ORGANIZAÇÃO SISTEMAS e MÉTODOS

Apresentação em tema: "ORGANIZAÇÃO SISTEMAS e MÉTODOS"— Transcrição da apresentação:

1 ORGANIZAÇÃO SISTEMAS e MÉTODOS
CURSO : ADMINISTRAÇÃO ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS ® MANOEL ROMAN FILHO

2 SISTEMA DE AVALIAÇÃO B1 = AVALIAÇÃO 1 X 0,9 + EXERCÍCIOS EM SALA X 0,1
B2 = AVALIAÇÃO 2 X 0,7 + PROJETO X 0,2 + EXERCÍCIOS EM SALA X 0,1 ® MANOEL ROMAN FILHO

3 ASSUNTOS ABORDADOS ® MANOEL ROMAN FILHO

4 ASSUNTOS ABORDADOS ® MANOEL ROMAN FILHO

5 AULA SEMANA 1 ® MANOEL ROMAN FILHO

6 OSM Abrangência da OSM Arranjo Físico (Layout) Instruções Normativas,
Formulários, Impressos e Estrutura Organizacional Mapeamento e Modelagem de Processos Projetos Organizacionais Qualidade & Produtividade Desenvolvimento de Sistemas Arranjo Físico (Layout) ® MANOEL ROMAN FILHO

7 Sistemas Conceito : é um conjunto de partes coordenadas para realizar um conjunto de Finalidades ( Churchman). Cinco Considerações Básicas de um Sistema : 1- OBJETIVO TOTAIS do Sistema e as medidas de rendimento do sistema inteiro; 2- O AMBIENTE do Sistema- são as restrições ou as oportunidades; 3- Os RECURSOS do Sistema – são os meios que o sistema usa para Desempenhar suas atividades; 4- Os COMPONENTES do Sistema, suas atividades, finalidades e medidas de rendimento; 5- A ADMINISTRAÇÃO do Sistema, é a tomada de decisão relativa á quantidade de recursos que devem ser distribuídos no sistema. 1- SISTEMAS ® MANOEL ROMAN FILHO

8 Sistema logístico ® MANOEL ROMAN FILHO

9 Exercício de aplicação do conceito: Sistema de Ensino – INPG
Tarefa: Sistema de Transporte ® MANOEL ROMAN FILHO

10 Organização V a r i á v e i s S o c i a i s
V a r i á v e i s T e c n o l ó g i c a s V a r i á v e i s P o l í t i c a s V a r i á v e i s E c o n ô m i c a s Competidores Clientes Fornecedores Instituições Financeiras Sindicatos de Trabalhadores Os Meios de Comunicação ou Mídia Grupos de Interesses Especiais Governos Empregados Acionistas e o Board A Organização Stakeholders Internos Stakeholders Externos Ambiente de Ação Indireta A Fronteira Flexível de um Sistema Aberto Ambiente de Ação Direta ® MANOEL ROMAN FILHO

11 Organização como um Sistema Adaptável
INFLUENCIAS AMBIENTAIS GERAIS : - Governo - Economia - Cultura 8 Sistema Processador (Organização) 1 Entradas 2 10 Capital 9 4 Recursos Matéria-prima 9 Sistema Receptor Tecnologia 9 Recursos Humanos Saídas 9 9 3 Mercado 6 Pedidos Produtos/Serviços Concorrência 7 ® MANOEL ROMAN FILHO

12 Sistema aberto Insumos & Recursos Produtos Ou Serviços ENTRADAS
PROCESSO SAÍDAS FEED BACK EXEMPLO : ALUNO ® MANOEL ROMAN FILHO

13 AULA SEMANA 2 ® MANOEL ROMAN FILHO

14 ORGANIZAÇÃO ® MANOEL ROMAN FILHO

15 Organização - Conceitos
1- Organização como Função Administrativa e parte integrante do Processo Administrativo, significa o ato de organizar, estruturar, integrar os recursos e os órgãos responsáveis de sua administração e estabelecer as relações entre eles e as atribuições de cada um.. a-Organização Formal, é a organização baseada em uma divisão de trabalho racional que especializa órgãos e pessoas em determinadas atividades, é portanto, a planejada ou a que está definida no organograma, sacramentada pela direção e comunicada a todos através dos manuais.É a organização formalizada oficialmente. b- Organização Informal,é a organização que emerge espontânea e naturalmente enter as pessoas que ocupam posições na organização formal, são grupos com funções definidas , porém, não aparece no organograma ou em qualquer outro documento formal/oficial. ® MANOEL ROMAN FILHO

16 Organização - Conceitos
1- Determinar as atividades específicas necessárias ao alcance dos objetivos planejados ( especialização) 2- Agrupar as atividades homogêneas em uma estrutura lógica ( Departamentalização) 3- Designar as atividades ás específicas posições e pessoas ( Cargos e Tarefas) ® MANOEL ROMAN FILHO

17 Organização - Abrangência
1- Empresarial :é a organização que abrange a empresa como uma totalidade, é o chamado desenho organizacional,que pode assumir três tipos : linear, funcional e a linha-staff. 2- Departamental: é a organização que abrange cada departamento da empresa , é o chamado desenho departamental 3- Tarefas e Operações :é a organização que focaliza cada tarefa, atividade ou operação especificamente , é o chamado desenhos dos cargos ou tarefas , e é feita através da descrição e análise de cargos. ® MANOEL ROMAN FILHO

18 1-Organização Empresarial
1- 0rganização empresarial consiste em um conjunto de encargos funcionais e hierárquicos, orientados para o objetivo econômico de produzir bens e serviços ( é um meio para atingir objetivos e não um fim), estando condicionada pela natureza do ramo de atividade do negócio. As principais características da organização formal são : A- Divisão do Trabalho é dividir um grande processo detalhado em pequenas tarefas,obtendo a simplificação, padronização, a maior eficiência e produtividade- Taylor) B- Especialização-como conseqüência da divisão do trabalho, cada orgão ou cargo passa a ter funções específicas e especializadas. C- Hierarquia-como conseqüência da especialização surge a função de comando,cuja missão é dirigir e controlar todas as atividades para que cumpram harmoniosamente as suas respectivas missões.Portanto além de uma estrutura de funções uma organização precisa de uma estrutura hierárquica (níveis de autoridade) D- Distribuição da autoridade e da responsabilidade-representa a área de autoridade em função do nível hierárquico. Autoridade - é o direito de dar ordens e o poder de exigir obediência. Responsabilidade- é a obrigação para que se realize tais deveres. ® MANOEL ROMAN FILHO

19 2-Organização Departamental
Mecanismos de Especialização : medida que uma organização cresce ela tende a se diferenciar e a especializar cada vez mais as unidades que compõem a sua estrutura organizacional.Para os autores clássico a especialização evolui em dois sentidos: 1- Especialização Vertical - necessidade de aumentar supervisão/chefia acrescentando níveis hierárquicos no organograma. 2- Especialização Horizontal - necessidade de aumentar a perícia, a especialização,a eficiência , acrescentando orgãos especializados no mesmo nível hierárquico,é conhecida pelo nome de departamentalização. Departamentalização: constitui a combinação/agrupamento adequados das tarefas/atividades necessárias á organização em grupos específicos. Tipos de Departamentalização conforme Teoria Neoclássica : 1- Função - ( vendas, produção,compras,finanças,engenharia,qualidade,..) 2- Produtos ou Serviços-( farmacêutica,veterinária,química,higiene e limpeza) 3- Localização Geográfica ( Brasil, EUA, França, Austrália, ) 4- Clientes - ( masculino,feminino e infantil) 5- Processos - influência pura da tecnologia( solda,corte,pintura) 6- Projetos - organização temporária ( gerente do projeto,compras,engenharia,,,) ® MANOEL ROMAN FILHO

20 3-Organização por Tarefas/Atividades
Seção/Setor/Grupo - é o nível de organização abaixo do departamento e a quantidade de níveis vertical ou horizontal,depende do porte da empresa. TAREFA/ATIVIDADE: é a menor parte do trabalho realizado por um recurso específico que consome outros recursos -É O FOCO das análises . PROCESSO : é uma série/seqüência de tarefas ou etapas que recebem insumos(materiais,informações,pessoas,máquinas,métodos) e geram produtos(produto físico,informação,serviço), usados para fins específicos por seu receptor.( maximizando o valor do cliente). OS 4 PROCESSOS EMPRESARIAIS CENTRAIS : (Adair &Murray) -1- Confecção do Produto/Serviço 2- Geração de Pedidos 3- Execução de Pedidos 4- Atendimento ao Cliente ® MANOEL ROMAN FILHO

21 1-Organização Empresarial : Divisão do Trabalho
O OBJETIVO IMEDIATO E FUNDAMENTAL DE TODO E QUALQUER TIPO DE ORGANIZAÇÃO É PRODUZIR / PROCESSAR ALGO EM FORMA DE PRODUTO OU SERVIÇO, E PARA SER EFICIENTE, SE FAZ NECESSÁRIO DIVIDIR O TRABALHO EM UMA SÉRIE DE PEQUENAS TAREFAS. (Revolução Industrial - Administração Científica - Frederick Taylor) OS FATORES POSITIVOS : - MAIOR DETALHAMENTO E SIMPLIFICAÇÃO DAS TAREFAS - ESPECIALIZAÇÃO E PADRONIZAÇÃO DAS TAREFAS - MAIOR PRODUTIVIDADE E MELHOR RENDIMENTO DO PESSOAL - REDUÇÃO DOS CUSTOS DA PRODUÇÃO ( MÃO DE OBRA + MATERIAIS - MAIOR EFICIÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO ® MANOEL ROMAN FILHO

22 Os Cinco Mecanismo de Coordenação
A estrutura de uma organização pode ser simplesmente definida como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e como é feita a coordenação entre eles .(Criando Organizações Eficazes - Henry Mintzberg) Os cinco mecanismos de coordenação podem abranger as maneiras fundamentais pelas quais as organizações coordenam suas tarefas,isto é : 1- Ajustamento Mútuo - obtém a coordenação do trabalho pelo processo simples da comunicação formal,isto é , o trabalho permanece nas mãos dos operadores. O conhecimento se desenvolve na proporção que o trabalho se desenrola, o sucesso depende da habilidade dos especialistas em se adaptar cada um com o outro no decurso de suas rotas sem mapas. 2-Supervisão Direta - consegue a coordenação por meio de uma pessoa tendo a responsabilidade pelo trabalho dos outros , dando instruções a eles e monitorando suas ações. Um líder é nomeado a fim de coordenar os trabalhos que pode ser padronizado. ® MANOEL ROMAN FILHO

23 Os Cinco Mecanismo de Coordenação
3- Os processos são padronizados quando as execuções do trabalho são especificadas ou programadas, é estabelecida a sequência de instruções e o procedimento de como realizá-las ( Manual de procedimentos, Pontos de controle estabelecidos, alertas,). 4- As saídas são padronizadas quando os resultados do trabalho são específicados ,por exemplo, as dimensões do produto ou o desempenho, com as saídas padronizadas a coordenação entre as tarefas fica predeterminada . 5- As habilidades (e conhecimentos) são padronizados quando o tipo de treinamento necessário para executar o trabalho é especificado, isto é , o trabalhador recebe um treinamento antes de ser admitido na organização.Relação trabalho requerido X habilidades exigidas. ® MANOEL ROMAN FILHO

24 Instrução de Trabalho Documento que instrui passo a passo como uma atividade deve ser executada. Na elaboração de uma Instrução, devem ser seguidos os mesmos critérios utilizados para Procedimentos. Uma Instrução difere de um Procedimento pelo nível de detalhamento do seu texto, direcionado para orientar usuários nas atividades e tarefas exclusivamente operacionais. O ideal é que toda Instrução referencie um Procedimento, pois não existe equipamento, sistema ou formulário que não esteja inserido no contexto de um processo/atividade. A Instrução é o documento mais apropriado ao treinamento de novos funcionários. 24

25 Elaboração da Instrução de Trabalho
Etapas do Processo Necessidade de Padronizar uma Atividade Levantamento Consenso Elaboração da Minuta Emissão da IT Divulgação e Treinamento Instrução de Trabalho 1 2 3 4 5 1 ® MANOEL ROMAN FILHO 25

26 Elaboração da Instrução de Trabalho
1 Reunir documentos referentes à atividade (OF, desenhos etc.) 2 Verificar junto aos operadores como a atividade é executada. (Inclusive operadores de outros turnos) 3 Registrar a seqüência das operações na ordem de execução. Informar as particularidades (“macetes”) 4 Verificar se a atividade é executada de maneiras diferentes. 5 Discutir com os operadores a melhor maneira de execução. 6 Obter o consenso dos operadores. Fazer Levantamento 1 Levantamento Realizado ® MANOEL ROMAN FILHO 26

27 Elaboração da Instrução de Trabalho
1 Elaborar fluxograma da atividade. Escrever Minuta da Instrução de Trabalho Elaborar Minuta 2 Minuta Elaborada Dicas: Assegure a participação de executor Utilize linguagem apropriada Utilize recursos de figuras, ilustrações, se necessário Seja sintético ® MANOEL ROMAN FILHO 27

28 Elaboração da Instrução de Trabalho
Obter Consenso 1 Apresentar Minuta aos operadores para discussão. 2 Registrar dúvidas e sugestões apresentadas. 3 Analisar sugestões e esclarecer dúvidas. Fazer as correções necessárias Obter o consenso dos participantes 3 Minuta Aprovada ® MANOEL ROMAN FILHO 28

29 Elaboração da Instrução de Trabalho
Elaborar Instrução de Trabalho Instrução Emitida 1 Elaborar Instrução de Trabalho conforme padrão. 2 Cadastrar Instrução de Trabalho no ENS. 3 Acompanhar o processo até a aprovação 4 ® MANOEL ROMAN FILHO 29

30 Elaboração da Instrução de Trabalho
Aplicar Treinamento 1 Definir público a ser treinado. 2 Divulgar a Instrução de Trabalho. 3 Elaborar programa de treinamento. Aplicar treinamento. Efetuar o registro do treinamento aplicado. Equipe Treinada 5 ® MANOEL ROMAN FILHO 30

31 Instruções de Trabalho - Recomendações
TÓPICO CONSIDERAÇÕES OBSERVAÇÕES LINGUAGEM Usar termos utilizados pelos próprios usuários da IT. Considerar o nível de conhecimento de termos técnicos Use termos comuns e os que são utilizado no local de trabalho Evitar expressões subjetivas como “ execute cuidadosamente a operação” , “alto”, “baixo, “lento” etc. fazer indicações concretas dos parâmetros a serem usados. Use tabelas / quadros mostrando os parâmetros ABSTRAÇÕES VISUALIZAÇÃO DO PADRÃO Usar ilustrações, figuras, fotografias, desenhos, tabelas, gráficos e critérios comparativos de aceitação para demonstrar visualmente as operações . Uma imagem vale mais do que mil palavras AUTORIDADE E DECISÕES Definir e informar na IT quem tem autoridade para decidir a continuidade do processo Defina quem tem autoridade para decidir o que SEGURANÇA DO OPERADOR Considerar a segurança do operador, bem como as facilidades para a execução A segurança e o conforto do operador devem ser garantidos ATIVIDADES CRÍTICAS Usar valores numéricos para explicar cada etapa da atividade, principal- mente para as atividades críticas e que envolvam a segurança. Insira alertas (atenção) para as atividades que envolvam risco 31

32 Instruções de Trabalho - Recomendações
TÓPICO CONSIDERAÇÕES OBSERVAÇÕES CLAREZA/ OBJETIVIDADE Qualquer pessoa habilitada deve ser capaz de executar a atividade com base na IT A IT deve ser clara e objetiva para quem a lê SENSO DE REALIDADE Devem considerar as as operações/atividades indicadas condições reais, não as ideais e/ou teóricas A IT deve ser elaborada baseado nas condições do local de uso CRITÉRIOS DEFINIDOS Os limites de tolerância devem estar claros e definidos Indique o critério para aceitação da atividade PARTICULARIDADES Descrever as particularidades para execução Inclua na it os “macetes” da operação METAS/TOLERÂNCIAS Definir metas e a forma de atingi-las. Ex: “mantenha a temperatura em 120°c ± 10°c” ao invés de “mantenha a temperatura em 120°c “ Escreva “aumente a temperatura de 100° para 120° girando a válvula em ¼ de volta. MELHORIA DO PADRÃO Considere que os padrões devem ser constantemente aprimorados (melhoria contínua). Manter histórico das revisões efetuadas 32

33 Instruções de Trabalho - Recomendações
TÓPICO CONSIDERAÇÕES OBSERVAÇÕES QUALIFICAÇÃO DO OPERADOR Definir a função e a qualificação necessária do pessoal responsável pela execução das operações. Identifique quem será o executor da atividade PASSO A PASSO Descrever as operações na seqüência em que são executadas Obedeça a seqüência do processo VERIFICAÇÃO E AÇÃO Descrever não só as atividades de verificação, mas também as ações subseqüentes para cada condição Descreva o que fazer após a verificação IMPREVISTOS E AÇÕES Descreva os procedimentos e as ações a serem tomadas quando ocorrerem interrupções ou imprevistos durante a execução . Exemplo: “pare o processo e relate o ocorrido ao encarregado”. Utilizar o método 5W e 1 H para verificar se todas as operações necessárias à execução da atividade estão previstas na it, se são consistentes e não provocam efeitos adversos em outras atividades. TESTE DE CONSISTÊNCIA Aplicar o teste de consistência 5W E 1 H ® MANOEL ROMAN FILHO 33

34 Análise de Consistência – Método 5W e 1H
CONDIÇÃO 5W 1 H PLANEJADO ATUAL IDEAL ALTERNATIVA CUIDADO PRODUTIVIDADE 1 2 3 4 5 6 QUEM (WHO) Fará ? faz ou tem Seria bom para Também poderia Não deve Está fazendo feito ? fazer ? fazer ? fazer ? errado ? O QUE (WHAT) Será feito ? Se faz ou tem Seria bom Também se Não se deve É desperdício / sido feito ? fazer ? poderia fazer? fazer ? inadequado ONDE (WHERE) Será feito ? Se faz ou tem Seria bom Também poderia Não se deve É desperdício / sido feito ? fazer ? se fazer ? fazer ? inadequado QUANDO (WHEN) Será feito ? Se faz ou tem Seria bom Também poderia Não se deve É desperdício / sido feito ? fazer ? se fazer ? fazer ? inadequado COMO (HOW) Será feito ? Se faz ou tem Seria bom Poderia/deveria Não se deve Causará sido feito ? fazer ? (outros métodos) fazer ? desperdício ? QUEM O QUE ONDE QUANDO COMO POR QUE PORQUE (WHY) Essa pessoa Isso deve ser Deve ser feito Deve ser feito Deve ser feito Existem motivos irá fazer ? feito ? nesse lugar ? nessa hora? dessa forma ? para se fazer ? ® MANOEL ROMAN FILHO 34

35 Instrução de Trabalho – Fluxograma linear
O QUE QUEM COMO REGISTRO ENVIA MATERIAL QUARENTENA Inspetor da Entrega o material na aérea de quarentena com a documenta- Nota de Sucata Qualidade ção gerada na rejeição do item Responsável pela Alimenta a planilha Controle de Itens Segregados, informando Planilha de Controle Quarentena o número do documento, data de entrada, número do Inspetor e acondiciona o item na prateleira. RECEBE MATERIAL ANALIS INICIAL Responsável pela Analisa a documentação verificando o correto preenchimento Nota de Sucata Quarentena dos documentos recebidos. É SUCATA ? S Responsável pela Providencia a destruição do item conforme IT Planilha de Controle Quarentena N TRANSFORMA EM SUCATA Comissão de Revisão de Material Analisa a discrepância e define a disposição Sucatar Usar no estado Retrabalhar devolver Nota: A CRM pode solicitar emissão de uma OFC com instru- ções de retrabalho. Nota de Sucata Comunicado de Discrepância DEFINE DISPOSIÇÃO ® MANOEL ROMAN FILHO 35

36 Estudos de Casos Organização & Sistemas
ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS ® MANOEL ROMAN FILHO

37 AULA SEMANA 3 ® MANOEL ROMAN FILHO

38 PROCESSOS Leitura Prévia dos Artigos
ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS ® MANOEL ROMAN FILHO

39 ORGANIZAÇÃO HIERARQUIA DOS PROCESSOS Processos Empresariais Processos
SubProcessos Atividades Tarefas ® MANOEL ROMAN FILHO

40 VISÃO DE SISTÊMICA DE UMA ORGANIZAÇÃO
PROCESSOS CENTRAIS 1- Confecção do Produto 2- Geração de Pedidos 3- Execução de Pedidos 4- Atendimento ao Cliente PROCESSOS SUPORTE 5- Finanças Informação 7- Pessoas Planejamento 9- Qualidade 10-Compras 11-Logística 12- Marketing 13-Jurídico Gerais F O R N E C D S C L I E N T S ® MANOEL ROMAN FILHO

41 Termos Macro e Micro para Organização
Figura: Qualquer Negócio é Formado Por Pequenos e Grandes Processos com Múltiplos Clientes e Fornecedores Processo A Processo B Processo C Entradas Saídas PROCESSO MESTRE Fonte: Will Kaydos, 1998 Termos Macro e Micro para Organização ® MANOEL ROMAN FILHO

42 Figura: O Trabalho é realizado por Processo que atravessam Departamentos
Departamento A ENTRADAS Fonte: Will Kaydos, 1998 B4 Atividade -A1 B1 C1 A2 B2 C2 A3 B3 C3 Departamento B Departamento C SAÍDAS Processo 1 Processo 3 Processo 2 Perspectiva do Processo versus Perspectiva do Departamento. Necessidade de Gerentes de Processo. Objetivo melhorar o Processo como um todo. Medição deve incluir além das Saídas, as Entradas e Processamento. Não negligenciar a medição da Qualidade do Processo ® MANOEL ROMAN FILHO

43 Relacionamento entre Medidas: Perspectiva da Empresa
Figura: A Empresa com um Processo Produtivo EMPRESA Fornecedores Competidores Regulamentações Governamentais Pedidos, Trocas Taxas, Acordo com Leis, Suporte comunitário Salários, Benefícios, Seguro,Oportunidade Lucro, Dividendos, Crescimento Bens e Serviços Retornos, Perdas (material, trabalho, capital) Forças Econômicas Clima, Política Capital, Pessoas, Energia, Materiais GOVERNO EMPREGADOS ACIONISTAS CLIENTES Fonte: Will Kaydos, 1998 ® MANOEL ROMAN FILHO

44 Figura: Medindo um Processo Produtivo
Entradas e Saídas devem ser medidas para entender o PORQUE o desempenho está neste nível. Qualidade do Procedimento de Entrada Qualidade do Trabalho de Entrada Processo Produtivo - Atividades que Adicionam Valor Fator Meio Ambiente Entrada de Trabalho Produtividade Saída Qualidade dos Procedimentos Saída Qualidade do Produto Saída do Produto Perdas Recursos Fonte: Will Kaydos, 1998 ® MANOEL ROMAN FILHO

45 Relacionamento entre Medidas: Perspectiva do Departamento
Figura: Medindo Desempenho do Departamento A1 A2 B1 A3 B2 C1 C2 A4 B3 C3 A B C Sub-processo 1 Sub-processo 2 Sub-processo 3 Fonte: Will Kaydos, 1998 O desempenho de cada departamento (A,B,C) é determinado por quão bem seu é desempenho em cada atividade em diferentes sub-processos para diferentes clientes O desempenho do Departamento deve ser medido por sua eficiência e eficácia para cada um de seus clientes. ® MANOEL ROMAN FILHO