Treinamento  Consultoria  Coaching

7 A arte de Perguntar  Perguntas abertas: Como você reage ao caso General Motors? Quais os aspectos desse problema que mais o interessam? Por onde devemos começar?  Perguntas de diagnóstico: Qual a sua análise do problema? Que conclusões você tirou desses dados?  Perguntas desafiadoras(para testar): Por que você acha isso? Em que se baseia sua conclusão? Que argumentos poderiam ser invocados para contestar estes pontos de vista?  Perguntas de ação: Que precisa ser feito para pôr em prática a campanha de governo de combate às drogas?  Perguntas de prioridade e sequência: Considerando-se os recursos limitados do Estado, qual o primeiro passo a ser dado? E o segundo? E o terceiro?

8 A arte de Perguntar  Perguntas de prognóstico: Se as suas conclusões estão certas, qual podia ser a reação da indústria automotiva japonesa?  Perguntas hipotéticas: Que teria acontecido com a empresa se o sindicato não tivesse convocado greve?  Perguntas de extensão: Quais as implicações das suas conclusões sobre as causas da greve na usina de engarrafamento de Boston para os executivos das fábricas de outras cidades grandes?  Perguntas de generalização: Com base nos seus estudos sobre as indústrias de informática e telecomunicações,quais são e, sua opinião as principais forças que contribuem para a inovação tecnológica?

9 Pressupostos  O Coachee é naturalmente criativo e tem todos os recursos de que necesita.  O Coach tem as perguntas> o Coachee tem as respostas. Você não tem a obrigação de saber tudo. Se você quer explorar a criatividade da sua equipe, use a sua ignorância como arma.

10 “ Eu não ensino e não mando. Ensinando sai cópia. Mandando sai escravo. Eu transmito meu espírito”. Mestre Kan-Ichi Sato

11 Níveis Neurológicos Missão/ Visão Missão/ Visão Valores Crenças Capacidade Comportamento Ambiente Mudança Remediativa Mudança Remediativa Mudança Generativa Mudança Generativa Mudança Evolutiva Mudança Evolutiva Quem? Por Que? Como? O que? Onde, quando? Onde, quando?

12 Buscando missão e visão 1. O quê em sua vida está incompleto? 2. O quê você gostaria de realizar em sua vida para se considerar completamente realizado? 3. Se você tivesse todo o dinheiro que necessita, o que mudaria na sua vida e o que não mudaria? 4. Quais são as três coisas mais importantes da sua vida?

13 Conceitos básicos  Propósito de vida – Missão  Por que estamos vivos aqui nesse planeta?  O propósito de vida é uma lembrança de quem somos e do impacto que causamos no universo. Isso faz com que a vida seja completa e feliz.  Valores  São nossas crenças. Aquilo em que acreditamos e que nos faz agir como agimos.  Visão  Imagens mentais que nos inspiram a agir e tornar nossos sonhos realidade. Visão nos dá direção e pode criar significado na vida.

14 O Líder do Futuro

15 Trabalho em Grupo (30 min.). 1. O que é Liderança? 2. Qual a diferença entre os líderes do passado, do presente e do futuro? 3. Quais são as 5 características mais importantes dos grandes líderes? 4. Qual a diferença entre liderar e gerenciar? 5. Todos podem ser líderes? Por quê? 6. De 5 exemplos de grandes líderes e quais suas características mais marcantes? 7. Quais as características comuns entre eles?

16 Correlação Comportamentos X sucesso do líder 0% 20% 40% 60% 80% 100% Flexibilidade Visão de Futuro Ambição Visão de Futuro Ambição Capacidade de Inspirar Capacidade de Inspirar Relacionamento Interpessoal Relacionamento Interpessoal Planejamento Assertividade Disponibilidade p/ aprendizado Disponibilidade p/ aprendizado

17 “ o mais perigoso mito da liderança é de que os líderes são inatos” Warren Bennis

18 Líder do Futuro  Sabe sua missão de vida e tem uma visão de futuro  Conhece a si mesmo  Conhece seus valores e os vivencia  Conhece e treina sua equipe  Implementa sua visão do futuro sem medo  Respeita a diversidade e sabe liderar diferentes perfis  Tem uma vida equilibrada  Tem integridade

19 O que é Competência? CONHECIMENTOSHABILIDADESATITUDES CHA SABER SABER FAZER QUERER FAZER Conhecimentos técnicos, cursos,especializa ções, etc.... Experiência nos conhecimentos técnicos, ter colocado em prática o saber. Ter atitudes compatíveis para atingir eficácia em relação aos conhecimentos e habilidades adiquiridas ou a ser adquirido.

20 O que é mais importante? A A H H C C 85% 15%

21 Líder Eficaz 1 - Reconhece seus erros e pede desculpas se magoou ou prejudicou alguém 2 – Procura flagrar as pessoas fazendo algo certo 3 – Quando ocorre um mal entendido diz “eu acho que não expliquei bem” ou “não fui suficientemente claro?” 4 – Cria condições que favorecem o sucesso das pessoas e promove sua independência 5 – Trabalha para tornar-se gradualmente DESNECESSÁRIO.

22 Liderar  Conseguir que as coisas sejam feitas através das pessoas ( com boa vontade), isso envolve:  Tarefa e Relacionamento

23 Estilo de Liderança LíderAutocráticoLíderCoach LaissezFaireLíderDemocrático

24 O que é Feedback?

25 Por que é difícil receber feedback?  É difícil aceitar nossas ineficiências e ainda mais admiti-las para os outros, publicamente. Podemos reagir defensivamente: Parando de ouvir Parando de ouvir Negando a validade do feedback Negando a validade do feedback Agredindo o comunicador, apontando-lhe os seus erros Agredindo o comunicador, apontando-lhe os seus erros Não reconhecendo características da nossa personalidade Não reconhecendo características da nossa personalidade

26 Como receber feedback  Desarme-se  Respire  Mantenha o auto-controle  Ouça cuidadosamente  Pergunte/Clarifique  Processe o feedback  Reconheça pontos válidos  Organize o que ouviu

27 Por que é difícil dar feedback?  Gostamos de dar conselhos e com isso sentimo- nos competentes e importantes. Porém, devemos reagir somente a um aspecto do que vemos no comportamento do outro e com isso tornamo-nos parciais. É difícil dar feedback porque:  Tememos as reações do outro  Porque nossa cultura percebe o feedback como crítica  Porque podemos comprometer a amizade, as relações sociais, a competência e o status

28 Como superar as barreiras  Estabelecendo uma relação de confiança recíproca para diminuir as barreiras entre o comunicador e o receptor  Reconhecendo que o feedback é um processo de exame conjunto  Aprendendo a ouvir, a receber feedback sem reações emocionais (defensivas) intensas.  Aprendendo a dar feedback de forma habilidosa, sem conotações emocionais intensas.

29 Um método para o Feedback Situação – Comportamento – Impacto SCI SituaçãoComportamentoImpacto Impacto na Equipe Esta tarde perto das máquinas de café Você disse aos outros que nós tivemos uma péssima idéia e vamos falhar Eu fiquei muito chateado Nossa equipe pode pensar que nós somos incompetentes

30 PERFIS COMPORTAMENTAIS

31 Diferentes perfis para tarefas diversas Alto D Alto I Alto S Alto C Determinação para atingir resultados mesmo em situações antagônicas. Alcança resultados Alcança resultados Age rapidamente Age rapidamente Toma decisões impopulares Toma decisões impopulares Influencia pessoas a agir positiva e favoravelmente Motiva pessoas a agir Motiva pessoas a agir Gera entusiasmo Gera entusiasmo Cultiva relacionamentos Cultiva relacionamentos Produz impressões favoráveis Produz impressões favoráveis Irradia otimismo Irradia otimismo Estabilidade para realizar o trabalho com consistência de maneira previsível Desenvolve habilidades específicas Desenvolve habilidades específicas Concentra-se no trabalho do momento Concentra-se no trabalho do momento Sempre termina o trabalho Sempre termina o trabalho Mantém consistência Mantém consistência Persistente Persistente Conformidade com a política definida para evitar erros, conflitos e perigo. Concentra-se nos detalhes Concentra-se nos detalhes Exige qualidade total Exige qualidade total Monitora e controla Monitora e controla Investigativo Investigativo Analisa riscos com precisão Analisa riscos com precisão

32 Como Identificar

33  Alto D  Provavelmente atrasado, com pressa  Impaciente, impulsivo  Tenta dominar ou tomar conta, é direto  Aperto de mão forte e assertivo  Escritório e mesa estão provavelmente desorganizados  O local é funcional  Contato visual direto e firme, pode ser desafiador ou ameaçador  Não se afastará de conflitos, podendo até mesmo gostar deles

34 Como Identificar  Alto I  Entusiasmado e amigável  Positivo e verbal.Gosta de contar histórias e anedotas  Frequentemente desatento aos detalhes  Pode parecer superficial e impulsivo  Aperto de mão muito amigável  Escritório desorganizado, com prêmios e fotos de festas  Sorrir com os olhos  Muito movimento corporal  Possui estilo aberto e relaxado

35 Como Identificar  Alto S  Metódicos e organizado  Preocupado com a segurança e resultante em mudar o status quo  Pode ter um ritmo lento e reações mais demoradas  Normalmente é um bom ouvinte  Aperto de mão amigável, firme, porém não ostensivo  Ambiente seguro e confortável  Tem fotos da família, de suas posses e certificado de competência  Mesa bem organizada  Geralmente muito cortês  Contato visual sincero, caloroso e amigável

36 Como Identificar  Alto C  Preparado para sua visita, sem pressa, organizado e pontual  Sistemático e disciplinado em termos de tempo  Tende a não compartilhar seus sentimentos  Aperto de mão solto, curto e às vezes nervoso  Escritório muito bem organizado, talvez impessoal  Muito polido e diplomático  Tende a evitar o contato visual  Pode parecer “frio”, pouco expressivo  Tem um questionamento preciso, lógico e detalhado  Pode ficar defensivo ao se sentir ameaçado

37 Liderando com criatividade  Alto D O alto D se motiva em situações antagônicas. A chave para encorajá-lo é: Desafio – Dê-lhe tarefas difíceis. Dê-lhe uma carga pesada de trabalho e depois dê mais um pouco. Bote pressão máxima. Ele espera e quer:  Liberdade e autoridade  Poder  Recompensas materiais  Oportunidades de crescimento  Diversidades de tarefas  Inovação

38 Liderando com criatividade O alto D trabalha melhor com um líder direto que seja franco e objetivo, com quem ele possa negociar pessoalmente as suas metas. O alto D trabalha melhor com um líder direto que seja franco e objetivo, com quem ele possa negociar pessoalmente as suas metas. Ele precisa aprender que:  Empatia não é uma fraqueza  Relaxar não é crime  Alguns controles são necessários  Todos (até ele) têm um chefe

39 Liderando com criatividade  Alto I O alto I se motiva em situações amigáveis. A chave para a sua motivação é: O alto I se motiva em situações amigáveis. A chave para a sua motivação é: Reconhecimento – Dê a esse liderado o critério pelas suas realizações, dentro e fora da empresa. Dê lhe “renda psicológica” e reconhecimento público. Reconhecimento – Dê a esse liderado o critério pelas suas realizações, dentro e fora da empresa. Dê lhe “renda psicológica” e reconhecimento público. Ele espera e quer:  Popularidade  Prestígio e Título  Atividade de grupo  Relacionamentos amigáveis  Pessoas e mais pessoas

40 Liderando com criatividade O alto I trabalha melhor para um gestor democrático que é tanto um bom amigo, com quem ele possa se socializar fora do ambiente de trabalho.Ele precisa receber tarefas que envolvam interação com a motivação de outras pessoas. O alto I trabalha melhor para um gestor democrático que é tanto um bom amigo, com quem ele possa se socializar fora do ambiente de trabalho.Ele precisa receber tarefas que envolvam interação com a motivação de outras pessoas. Ele precisa aprender que:  Administração de tempo ajuda  Popularidade não é tudo  Embasamento técnico é importante  Existe uma coisa chamada excesso de otimismo

41 Liderando com criatividade  Alto S O alto S se motiva em situações seguras. A chave para sua motivação é: O alto S se motiva em situações seguras. A chave para sua motivação é: Apreciar seu trabalho – Proporcione um ambiente estável e familiar. Dê a ele trabalho especializado que requeira paciência e que possa ser feito no seu ritmo. Dê a ele tempo para se preparar para mudanças. Apreciar seu trabalho – Proporcione um ambiente estável e familiar. Dê a ele trabalho especializado que requeira paciência e que possa ser feito no seu ritmo. Dê a ele tempo para se preparar para mudanças. Ele espera e quer: Ele espera e quer:  Elogios  Sinceridade  Especialização  Reconhecimento por sua lealdade  Ambiente seguro

42 Liderando com criatividade O alto S trabalha melhor com um gestor amigável, que toma seu tempo para conhecê-lo como pessoa e como profissional. Ele precisa receber tarefas que requeiram paciência. O alto S trabalha melhor com um gestor amigável, que toma seu tempo para conhecê-lo como pessoa e como profissional. Ele precisa receber tarefas que requeiram paciência. Ele precisa aprender que: Ele precisa aprender que:  Segurança vem dos resultados  Há oportunidades nas mudanças  Amizade é importante mas cuidado com excesso de confiança

43 Liderando com criatividade  Alto C O alto C fica passivo diante de situações antagônicas. O alto C fica passivo diante de situações antagônicas. A chave para sua motivação é: A chave para sua motivação é: Protegê-lo com regras – defina claramente os objetivos e procedimentos a seguir. Dê a ele trabalho que requeira altos padrões e capacidade analítica. Protegê-lo com regras – defina claramente os objetivos e procedimentos a seguir. Dê a ele trabalho que requeira altos padrões e capacidade analítica. Ele espera e quer: Ele espera e quer:  Um ambiente em ordem  Atenção pessoal  Segurança  Todos os fatos

44 Liderando com criatividade O alto C Trabalha melhor com um gestor que lhe dê apoio e mantenha uma política de portas abertas. Ele precisa de tarefas que requeiram precisão e planejamento. O alto C Trabalha melhor com um gestor que lhe dê apoio e mantenha uma política de portas abertas. Ele precisa de tarefas que requeiram precisão e planejamento. Ele precisa aprender que: Ele precisa aprender que:  O bom é inimigo do ótimo  Deadlines (metas estabelecidas) precisam ser cumpridos mesmo com a dupla checagem  Explicações detalhadas não são tudo

45 Muito Obrigada! Aline Vasconcellos. Monalisa Costa


Carregar ppt "“ Ninguém pode ser escravo de sua identidade: quando surge uma possibilidade de mudança é preciso mudar.” Elliot Gould (ator americano, 1939) Treinamento."

Apresentações semelhantes


Anúncios Google