Aprendizagem e Competências Organizacionais

Apresentação em tema: "Aprendizagem e Competências Organizacionais"— Transcrição da apresentação:

1 Aprendizagem e Competências Organizacionais
Texto 7 Adriana Roseli Wunsch Takahashi André Luiz Fischer

2 Aprendizagem Organizacional
Forma de apropriação do conhecimento pela organização. “Refere-se ao processo de adquirir novos conhecimentos.” (Antal et al. (2001) “É mais do que a aquisição e utilização do conhecimento: ela implica a Institucionalização do Conhecimento (PATRIOTA,2003) Ao analisarnos a aprendizagem org. como uma lente iremos estar discutindo a forma...

3 Aprendizagem Organizacional
A Institucionalização de regras, aos procedimentos e aos estilos gerenciais que promovem a captação e o processamento rápido de informação novas permitindo o questionamento contínuo dos padrões cognitivos e técnicos predominantes no sistema organizacional em dado momento. A Institucionalização do aprendizado de circuito duplo nas organizações. Questionamento e mudança dos padrões de ação e formas de comportamento nas organizações, gerando inovação. E neste estudo de caso tem se por objetivo analisar os processos de aprendizagem organizacional por meio da investigação das mudanças nos recursos organizacionais e sua inter-relação com o desenvolvimento de competência.

4 Resultado da Aprendizagem Organizacional
Traduz-se pela produção de uma nova competência : “Habilidade de aplicar novos conhecimentos para melhorar o desempenho de uma atividade, rotina ou processo adotado por determinada organização”.

5 Competência Organizacional
Articulação dos Recursos Segundo Mills et al. (2002) “as categorias apropriadas para identificação de recursos são: tangíveis; conhecimentos; habilidades e experiências; sistemas e procedimentos; culturais e de valores; networks; e recursos importantes para a mudança. Atividades necessárias ao sucesso Capacidade de combinar, misturar e integrar recursos e produtos e serviços. Valor econômico a organização e valor social ao indivíduo (Fleury e Fleury 2004) No campo teórico o conceito de competência organizacional vem sendo amplamente debatido. Sua origem está na evolução da chamada visão baseada em recursos, uma vez que a pespectiva assume que a partir da articulação dos recursos que a competência se constitui. Quão bem a organização desempenha suas atividades necessárias ao sucesso em face do seus concorrentes e essas são decorrentes da capacidade.... Neste sentido, constitui-se como resultado da aprendizagem coletiva da organização agregando....Para a análise de competências optou-se pelo modelo de Mills devido à amplitude de sua categorização.

6 Competência “Refere-se a quão bem uma organização desempenha suas atividades necessárias ao sucesso, em face de seus concorrentes (...) São decorrentes da capacidade de combinar, misturar e integrar recursos e produtos e serviços” (Mills). “Constituem-se como resultado da aprendizagem coletiva da organização, agregando valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.”

7 Tipos de Competências Competências essenciais – atividades críticas para a estratégia e a sobrevivência da empresa. Competência Organizacional – atividades – chave Competências de suporte – atividades valiosas porque mantêm e desenvolvem as atividades e processos organizacionais. Os autores referem-se as seguintes competências...E existe também as capacidades dinâmicas que representam a forma pela qual uma empresa adapta e modifica as próprias competências ao longo do tempo. A aprendizagem organizacional apresenta-se como uma chave para compreender o desenvolvimento de competências, um caminho para compreender os processos de aprendizagem organizacional. Contudo algumas considerações sobre o que se considera aprendizagem organizacional no âmbito deste estudo mostram-se relevantes. Como fenômeno da aprendizagem organizacional é fluído e dinâmico e sua literatura e vasta e interdisciplinar, foi necessário criar uma estrutura em torno de três eixos que norteassem a escolha dos conceitos constitutivos e operacionais...proximo slide a figura

8 Categoria Eixos Objetivos Contibuição Resultado
Aprendizagem Organizacional O primeiro eixo buscou revisar o debate conceitual sobre a aprendizagem organizacional, resgatar sua evolução histórica e pinçar os conceitos relevantes para a pesquisa, com isso foi possível definir os primeiros elementos conceituais sobre o tema para orientação desta pesquisa. Portanto este eixo foi de sustentação e compreensão teórica, e permitiu saber como surgiu o que é e para onde caminha o estudo da aprendizagem organizacional. O segundo eixo visou analisar as perspectivas da aprendizagem organizacional: comportamental, cognitiva e sociocultural, a adoção de um enfoque integrador permitiu considerar que a aprendizagem envolve todos esses elementos e, portanto, refere-se ao processo de aprender concebido na interação social, assim este eixo foi também de orientação, e permitiu saber como olhar para aprendizagem organizacional. O terceiro eixo explorou a relação da aprendizagem com um processo de mudança, que pode manifestar-se em diferentes níveis por meio de um fluxo de produção de conhecimento, quanto a mudança parece haver consenso entre os autores sobre sua relação com o processo de aprendizagem, seu resultado é o desenvolvimento de competências organizacionais ou a aquisição de uma nova competência. Este eixo foi também de operacionalização, permitindo identificar mecanismos para saber onde e como ocorre a aprendizagem organizacional, ou seja, permitiu a produção de indicadores para sua análise. Com base nessas três dimensões, assumiu-se que a aprendizagem organizacional refere-se ao processo de mudança transformacional, que envolve os vários níveis (indivíduos, grupos e organização), pelo qual se dá a criação, utilização e institucionalização do conhecimento.

9 Aprendizagem organizacional
Na visão de Mills et al. (2002) somente a mudança implica uma nova forma de articulação dos recursos organizacionais. Mudanças incrementais, de pequeno impacto, implicam aprendizagem de circuito simples, de nível inferior e de baixo grau, enquanto mudanças transformacionais implicam aprendizagem de circuito duplo, de nível superior e de alto grau (para Argyris e Schon (1978), Fiol e Lyles (1985) e Barr,Stimpert e Huff (1992).

10 Estudo de Caso Curitiba do Centro Federal de Educação Tecnológica do Paraná (Cefet – PR) Centro de Educação Tecnológica do Grupo Opet (CET-Opet)

11 Estudo de Caso Perspectiva Longitudinal – pesquisa realizada ao longo de 2005 e 2006 Abordagem Histórica Questões fechadas baseadas na tipologia de Mills et al.(2002) No decorrer de três meses foram entrevistados 39 docentes, entre dirigentes, coordenadores e professores

12 Unidade Curitiba Cefet - PR
22 entrevistas com duração média de uma hora e meia cada Entrevistados: 6 ocupavam cargo na reitoria, 2 em diretoria, 12 em chefias de departamento e coordenações de cursos, 2 eram docentes que ocupavam cargos de diretoria no período de implantação dos CSTs.

13 Unidade CET - Opet 17 entrevistados com duração média de uma hora e meia Entrevistados: 3 representavam a direção- geral(um deles era dono da instituição), 5 ocupavam cargos na diretoria,4 eram coordenadores de cursos tecnológicos, 4 conduziam projetos pedagógicos e de integração com o mercado, um deles era o docente que acompanhou o processo de implementação dos CSTs.

14 Passos do modelo Operacional
Caracterização de cada uma das organizações Identificação do processo de decisão de oferta de cursos tecnológicos Identificação e avaliação das competências organizacionais Descrição das fase do processo ( pré- implantação, implantação, pós-implantação e planos futuros) Análise do processo de aprendizagem organizacional Análise da relação entre aprendizagem organizacional e desenvolvimento de competências

15 Valores Organizacionais (Cefet – PR)
Qualidade Planejamento e excelência Interação com o mercado Identidade com ensino tecnológico Missão Organizacional “Promover a educação de excelência através do ensino, pesquisa e extensão, interagindo de forma ética e produtiva com a comunidade para o desenvolvimento social e tecnológico.” (CEFET NOTICIAS, 2005)

16 Valores Organizacionais (CET- Opet)
Qualidade Orientação para o mercado Identidade o com ensino profissional

17 Motivo da Mudança Decreto nº 2.208 de 1997 (BRASIL,1997 a)
Portaria nº 646 de 1997 (BRASIL,1997b) Possibilidades para mudança Ofertar cursos de ensino médio e cursos técnico- profissionalizantes Mudar o foco do ensino para cursos de graduação

18 Unidade Cefet - PR Com base na tipologia de Mills et al. (2002) analisou o discurso formal dos entrevistados com o objetivo de identificar e classificar as competências desenvolvidas. Competência essencial – ofertar cursos de base tecnológica Competência Organizacional – ofertar os cursos superiores de tecnologia Competências de suporte – Corpo docente; estrutura física; conectar-se ao mercado

19 Unidade CET- Opet Competência essencial – ofertar cursos de acordo com as necessidades do mercado Competência Organizacional – ofertar cursos superiores de tecnologia Competências de suporte – ofertar cursos tecnológicos em sinergia com as necessidades do mercado de trabalho, ensinar e avaliar segundo os princípios da educação tecnológica e manter um quadro de docentes com experiência prática e que atuem no mercado de trabalho. Construir uma terceira : ensinar e avaliar segundo os princípios da educação tecnológica

20 Análise da força ou fraqueza das competências
Modelo propõe uma escala de cinco pontos que avalia essa força como variável entre muito baixa e muito alta. Competência Organizacional de ofertar CSTs – muito alta (CEFET-PR e CET-Opet) Competências de suporte altamente diferenciadoras de suas instituições

21 Fase de pré-implantação
Adaptar a estrutura adotada pelos cursos técnicos às necessidades dos cursos tecnológicos. Na CET-Opet – foi comunicado aos funcionários e docentes da unidade, baixo nível de conflito.

22 Fase de implantação, pós-implantação e futura
Curitiba do Cefet-PR – conduziram à aprendizagem de circuito simples, de nível inferior, ou ainda, de baixo grau. Circuito simples: alterações de recursos tangíveis As segundas conduziram à aprendizagem de circuito duplo, de nível superior, ou ainda, de alto grau, por alterarem os pressupostos das ações organizacionais (ARGYRIS e SCHON,1978;FIOL e LYLES,1985;BARR,STIMPERT e HUFF, 1992)

23 Fase de implantação, pós-implantação e futura
Internalização de conhecimentos específicos e técnicos Além da incorporação dos valores centrais do grupo, houve também solidificação dos próprios valores de aceitação, de reconhecimento da validade da educação tecnológica, da metodologia adotada e da forma de trabalho

24 Principais mudanças identificadas
Ampliação da estrutura física e gerenciamento próprio Conhecimentos Regras e procedimentos de gestão de CSTs Relacionamento com stakeholders Monitoração das pressões ambientais e avaliação da própria atividade e de cultura e valores

25 Aprendizagem Organizacional e desenvolvimento de Competências
Incorporação dos conhecimentos na rotina organizacional Aceitação gradativa – (CEFET – PR) No CET – Opet a aceitação do curso cresceu

26 Aonde as mudanças ocorreram
Nos valores organizacionais (cultura) No entendimento e interpretação da realidade organizacional (cognição) Nas práticas e rotinas das instituições (comportamento)

27 Contribuições para aumentar a aceitação dos cursos
A progressiva inserção dos tecnólogos no mercado de trabalho Os esforços das instituições de ensino Os processos de reconhecimento de curso definidos pelo MEC A aprendizagem ocorrida envolveu a operacionalização e manutenção dos CSTs. A aprendizagem obtida com a experiência levou uma prática relevante para ambas as instituições : a constante reavaliação dos cursos e das atividades acentuou a habilidade de monitorar o mercado.

28 Resultado da aprendizagem
Fases Desafios Conteúdo Processos Envolvidos Resultado da aprendizagem Eventos O que fazer? Decisão Interpretação dos eventos - Pré-Implantação Como começar? CET e CSTs Conhecimento da Criação Conhecimento de fundação Implantação Como implantar? Rotinas Conhecimento da operacionalização Conhecimento de procedimento Pós-Implantação Como manter? Senso comum Conhecimento da manutenção, da reformulação e da consolidação Conhecimento de experiência Futuro Como melhorar? Novos conhecimentos Conhecimento desejável de adaptação e crescimento

29 Considerações finais Mudanças ocorridas nos recursos organizacionais foram profundas e transformacionais Profundidade das mudanças ocorridas (circuito duplo) Institucionalização dos conhecimentos adquiridos envolveu aspectos culturais, cognitivos e comportamentais Os hábitos e as experiências das organizações (a fonte e o resultado de seu background) Houve aprendizagem e esta ocorreu no nível organizacional A proposta da pesquisa aqui relatada foi refletir sobre a relação entre competências e aprendizagem organizacional mesmo sabendo que há poucos estudos. Depois de hábitos...tais dinâmicas permite afirmar que nos dois casos houve... A respeito dos CSTs foram adiquiridos, utilizados e institucionalizados e através da análise das experiências vivenciadas.

30 Considerações finais Competências e aprendizagem organizacional mostraram-se conceitos dinâmicos e inter- relacionados Os dois conceitos de competências e aprendizagem têm uma forte relação e que essa relação é uma abordagem importante para compreender a dinâmica organizacional Ao responder a eventos as instituições analisadas puderam manter, potencializar e adquirir competências, como resultado da aprendizagem coletiva devidamente institucionalizadas. Do ponto de vista dos alunos a competência organizacional refere-se aos cursos tecnológicos consiste em proporcionar uma boa colocação no mercado de trabalho por meio da formação, ou seja, alta empregabilidade. Essa competência pode ser vista como Distintiva e refere-se às atividades de alta competência que os clientes reconhecem como diferenciadoras dos concorrentes e que provem vantagem competitiva.

31 Natura unidade Cajamar - SP
Estudo de Caso Natura unidade Cajamar - SP

32 histórico Ramo: Fabricante brasileira de cosméticos, produtos de higiene e de perfumaria. Fundação: Inaugurada em 1969 (SP) Força de venda: formada por 850 mil revendedoras autônomas (“Consultadas Naturas”) Empregados: 6.000 País de atuação: Brasil, Argentina, Chile, Peru, México, Venezuela, Colômbia, Bolívia e França. Brasil: Matriz - “Espaço Natura”, município de Cajamar (SP) Unidades – Unidade Comercial e de Distribuição em Itaperica da Serra (SP),Recife, Uberlândia e Matias Barbosa (MG)e Canoas, em Porto Alegre (RS).

33 Evolução cronológica Entre 1990 e 1992: Surge o jeito Natura de fazer negócios: Missão, Razão de Ser e Crenças (“Princípios de Relacionamento Natura”) 1998: Criação do Conselho de Administração 1999: Comitê de Auditoria – Responsável por indicar auditores para avaliar processos importantes Implantação do Sistema de Gestão Natura (três pilares): Processos, cultura e liderança. Objetivo: Tornar a empresa mais leve, ágil e eficiente na tomada de decisões com menos níveis hierárquicos. “A estrutura, até então orientada por áreas, passou a adotar o modelo de unidades regionais, o que promove uma atuação mais autônoma, direcionada e descentralizadora”.

34 Matéria revista exame Reestruturação organizacional:
De cultura centralizadora para gestão de processos. “Até 2006, a empresa era muito centralizadora, tinha as mesmas revistas, o mesmo material e promoções iguais para o Brasil inteiro. Aí, entendemos que esse modelo não suportaria o crescimento da Natura” (diretor de gestão da Natura, Daniel Levy). Implantação de “gestão por processos”: distribuição de responsabilidade e autoridade (partes interconectadas e interdependentes) “Antes, os diretores de unidades não tinham responsabilidade sobre o rendimento. Quando um produto novo se esgotava por excesso de demanda, eles encaravam como sucesso. Hoje, eles precisam planejar melhor suas ações, pois são responsáveis pela lucratividade desse produto e não podem deixar que ele fique em falta.” (Levy)

35 Reestruturação organizacional
Planejamento estratégico: (desdobramento por processos) 1.O resultado tem sempre um acompanhamento 2. Não é centralizado por diretoria ou área específica 3. Existência de hierarquia (vertical): “‘Depois da mudança, o planejamento estratégico da Natura é desdobrado por processos – cujo resultado tem sempre uma acompanhamento – e não mais por diretoria ou área específica’. Apesar dessa distribuição de responsabilidades, Levy afirma que dificilmente uma empresa consegue eliminar completamente a hierarquia”.

36 Gestão por processos Organização complexa
Objetivo: “Tornar a administração mais leve, criando uma estrutura que envolve todos os integrantes da Companhia.” (Levy) Estrutura: 1º Nível: Patrocinadores (presidência, vice-presidência e conselho); 2º Nível: “Comitê de processos” (discutir as evoluções do novo modelo e implantação da forma satisfatória); 3º Nível: Donos do processo (diretores / objetivo: garantir a execução e alcance dos resultados);

37 Gestão por processos 4º Nível: Guardiões do processo (gerente/coordenador: responsável pelo cumprimento do processo) 5º Nível: Colaboradores (envolvimento e consciência)

38 Resultados da mudança Crescimento de 5,6% (R$ 524,7 milhões lucro líquido) Aumento de 49% de consultoras Natura Diminuição de 46,2% de reclamações: entregas erradas Análise: Aprendizagem circuito duplo (Argyris): “Processos produtivos e gerenciais: propõe-se questionar habitualmente suas bases de funcionamento, a partir de novas informações obtidas, redesenhando-se o processo ou incluindo modificações relevantes no sistema desde que se faça necessário.” (MOTTA, 2006, p. 334)

39 análise 1. Alto grau; 2. Questionamento e reconfiguração do sistema;
3. Institucionalização da mudança; 4. Inovação efetiva. Aprendizagem organizacional = mudanças: aumento nos lucros e queda nas entregas erradas.

40 análise Competência Essencial: Mudança de cultura centralizadora para uma visão sistema por processos (descentralização) Competência Organizacional: Reestruturação da organização: criação das regionais Sistema político ou de arbitragem gerencial: Negociação entre as partes autônomas, sob orientação e o arbítrio dos dirigentes da organização, que têm a responsabilidade última pelos resultados da decisão (MOTTA, 2006, p. 344) Organizações em aprendizagem (Senge): “Baseia-se em autonomia, estimulando o aprendizado em todos os níveis hierárquicos como parte do próprio trabalho cotidiano dos atores sociais.” (MOTTA, 2006, p. 336).