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P LANEJAMENTO E C ONTROLE DA C ADEIA DE S UPRIMENTOS Profª Ms. Luciana Crkovic.

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1 P LANEJAMENTO E C ONTROLE DA C ADEIA DE S UPRIMENTOS Profª Ms. Luciana Crkovic

2 I NTRODUÇÃO - O mercado exige produtos e serviços entregues de acordo com o tempo, qualidade e a quantidade especificados - A operação fornece a entrega coordenada de produtos e serviços da cadeia de suprimentos

3 Q UE É GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTO É a gestão da interconexão das empresas que se relacionam entre si por meio de ligações a montante e a jusante entre diferentes processos, que produzem valor na forma de produtos e serviços para o consumidor final.

4 O BJETIVOS DA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS Toda a gestão da cadeia de suprimentos compartilha um mesmo objetivo central – satisfazer o consumidor final. Todos os estágios da cadeia precisam eventualmente incluir considerações sobre o consumidor final não importando quão longe uma operação individual esta do consumidor final.

5 O BJETIVOS DA CADEIA DE SUPRIMENTOS O objetivo da gestão da cadeia de suprimento é atender aos requisitos dos consumidores finais, ao fornecer produtos e serviços adequados, quando necessários a preços competitivos visando satisfazer cinco objetivos de desempenho que são:

6 O BJETIVOS DA CADEIA DE SUPRIMENTOS Qualidade: Um produto possui qualidade quando a mesma esta presente em todas as etapas de produção; Rapidez: Quão rápido os consumidores podem ser atendidos, ou a velocidade de movimentação do produto dentro da cadeia de suprimentos; Confiabilidade: É similar a rapidez no sentido de que pode-se quase totalmente garantir a entrega pontual ao superdimencionar recursos como estoque, ao longo da cadeia;

7 O BJETIVOS DA CADEIA DE SUPRIMENTOS Flexibilidade: Habilidade da cadeia de lidar com mudanças, também, como agilidade da cadeia. Custo: Incorridos dentro de cada operação para transformar os recursos de entrada em recursos de saída, também como custos para encontrar fornecedores adequados, estabelecer contratos, monitorar desempenho entre outros.

8 A S A TIVIDADES C OMPONENTES DA G ESTÃO DA C ADEIA DE S UPRIMENTO Gestão da Cadeia de Suprimentos: Coordena todas as operações no lado do suprimento e da demanda; Gestão de Compra e Suprimento: Lida com operações e mercados de suprimentos; Gestão da Distribuição Física: Atividade de suprimento imediato aos consumidores; Logística: É uma extensão da gestão de distribuição física e geralmente refere-se à gestão do fluxo de materiais e informações do negócio; Gestão de Materiais: Limitado a gestão de cadeia de suprimentos e refere-se ao fluxo de materiais e informações ao longo da cadeia de suprimento imediata.

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10 C OMPRAS, GESTÃO DE SUPRIMENTOS E DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES. Função Compras: Adquire materiais e serviços de fornecedores. Os gerentes de compras fazem a ligação vital entre a operação em si e seus fornecedores. Quando a operação solicita produtos ou serviços, a função compra usa seu conhecimento de mercado para identificar potenciais fornecedores.

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12 C OMPRAS, GESTÃO DE SUPRIMENTOS E DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES. Vendas Totais $ Materiais e Serviços Comprados $ Salários $ Despesas fixas $ Lucro Atual $ Lucro Desejado $ Aumento da Receita de vendas em 100% Redução dos Custos de Compras em 7,1% Redução dos salários em 25% Redução das despesas fixas em 100%

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14 S ELEÇÃO DE F ORNECEDORES A escolha de fornecedores adequados deve envolver a negociação de fornecedores alternativos (trade-offs) Muitos negócios acham melhor adotar algum tipo de classificação de fornecedores por nota ou procedimento de avaliação. Outros trade-offs podem ser mais difíceis de calcular. Um fornecedor potencial pode ter altos níveis de capacidade técnica, mas pode ser financeiramente fraco, com um pequeno risco de sair do mercado; A escolha dos fornecedores deve envolver avaliação dos fatores relacionados no slide seginte;

15 F ATORES PARA RANQUEAR FORNECEDORES ALTERNATIVOS Habilidade de fornecer a curto prazoHabilidade de fornecer a longo prazo Gama de produtos e serviços oferecidoPotencial para inovação Qualidade de produtos e serviçosFacilidade de fazer negócio Capacidade de respostaDisponibilidade de assumir riscos Confiabilidade de suprimentoComprometimento de longo prazo com suprimento Flexibilidade de entrega e volumeHabilidade de transferir conhecimento, assim com produtos e serviços Custo total supridoCapacidade técnica Habilidade de suprir na quantidade requeridaCapacidade operacional Capacidade financeira Capacidade gerencial

16 F ONTE Ú NICA E F ONTE M ÚLTIPLA A importante decisão que os gerentes de compra enfrentam é abastecer cada produto ou serviço individual por meio de um único fornecedor ou de mais de um deles, alternativas conhecidas como fonte única e fonte múltipla; A escolha de múltiplos fornecedores propicia não somente benefícios de curto prazo, bem como benefícios de longo prazo que podem ser: a não dependência de somente um fornecedor, os fornecedores podem se dedicar a outras empresas, etc.

17 V ANTAGENS E DESVANTAGENS DE FONTE ÚNICA E FONTE MÚLTIPLA Fonte ÚnicaFonte Múltipla Vantagens Qualidade potencialmente melhor devido a possibilidades de sistemas de qualidade Relação mais fortes e mais duráveis Maior dependência favorece maior comprometimento e esforço Melhor comunicação Cooperação mais fácil no desenvolvimento de novos produtos e serviços Mais economias de escala Maior confiabilidade Comprador pode forçar preço baixo através da concorrência dos fornecedores Possibilidade de mudar de fornecedor caso ocorram falhas no fornecimento Várias fontes de conhecimento e especialização disponíveis

18 V ANTAGENS E DESVANTAGENS DE FONTE ÚNICA E FONTE MÚLTIPLA Fonte ÚnicaFonte Múltipla Desvantagens Maior vulnerabilidade a problemas caso ocorram falhas no fornecimento Fornecedor individual mais afetado por flutuações no volume de demanda Fornecedor pode forçar preços para cima caso não haja alternativas de fornecimento Dificuldade de encorajar o comprometimento do fornecedor Mais difícil desenvolver sistemas eficazes de garantia da qualidade Maior esforço requeridos pela comunicação Fornecedores tendem a investir menos em novos processos Maior dificuldade de obter economias de escala

19 C OMPRA, I NTERNET E E - PROCUREMENT Os meios eletrônicos têm sido usados por empresas para confirmar seu pedido de compra e assegurar pagamentos a fornecedores. Com rápido avanço da internet abriram-se muitas mudanças no comportamento de compras, onde fornecedores colocaram informações à disposição pela internet. Com essa facilidade a procura de fornecedores alternativos, mudou a economia do processo de procura e a economia de escalas em compras oferecendo potencial de busca mais ampla. E-procurement é o temo genérico usado para descrever o uso de métodos eletrônicos em cada estagio do processo de compras, desde a identificação das exigências até o pagamento e, potencialmente, a gestão do contrato.

20 C OMPRA, I NTERNET E E - PROCUREMENT Em termos gerais os benefícios de e-procurement incluem: - Promover o aprimoramento da eficiência (forma como as pessoas trabalham) em processo de compra; - Promover os relacionamentos comerciais com fornecedores; - Reduzir os custos de transação (de fazer negócios) com fornecedores; - Abrir o mercado para maior competição e desta forma manter os preços competitivos; - Aprimorar a habilidade dos negócios em gerenciar sua cadeia de suprimentos de forma mais eficiente.

21 C OMPRA, I NTERNET E E - PROCUREMENT Um dos benefícios do e-procurement é reduzir custos (custo de compra para o comprador), pois a economia para bens adquirido pode ser vantagem mais visível do comercio eletrônico. A vantagem e economia de custo advêm da necessidade reduzida de dar a entrada em informações, que vai desde simplificar a interação com o fornecedor até possuir um registro central para dados que contém todas as informações em um único sistema. A equipe de compras pode negociar mais rápido através de leilões in-line comprimindo a tempo da negociação que levaria meses em apenas alguns minutos, onde os fornecedores sabem onde seus lances se posicionam em relação aos seus concorrentes.

22 M ERCADO E LETRÔNICO O grande avanço do mercado eletrônico oferecendo serviços tanto para compradores como para vendedores sem definidas como um sistema de informações que permite a compradores e vendedores trocar informações sobre preços, serviços de produtos que opera o mercado eletrônico atuando como um intermediário.

23 M ERCADO E LETRÔNICO As operações podem se categorizar em três: - Mercado eletrônico privado quando compradores e vendedores conduz o negocio no mercado somente com parceiros e fornecedores de acordo com arranjos prévios; - Mercado eletrônico consorciado quando grandes empresas combina criar um mercado eletrônico controlado por consórcio; - Mercado eletrônico terceirizado quando uma entidade independente cria um mercado eletrônico parcial, voltado para o mercado, para compradores e vendedores da indústria.

24 O ESCOPO DE E- PROCUREMENT O comportamento de compra não esta confinado de fato ao quanto o comercio esta influenciado pela internet, também é importante fontes de informação de compra mesmo se é utilizado métodos tradicionais para finalizá-las. Quando um negócio compra quantidades muito altas de produtos e serviços estrategicamente importantes, negociara transações multimilionárias, que envolvem meses de discussões e arranjos para entrega com antecedência de até um ano. Algumas autoridades, decidem investir ou não em aplicação do e-procurement depende do que esta comprando.

25 O ESCOPO DE E- PROCUREMENT Existem quatro perguntas que parecem influenciar a adequação do e-procurement - O valor da compra é alto ou baixo? Gastos altos em compra de produtos e serviços fornecem potencial maior para economias em e-procurement. - O produto ou commodity é altamente substituível ou não? Quando os produtos e serviços são substituíveis e- procurement pode identificar e encontrar alternativas de baixo custo. - Existe muita competição ou não? Quando vários fornecedores estão competindo entre si, e-procurement pode gerenciar o processo de escolha de um fornecedor preferencial de forma mais eficaz e mais transparente. - Quão eficientes são seus processos internos? Quando os processos de compras são relativamente inteligentes, o potencial de e-procurement em reduzir custos de processamento é menor.

26 C OMPRA G LOBAL Principais desenvolvimentos de cadeia de suprimento nos últimos anos tem sido a expansão na proporção de produtos e serviços, cujo os negócios estão dispostos á comprar de fontes fora do país onde isso é chamado de compra global, que é você identificar, avaliar, negociar e configurar fornecimento em geografias múltiplas, mesmo que empresas que exportavam bens e serviços para o mundo todo ainda compravam de fornecedores locais. As empresas estão mais dispostas a procurar fornecedores lá fora de seus países com e por razões muito boas, pois a maior parte das empresa reporta economias de custos na ordem de 10 a 35% a comprarem de países com custo mais baixo. Existem números de outros fatores que provam a compra global.

27 C OMPRA G LOBAL A formação de blocos de comercio em diferentes partes do mundo tem tido o efeito de baixar barreiras tarifarias, ao menos dentro desses blocos. As infra-estruturas de transporte são consideravelmente mais sofisticadas e baratas do que antes. Talvez dados ainda mais significativos seja o fato de que a concorrência mundial mais acirrada forçou as empresas a procurar a reduzir seus custos totais. Considerando que em muitas industriais os componentes comprados são maior parte dos custos operacionais, uma estratégia é comprar de onde é mais barato.

28 C OMPRA G LOBAL Existem problemas com compras globais onde os riscos de aumentar a complexidade e aumentar a distância precisam ser administrados cuidadosamente. Fornecedores significativamente distantes necessitam transportar seus recursos por um longo percurso, seu risco de atraso e pretensões são muito maiores do que os produtos comprados localmente. Assim compras globais exigem negócios que avaliem seus custos, desempenho, serviços e fatores de risco e nem todos evidentes. Fatores que precisão ser entendidos e incluídos na avaliação das oportunidades de compras globais são:

29 C OMPRA G LOBAL Preço de compra: o preço total, que inclui custo de transação e outros relacionados com o produto ou serviço entregue; Custo de transporte: custo de transporte e frete, o qual inclui sobre preço de combustível e outros custos de movimentar os produtos ou serviços onde foram produzidos até onde serão necessários; Custo de manter estoque: estoque, manuseio, seguro, depreciação, obsulencia e outros custo associados à manutenção de estoque, incluindo custos de oportunidade de capital;DE DESEMBARGOS, que são a soma de obrigações, seguros, taxas de transportes e outras, para garantir a entrega porta a porta;

30 C OMPRA G LOBAL Desempenho de fornecimento: o custo de entregas tarifadas ou fora das especificações que, se não gerenciadas adequadamente podem ofuscar quaisquer ganhos obtidos com mudança para o fornecedor internacional; Riscos operacionais e de fornecimento: inclui fatores geopolíticos como mudanças na liderança do país, mudanças políticas de comércio, instabilidade causada por guerra e/ou terrorismo ou desastres e epidemias, todas quais podem interromper o fornecimento.

31 C OMPRA GLOBAL E RESPONSABILIDADE SOCIAL As responsabilidade das operações podem garantir a fornecedores lidem com ética a expansão das fontes globais trouxe um foco mais importante para essa questão. Fornecedores locais, podem ser monitorados de forma relativamente fácil, mas quando estão espalhado pelo resto do mundo o monitoramento é mais difícil. Existem visões diferentes onde diferenças culturais, sociais e religiosas podem ser traduzidas em incompreensão mútua sobre perspectiva ética de cada pais, então muitos países tem um esforço significativo para articular e esclarecer as políticas de seleção de fornecedores.e

32 G ESTÃO DA D ISTRIBUIÇÃO F ÍSICA No lado da demanda observa-se a necessidade de serem transportados os produtos e serviços o que implica nesta operações transporte, armazenagem, etc. Surge desta maneira o termo logística, ou distribuição que nada mais são do que análogos da GESTÃO DE DISTRIBUIÇÃO FÍSICA

33 G ESTÃO DE DISTRIBUIÇÃO FÍSICA E I NTERNET A utilização de internet na gestão da distribuição física, propicia duas ferramentas de grande efeito sendo: 1° A troca de informação ao longo de toda a cadeia possibilitando que todos os setores compartilhem o conhecimento e auxiliando a busca de fretes de retorno objetivando redução de custo na transportadora. 2° O consumidor comprando direto de seus fornecedores (B2C) diretamente da internet traz para as empresas de transporte um maior volume de serviços pois, a internet reduz o preço do produto por não ter loja física, porem aumenta o volume de trensportes.

34 G ESTÃO DE M ATERIAIS A gestão de materiais surgiu apenas com o objetivo de reduzir os custos totais associados a aquisição de materiais, mas ao longo do tempo percebe-se que Gestão de Materiais integra muitas funções para haver efetiva redução dos custos dentre elas: compras, expedição, gestão de estoque, gestão de armazenagem, planejamento e controle da produção (PCP), gestão da distribuição física e merchandising.

35 T IPOS DE RELACIONAMENTO EM CADEIAS DE SUPRIMENTO Com o aumento de negociações através da Internet observa-se claramente os quatro tipos de relacionamento sendo eles: - B2B: trocas entre empresas - B2C: trocas entre empresas e consumidores - C2B: trocas entre consumidores e empresas - C2C: trocas entre consumidores Relacionamentos melhor visualizados conforme quadro do próximo slide

36 EmpresaConsumidor Empresa B2B Relacionamento: Mais comum. Presente em toda a rede exceto no ultimo ela da cadeia de suprimentos Exemplos: Redes EDI Troca de informações da TESCO B2C Relacionamento: Operações varejistas Operações de catálogo etc. Exemplos de e-commerce: Varejistas da Internet Amazon.com etc. Consumidor C2B Relacionamento: Consumidor oferece, a empresa responde Exemplos de e-commerce: Algumas operadoras de passagens aéreas Priceline.com etc C2C Relacionamento: Transações de leilão, swap e trading Exemplos de e-commerce: Sites especializados de colecionadores Ebay.com etc

37 T IPOS DE RELACIONAMENTO DE NEGÓCIO A NEGÓCIO O relacionamento negócio a negócio visa nos mostrar onde e quanto as empresas devem terceirizar, ou seja analisar as possibilidade desde terceirizar tudo (ponto mais extremo) até não terceirizar nada aumentando assim os custos, pois tudo se torna de responsabilidade da empresa.

38 R ELACIONAMENTOS TRADICIONAIS DE MERCADO Oposto de efetuar a compra de dentro de empresas, e comprar fora delas gerando uma forma pura de compra, mas sempre os fornecedores buscando uma forma de melhor atender gera uma nova situação de relacionamento com os clientes. As compras concretizadas hoje pode não vir a ter novas negociações futuras. No próximo slide temos algumas vantagens e desvantagens de relacionamento tradicional com o mercado

39 R ELACIONAMENTOS TRADICIONAIS DE MERCADO VantagensDesvantagens Mantém concorrência entre fornecedores alternativos Pode ocorre incertezas de mercado, não sabendo a forma de atendimento do pedido Um fornecedor especialista em poucos produtos pode obter economias em escala nominais e vir a passar para seus clientes A escolha de compra consome tempo e esforço. Obter informações para a tomada de decisão é difícil Flexibilidade inerente em um fornecimento especializado Existem riscos em subcontrolar atividades de outras empresas, pode haver grande terceirização tirando talentos da empresa. Os fornecedores especializados tem maior facilidade em trazer produtos inovadores para os seus segmentos Os fornecedores especialistas conseguem focar em uma função especifica, ninguém consegue ser bom em tudo.

40 O PERAÇÕES VIRTUAIS A forma extrema de terceirização é de operações virtuais, forma esta que vem ganhando espaço no mercado. Geralmente empresas de software são montados em suas bases, e após o software pronto são desfeitas e o sistema é lançado em nome da solicitante, assim ocorre também com as empresas de Hollywood para a edição, montagens, distribuição dos filmes.

41 P ARCERIAS Os relacionamentos de parceria são definidos como acordos cooperativos relativamente duradouros entre empresas, envolvendo fluxos e ligações que usam recursos e/ou estrutura de governança de organizações autônomas, para a realização conjunta de metas individuais associados à missão corporativa de cada empresa patrocinadora.

42 P ARCERIAS Parcerias são relacionamentos próximos, cujo grau será influenciado por vários fatores: - Compartilhar sucesso - Múltiplos pontos de contato - Aprendizagem conjunta - Expectativas de longo prazo - Transparência de informações - Resolução conjunta dos problemas - Confiança

43 G ESTÃO DE RELACIONAMENTO COM O CONSUMIDOR CRM (C USTOMER R ELATIONSHIP M ANAGEMENT ) Processo que ajuda a compreender as necessidades dos consumidores e desenvolver formas de atender essas necessidades e maximizar a lucratividade. CRM ajuda a vender produtos e serviços de forma mais eficaz e aumenta receitas por meio de: - Fornecimento de serviços produtos que são exatamente o que os consumidores desejam; - Retenção de consumidores existentes e descobrimento de novos consumidores; - Oferecimento de um serviço melhor ao consumidor; - Venda cruzada de produtos de forma mais eficaz;

44 C OMPORTAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTO A questão fundamental é: Como as cadeias de suprimento devam ser administradas quando as operações competem de formas diferentes em mercados diferentes? A resposta dada por Marshall Fisher é organizar as cadeias de suprimento que servem aos mercados individuais de formas diferentes. As políticas da cadeia de suprimento consideradas apropriadas para produtos funcionais ou produtos inovadores são chamadas por Fisher de políticas eficientes da cadeia de suprimento e política responsivas da cadeia de suprimento.

45 R ECURSOS DE O PERAÇÃO Políticas eficientes da cadeia de suprimentos Produto Funcional - Estoques baixos - Processos eficientes - Baixo custo - Alta utilização - Fornecedores baixo custo. Políticas responsivas da cadeia de suprimento Produto Inovador - Estoque na cadeia - Processos de reação rápida - Resposta rápida - Baixo tempo - Fornecedores flexíveis

46 E XIGÊNCIAS DE M ERCADO Políticas eficientes da cadeia de suprimento. Produto funcional - Previsível - Poucas mudanças - Baixa variedade - Preço estável - Margem baixa Políticas responsivas da cadeia de suprimento Produto inovador - Imprevisível - Muitas mudanças - Alta variedade - Preço com descontos - Margem alta

47 F LUTUAÇÃO DO NÍVEIS DE PRODUÇÃO Período Fornecedor de 3° Camada Montadora de equipamentos Demanda Prod.EstoqueProd.EstoqueProd.EstoqueProd.Estoque

48 Sempre que duas operações em uma cadeia de suprimento façam arranjos para que uma operação forneça produtos ou serviços para a outra, existe o potencial de ocorrer falta ou falhas de comunicação. Isso pode acontecer simplesmente por uma das partes não deixar suficientemente claras as expectativas do consumidor ou, ainda o que o fornecedor é capaz de entregar. Pode também haver razões mais sutis que incluem as diferenças de percepções sobre acordos aparentemente claros. Esse efeito é análogo a brincadeira infantil de telefone sem fio P ROBLEMAS DE COMUNICAÇÃO NA CADEIA DE SUPRIMENTO

49 Fluxo de informação mercado/vendas Fluxo de produto/serviço Fluxo de dinheiro Atividades relacionadas com a cadeia de suprimento Compreender as necessidade dos consumidores Projetar produtos/serviços apropriados Prever a demanda Compra Gestão de Estoque Tempos de espera/atrevessament o Distribuição Pagamento de fornecedores Faturamento de consumidores Recebimentos de consumidores Efeitos benéficos da prática de comércio eletrônico Melhor gestão do relacionamento com o consumidor Monitoramento de demanda em tempo real Customização on-line Habilidade de coordenar os outputs com a demanda Custos de administração de compra mais baratos Melhores transações de compras Efeito chicote reduzido Estoque reduzido Distribuição mais eficiente Movimentação de dinheiro mais rápida Movimentação de dinheiro automatizada Integração das informações financeira com as atividades de venda e operações A LGUNS E FEITOS DO E - BUSINESS SOBRE A PRÁTICA DA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTO.

50 Informação é o sangue da gestão da cadeia de suprimentos. Sem as informações apropriadas, os gerentes da cadeia de suprimento não podem tomar decisões que coordenem atividades e fluxos ao longo da cadeias. Sem informações apropriadas, cada estágio na cadeia de suprimento tem relativamente poucas indicações do que está ocorrendo um outras partes da cadeia. A LGUNS E FEITOS DO E - BUSINESS SOBRE A PRÁTICA DA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTO.

51 Informações Compartilhadas -Razões para flutuação no output, nenhuma possuía idéia geral. -Transmitir informações pela cadeia. Alinhamento de Canal -Programação, movimentos de material, níveis de estoque, preços e outras estratégias de venda Eficiência Operacional -Significa os esforços que cada operação na cadeia pode fazer para reduzir sua própria complexidade.

52 -o efeito cumulativo dessas atividades individuais é simplificar o atravessamento de toda a cadeia. Ex.: imagine uma cadeia de operações cujo o nível de desempenho seja relativamente pobre, defeitos freqüentes de qualidade. O comportamento da cadeia seria uma seqüência continua de erros e esforços desperdiçados na replanejamento para compensar os erros. A qualidade ruim significaria pedidos extras e não planejados e entrega não confiável e lead times de entrega lentos significariam estoques de segurança altos.

53 O conceito de agilidade inclui considerações de como as cadeias de suprimento necessitam lidar com problemas comuns como entregas tardias, falhas de qualidade, informação incorreta e assim por diante. Microchips fabricados em Taiwan podem ser agregados a circuitos em Xangai, que depois serão finalmente acoplados a um computador na Irlanda. Talvez mais significativamente, existe a tendência de haver menos estoque nas cadeias de suprimentos que possam servir de amortização a possíveis interrupções no fornecimento. V ULNERABILIDADE DA CADEIA DE SUPRIMENTO

54 O BRIGADO Boa Noite


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