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Texto 7 Adriana Roseli Wunsch Takahashi André Luiz Fischer.

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1 Texto 7 Adriana Roseli Wunsch Takahashi André Luiz Fischer

2 Forma de apropriação do conhecimento pela organização. Refere-se ao processo de adquirir novos conhecimentos. (Antal et al. (2001) É mais do que a aquisição e utilização do conhecimento: ela implica a Institucionalização do Conhecimento (PATRIOTA,2003)

3 A Institucionalização de regras, aos procedimentos e aos estilos gerenciais que promovem a captação e o processamento rápido de informação novas permitindo o questionamento contínuo dos padrões cognitivos e técnicos predominantes no sistema organizacional em dado momento. A Institucionalização do aprendizado de circuito duplo nas organizações. Questionamento e mudança dos padrões de ação e formas de comportamento nas organizações, gerando inovação.

4 Traduz-se pela produção de uma nova competência : Habilidade de aplicar novos conhecimentos para melhorar o desempenho de uma atividade, rotina ou processo adotado por determinada organização.

5 Articulação dos Recursos Segundo Mills et al. (2002) as categorias apropriadas para identificação de recursos são: tangíveis; conhecimentos; habilidades e experiências; sistemas e procedimentos; culturais e de valores; networks; e recursos importantes para a mudança. Atividades necessárias ao sucesso Capacidade de combinar, misturar e integrar recursos e produtos e serviços. Valor econômico a organização e valor social ao indivíduo (Fleury e Fleury 2004)

6 Refere-se a quão bem uma organização desempenha suas atividades necessárias ao sucesso, em face de seus concorrentes (...) São decorrentes da capacidade de combinar, misturar e integrar recursos e produtos e serviços (Mills). Constituem-se como resultado da aprendizagem coletiva da organização, agregando valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.

7 Competências essenciais – atividades críticas para a estratégia e a sobrevivência da empresa. Competência Organizacional – atividades – chave Competências de suporte – atividades valiosas porque mantêm e desenvolvem as atividades e processos organizacionais.

8

9 Na visão de Mills et al. (2002) somente a mudança implica uma nova forma de articulação dos recursos organizacionais. Mudanças incrementais, de pequeno impacto, implicam aprendizagem de circuito simples, de nível inferior e de baixo grau, enquanto mudanças transformacionais implicam aprendizagem de circuito duplo, de nível superior e de alto grau (para Argyris e Schon (1978), Fiol e Lyles (1985) e Barr,Stimpert e Huff (1992).

10 Curitiba do Centro Federal de Educação Tecnológica do Paraná (Cefet – PR) Centro de Educação Tecnológica do Grupo Opet (CET-Opet)

11 Perspectiva Longitudinal – pesquisa realizada ao longo de 2005 e 2006 Abordagem Histórica Questões fechadas baseadas na tipologia de Mills et al.(2002) No decorrer de três meses foram entrevistados 39 docentes, entre dirigentes, coordenadores e professores

12 22 entrevistas com duração média de uma hora e meia cada Entrevistados: 6 ocupavam cargo na reitoria, 2 em diretoria, 12 em chefias de departamento e coordenações de cursos, 2 eram docentes que ocupavam cargos de diretoria no período de implantação dos CSTs.

13 17 entrevistados com duração média de uma hora e meia Entrevistados: 3 representavam a direção- geral(um deles era dono da instituição), 5 ocupavam cargos na diretoria,4 eram coordenadores de cursos tecnológicos, 4 conduziam projetos pedagógicos e de integração com o mercado, um deles era o docente que acompanhou o processo de implementação dos CSTs.

14 Caracterização de cada uma das organizações Identificação do processo de decisão de oferta de cursos tecnológicos Identificação e avaliação das competências organizacionais Descrição das fase do processo ( pré- implantação, implantação, pós-implantação e planos futuros) Análise do processo de aprendizagem organizacional Análise da relação entre aprendizagem organizacional e desenvolvimento de competências

15 Qualidade Planejamento e excelência Interação com o mercado Identidade com ensino tecnológico Missão Organizacional Promover a educação de excelência através do ensino, pesquisa e extensão, interagindo de forma ética e produtiva com a comunidade para o desenvolvimento social e tecnológico. (CEFET NOTICIAS, 2005)

16 Qualidade Orientação para o mercado Identidade o com ensino profissional

17 Decreto nº de 1997 (BRASIL,1997 a) Portaria nº 646 de 1997 (BRASIL,1997b) Possibilidades para mudança Ofertar cursos de ensino médio e cursos técnico- profissionalizantes Mudar o foco do ensino para cursos de graduação

18 Com base na tipologia de Mills et al. (2002) analisou o discurso formal dos entrevistados com o objetivo de identificar e classificar as competências desenvolvidas. Competência essencial – ofertar cursos de base tecnológica Competência Organizacional – ofertar os cursos superiores de tecnologia Competências de suporte – Corpo docente; estrutura física; conectar-se ao mercado

19 Competência essencial – ofertar cursos de acordo com as necessidades do mercado Competência Organizacional – ofertar cursos superiores de tecnologia Competências de suporte – ofertar cursos tecnológicos em sinergia com as necessidades do mercado de trabalho, ensinar e avaliar segundo os princípios da educação tecnológica e manter um quadro de docentes com experiência prática e que atuem no mercado de trabalho. Construir uma terceira : ensinar e avaliar segundo os princípios da educação tecnológica

20 Modelo propõe uma escala de cinco pontos que avalia essa força como variável entre muito baixa e muito alta. Competência Organizacional de ofertar CSTs – muito alta (CEFET-PR e CET-Opet) Competências de suporte altamente diferenciadoras de suas instituições

21 Adaptar a estrutura adotada pelos cursos técnicos às necessidades dos cursos tecnológicos. Na CET-Opet – foi comunicado aos funcionários e docentes da unidade, baixo nível de conflito.

22 Curitiba do Cefet-PR – conduziram à aprendizagem de circuito simples, de nível inferior, ou ainda, de baixo grau. Circuito simples: alterações de recursos tangíveis As segundas conduziram à aprendizagem de circuito duplo, de nível superior, ou ainda, de alto grau, por alterarem os pressupostos das ações organizacionais (ARGYRIS e SCHON,1978;FIOL e LYLES,1985;BARR,STIMPERT e HUFF, 1992)

23 Internalização de conhecimentos específicos e técnicos Além da incorporação dos valores centrais do grupo, houve também solidificação dos próprios valores de aceitação, de reconhecimento da validade da educação tecnológica, da metodologia adotada e da forma de trabalho

24 Ampliação da estrutura física e gerenciamento próprio Conhecimentos Regras e procedimentos de gestão de CSTs Relacionamento com stakeholders Monitoração das pressões ambientais e avaliação da própria atividade e de cultura e valores

25 Incorporação dos conhecimentos na rotina organizacional Aceitação gradativa – (CEFET – PR) No CET – Opet a aceitação do curso cresceu

26 Nos valores organizacionais (cultura) No entendimento e interpretação da realidade organizacional (cognição) Nas práticas e rotinas das instituições (comportamento)

27 A progressiva inserção dos tecnólogos no mercado de trabalho Os esforços das instituições de ensino Os processos de reconhecimento de curso definidos pelo MEC A aprendizagem ocorrida envolveu a operacionalização e manutenção dos CSTs. A aprendizagem obtida com a experiência levou uma prática relevante para ambas as instituições : a constante reavaliação dos cursos e das atividades acentuou a habilidade de monitorar o mercado.

28 FasesDesafio s ConteúdoProcessos Envolvidos Resultado da aprendizagem EventosO que fazer? DecisãoInterpretação dos eventos - Pré- Implantação Como começar ? CET e CSTsConhecimento da Criação Conhecimento de fundação ImplantaçãoComo implantar ? RotinasConhecimento da operacionalizaçã o Conhecimento de procedimento Pós- Implantação Como manter? Senso comumConhecimento da manutenção, da reformulação e da consolidação Conhecimento de experiência FuturoComo melhorar ? Novos conhecimentos Conhecimento desejável de adaptação e crescimento Novos conhecimentos

29 Mudanças ocorridas nos recursos organizacionais foram profundas e transformacionais Profundidade das mudanças ocorridas (circuito duplo) Institucionalização dos conhecimentos adquiridos envolveu aspectos culturais, cognitivos e comportamentais Os hábitos e as experiências das organizações (a fonte e o resultado de seu background) Houve aprendizagem e esta ocorreu no nível organizacional

30 Competências e aprendizagem organizacional mostraram-se conceitos dinâmicos e inter- relacionados Os dois conceitos de competências e aprendizagem têm uma forte relação e que essa relação é uma abordagem importante para compreender a dinâmica organizacional

31 Natura unidade Cajamar - SP

32 Ramo: Fabricante brasileira de cosméticos, produtos de higiene e de perfumaria. Fundação: Inaugurada em 1969 (SP) Força de venda: formada por 850 mil revendedoras autônomas (Consultadas Naturas) Empregados: País de atuação: Brasil, Argentina, Chile, Peru, México, Venezuela, Colômbia, Bolívia e França. Brasil: Matriz - Espaço Natura, município de Cajamar (SP) Unidades – Unidade Comercial e de Distribuição em Itaperica da Serra (SP),Recife, Uberlândia e Matias Barbosa (MG)e Canoas, em Porto Alegre (RS).

33 Entre 1990 e 1992: Surge o jeito Natura de fazer negócios: Missão, Razão de Ser e Crenças (Princípios de Relacionamento Natura) 1998: Criação do Conselho de Administração 1999: Comitê de Auditoria – Responsável por indicar auditores para avaliar processos importantes Implantação do Sistema de Gestão Natura (três pilares): Processos, cultura e liderança. Objetivo: Tornar a empresa mais leve, ágil e eficiente na tomada de decisões com menos níveis hierárquicos. A estrutura, até então orientada por áreas, passou a adotar o modelo de unidades regionais, o que promove uma atuação mais autônoma, direcionada e descentralizadora.

34 Reestruturação organizacional: De cultura centralizadora para gestão de processos. Até 2006, a empresa era muito centralizadora, tinha as mesmas revistas, o mesmo material e promoções iguais para o Brasil inteiro. Aí, entendemos que esse modelo não suportaria o crescimento da Natura (diretor de gestão da Natura, Daniel Levy). Implantação de gestão por processos: distribuição de responsabilidade e autoridade (partes interconectadas e interdependentes) Antes, os diretores de unidades não tinham responsabilidade sobre o rendimento. Quando um produto novo se esgotava por excesso de demanda, eles encaravam como sucesso. Hoje, eles precisam planejar melhor suas ações, pois são responsáveis pela lucratividade desse produto e não podem deixar que ele fique em falta. (Levy)

35 Planejamento estratégico: (desdobramento por processos) 1.O resultado tem sempre um acompanhamento 2. Não é centralizado por diretoria ou área específica 3. Existência de hierarquia (vertical): Depois da mudança, o planejamento estratégico da Natura é desdobrado por processos – cujo resultado tem sempre uma acompanhamento – e não mais por diretoria ou área específica. Apesar dessa distribuição de responsabilidades, Levy afirma que dificilmente uma empresa consegue eliminar completamente a hierarquia.

36 Organização complexa Objetivo: Tornar a administração mais leve, criando uma estrutura que envolve todos os integrantes da Companhia. (Levy) Estrutura: 1º Nível: Patrocinadores (presidência, vice- presidência e conselho); 2º Nível: Comitê de processos (discutir as evoluções do novo modelo e implantação da forma satisfatória); 3º Nível: Donos do processo (diretores / objetivo: garantir a execução e alcance dos resultados);

37 4º Nível: Guardiões do processo (gerente/coordenador: responsável pelo cumprimento do processo) 5º Nível: Colaboradores (envolvimento e consciência)

38 Crescimento de 5,6% (R$ 524,7 milhões lucro líquido) Aumento de 49% de consultoras Natura Diminuição de 46,2% de reclamações: entregas erradas Análise: Aprendizagem circuito duplo (Argyris): Processos produtivos e gerenciais: propõe-se questionar habitualmente suas bases de funcionamento, a partir de novas informações obtidas, redesenhando-se o processo ou incluindo modificações relevantes no sistema desde que se faça necessário. (MOTTA, 2006, p. 334)

39 1. Alto grau; 2. Questionamento e reconfiguração do sistema; 3. Institucionalização da mudança; 4. Inovação efetiva. Aprendizagem organizacional = mudanças: aumento nos lucros e queda nas entregas erradas.

40 Competência Essencial: Mudança de cultura centralizadora para uma visão sistema por processos (descentralização) Competência Organizacional: Reestruturação da organização: criação das regionais Sistema político ou de arbitragem gerencial: Negociação entre as partes autônomas, sob orientação e o arbítrio dos dirigentes da organização, que têm a responsabilidade última pelos resultados da decisão (MOTTA, 2006, p. 344) Organizações em aprendizagem (Senge): Baseia-se em autonomia, estimulando o aprendizado em todos os níveis hierárquicos como parte do próprio trabalho cotidiano dos atores sociais. (MOTTA, 2006, p. 336).


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