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Painel: Gestão Estratégica, Inovação e Transferência de Tecnologia ANTONIO VICO MAÑAS 16/11/2011 Forum da Gestão do Ensino Superior nos Países e Regiões.

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1 Painel: Gestão Estratégica, Inovação e Transferência de Tecnologia ANTONIO VICO MAÑAS 16/11/2011 Forum da Gestão do Ensino Superior nos Países e Regiões de Língua Portuguesa UNIVERSIDADE DE COIMBRA PUC-SP

2 1ª. Conferência: Os Desafios da Gestão e da Qualidade do Ensino Superior nos Países e Regiões de Língua Portuguesa O ENSINO, A PRÁTICA E A FELICIDADE: O DESAFIO DE SUPERAR O FOSSO EXISTENTE ENTRE A ESCOLA E O MERCADO

3 O ensino superior Na era do conhecimento, quem quiser prosperar terá de reinventar a forma de ensinar as novas gerações.

4 PROBLEMA ? É EM TODO O SISTEMA DE ENSINO. O aprendizado estratégico deve combinar reflexão com resultado.

5 problema Os professores/pesquisadores repetem aquilo que nem sempre atenderá às necessidades de amanhã. As empresas tem que resolver seus problemas atuais e esquecem de formar para o futuro. As escolas tem que sobreviver e para isto atendem à demanda. Os estudantes precisam colocar-se com diferencial no mercado e p/isto correm atrás do que lhes pedem.

6 O que é preciso? Negar o hoje e supor o que será necessário? Ou Atender o hoje esquecendo que haverá necessidades amanhã?

7 ensino PREMISSA 1

8 pesquisa (investigação) PREMISSA 2

9 extensão (serviços) PREMISSA 3

10 Formação de Profissionais Desenvolvimento de pesquisas (investigações) Prestação de Serviços à comunidade

11 O professor terá novas missões; novas atribuições; mas continuará sendo professor. Professor Mediador

12 O ENSINO, A PRÁTICA E A FELICIDADE: O DESAFIO DE SUPERAR O FOSSO EXISTENTE ENTRE A ESCOLA E O MERCADO.

13 CONSTRUIR UMA PONTE A Emergência

14 Pessoas informadas em qualquer parte da organização podem contribuir para o processo de estratégia. Quem melhor para influenciar a estratégia do que o soldado a pé na linha de fogo, o mais próximo da ação?

15 ¨Pode-se resistir a um exército invasor; mas não se pode resistir a uma ideia cuja hora tenha chegado.¨ Victor Hugo

16 É para isto que serve a ESTRATÉGIA É mais importante deixar que padrões surjam do que forçar prematuramente uma consciência artificial sobre uma organização. Essas estratégias podem lançar raízes em todos os tipos de lugares: praticamente em toda parte as pessoas têm capacidade para aprender e os recursos para apoiá-la. Organizações nem sempre podem planejar onde irão emergir suas estratégias, quando menos planejá-las. Essas estratégias tornam-se organizacionais quando passam a ser coletivas, isto é, quando os padrões proliferam e permeiam o comportamento da organização em geral.

17 O processo de empreendimento interno pode culminar em movimentação estratégica, mas não necessariamente em esforços coordenados ou em modelagem, isto é, estratégia em si.

18 Dinâmicas das Capacidades Organizacionais Os conceitos estão mais ligados às características das organizações do que aos processos por elas usados. Competing for the Future (1993) de Prahalad e Hamel COMPETÊNCIA CENTRAL INTENÇÃO ESTRATÉGICA TENSÃO E ALAVANCAGEM

19 PLANEJAMENTO x RECURSOS x VALORES _______________ LÓGICA x ESTRATÉGIA

20 Estratégia pode ser entendida como um caminho para atingir um alvo. Um caminho escolhido, entre alternativas conhecidas, requeridas e sempre inseguras. ESTRATÉGIA:

21 Sendo o mundo da Estratégia tão complexo, como devem proceder os estrategistas? Eles aprendem ao longo do tempo. A administração estratégica deixa de ser administração de mudanças e passa a ser administração por mudanças.

22 Incrementalismo Livro de James Brian Quinn (1980): Strategies for Change: Logical Incrementalism Os agentes centrais juntam suas partes e as dirigem na direção de uma estratégia final. As organizações chegam às estratégias como concepções integradas.

23 Incrementalismo Desarticulado Artigo de Charles Lindblom (1959): A ciência de alcançar o objetivo de qualquer maneira Tipicamente, é um processo infindável de etapas sucessivas, nas quais pequenas ações contínuas substituem uma grande ação.

24 Desenvolver e manter nas mentes dos altos executivos um padrão consistente entre as decisões tomadas em cada subsistema. Processo contínuo, pulsante e dinâmico. IMPLEMENTAÇÃO FLEXÍVEL A integração constante dos processos incrementais simultâneos de formulação e implementação da estratégia é a arte central da administração estratégica eficaz Administração estratégica é feita durante o caminho.

25 PRESCRIÇÕES DO INCREMENTALISMO LÓGICO Liderar o sistema formal de informação. Criar atenção organizacional. Gerar credibilidade. Legitimar novos pontos de vista. Buscar mudanças táticas e soluções parciais. Ampliar o apoio político. Superar a oposição. Estruturar conscientemente a flexibilidade. Desenvolver balões de ensaio e bolsões de comprometimento. Cristalizar o foco e formalizar o comprometimento. Empenhar-se em mudanças constantes. Reconhecer que a estratégia não é um processo linear.

26 Empreendimento Estratégico Propostas defendidas por agentes estratégicos não necessariamente em posição de alta administração. Funcionários e professores têm liberdade para perseguir idéias promissoras e desenvolvê-las. Então são defendidas ou recebem ímpetos por gerentes de nível médio que buscam autorização de altos executivos.

27 TENSÃO E ALAVANCAGEM Desajuste entre os recursos e as aspirações ALAVANCAR RECURSOS Concentrar Acumular Complementar um tipo Conservar Recuperar

28 Peter Senge (1990) As organizações que são capazes de aprender com sua experiência saem-se melhor do que aquelas que simplesmente se adaptam aos seus ambientes.

29 Aprendizado como Criação de Conhecimento Nonaka e Takeuchi (1995) escreveram The Knoledge-Creating Company O conhecimento tácito é pessoal, específico do contexto e difícil de formalizar e comunicar. O conhecimento explícito (ou codificado) refere-se ao conhecimento que é transmissível em linguagem formal e sistemática.

30 MODOS DE CONVERSÃO DO CONHECIMENTO Socialização: implícita do conhecimento tácito Exteriorização: converte conhecimento tácito em explícito Combinação: combina e passa conhecimento formalmente codificado em uma pessoa para outra Interiorização: leva o conhecimento explícito de volta a forma tácita

31 COMPETÊNCIA CENTRAL As raízes da vantagem competitiva podem ser encontradas nas competências centrais da organização Aprendizado coletivo da organização: coordenar aptidões de produção diversas e integrar múltiplas correntes de tecnologia Uma organização alcança a adequação estratégica através do uso eficaz e da acumulação eficiente dos seus ativos invisíveis, tais como know-how tecnológico e lealdade dos clientes. Provê acesso potencial a uma ampla variedade de mercados Faz contribuição significativa para os benefícios percebidos pelo cliente do produto final É difícil para os concorrentes imitarem

32 PLANEJAMENTO O que e quem se espera alcançar? Os objetivos estão claramente definidos ou apontam uma direção? São possíveis e realistas? Podem ser cumpridos segundo o cronograma inicial estimado? Se cumpridos, os objetivos conseguirão resolver as necessidades?

33 Contexto Quem é o público participante? Qual o contexto social, cultural e tecnológico dos participantes? Qual o repertório dos participantes?

34 Além do Aprendizado até o Caos Para melhor compreensão de sistemas dinâmicos complexos e não-lineares. Sistema holístico e dinâmico Nonaka (1988) e Stacey (1992) afirmaram que desordem e caos são propriedades intrínsecas às organizações.

35 Os gestores deveriam injetar deliberadamente perturbações nas operações para que as inconsistências resultantes possam gerar novos conhecimentos As organizações devem ser vistas como sistemas dinâmicos em estado permanente de desequilíbrio Procurar criar crises como meio para transcender seus limites Estado de revolução permanente

36 TEORIA DO CAOS PARA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA O planejamento a longo prazo é muito difícil As organizaçõess não atingem um equilíbrio estável Mudanças drásticas podem acontecer inesperadamente Previsões a curto prazo e predições de padrões podem ser feitas São necessárias diretrizes para se lidar com a complexidade e a incerteza

37 Deve haver um tempo para aprender e um tempo para explorar a aprendizagem anterior. Não investir recursos em falsas iniciativas Os gestores devem focalizar sua aprendizagem: precisam saber sobre o que aprender. Cuidados

38 O negócio de uma I. E. é ter prestígio Diferenciar-se Qualidade; Pessoas;Tecnologias; Valores; Localização; Ação; Estratégia; Inovação...

39 Inovar : É uma estratégia. É fazer algo novo, diferente. Diferente de Criatividade.

40 Negócios, Produtos, Tecnologia, Serviços, Processos, Comportamento, Estrutura, Marketing, GESTÃO... Pode-se inovar em:

41 Mercado PesquisaDesenvolvimento Fronteira da empresa Projetos de Pesquisa Fonte: Baseado em Chesbrough, 2002 Modelo Close Innovation

42 O Mercado Atual PesquisaDesenvolvimento Fronteira da empresa Projetos de Pesquisa Fonte: Baseado em Chesbrough, 2002 Modelo Open Innovation Novo Mercado

43 Negócios, Produtos, Tecnologia, Serviços, Processos, Comportamento, Estrutura, Marketing, GESTÃO... Pode-se inovar em:

44 Administrar É obter resultados. Impõem definir e implementar estratégias. É diferenciar-se inovando. Inovação é uma estratégia.

45 ADMINISTRAR / GERIR Pessoas para que façam algo.

46 Negócio Conceito: É a descrição clara da necessidade de um grupo de potenciais clientes a que se pretende atender, com algo – produto ou serviço – que se sabe fazer e faz, a um custo que esses clientes estão dispostos a pagar.

47 Se todos os negócios pudessem crescer indefinidamente, o mercado total cresceria até uma dimensão infinita em um planeta finito. Isso nunca aconteceu – concorrentes em número crescente acabam sempre eliminando uns aos outros. Os mais aptos sobrevivem e prosperam até que tenham expulsado seus competidores ou crescido além do que seus recursos permitiam. Como se explica o processo evolutivo? Por que os competidores comerciais alcançam o equilíbrio que realmente conseguem? NEGÓCIOS

48 O que diferencia os competidores em negócios? O Preço de venda; As funções, os processos; A utilização do tempo (a diferença entre a satisfação imediata e Logo que for possível); A vantagem da localização; A inovação.

49 Uma vez que as organizações podem combinar esses fatores de muitas maneiras diferentes, sempre existirão muitas possibilidades de coexistência competitiva, além de muitas possibilidades de que cada competidor amplie o escopo de sua vantagem, mudando aquilo que o diferencia de seus rivais. Pode-se então planejar a evolução de uma organização? É exatamente para isso que existe a estratégia. Combinação de Fatores Vico

50 Adoção de Soluções

51 CRIAR UMA DEMOCRACIA DE IDEIAS EXPANDIR A IMAGINAÇÃO HUMANA REALOCAR RECURSOS DE FORMA DINÂMICA AGREGAR INTELIGÊNCIA COLETIVA MINIMIZAR O OBSTÁCULO DE ANTIGOS MODELOS MENTAIS DAR A TODOS A OPÇÃO DE PARTICIPAR DESAFIOS

52 Os melhores talentos em nosso campo, trabalham conosco. Nem todos os talentos trabalham conosco, assim devemos encontrar e reter o conhecimento e a expertise de indivíduos brilhantes de fora de nossa organização. Inovação FechadaInovação Aberta Fonte: Adaptado de Chesbrough (2002)

53 Para lucrar com P&D, devemos conceber, desenvolver e comercializar. P&D externo pode criar o valor significativo; P&D interno é necessário para reivindicar alguma parcela desse valor. Inovação FechadaInovação Aberta Fonte: Adaptado de Chesbrough (2002)

54 Se somos os primeiros a comercializar uma inovação, nós venceremos. Construir um modelo de negócio melhor é melhor do que conseguir introduzir no mercado primeiramente. Inovação FechadaInovação Aberta Fonte: Adaptado de Chesbrough (2002)

55 Devemos controlar nossa propriedade intelectual de modo que nossos concorrentes não lucrem com nossas ideias. Devemos lucrar com o uso de nossa propriedade intelectual por outros, e devemos comprar a propriedade intelectual de outros sempre que gerar vantagem para nosso próprio modelo de negócio. Inovação FechadaInovação Aberta Fonte: Adaptado de Chesbrough (2002)

56 INTERAÇÃO / INTEGRAÇÃO O conhecimento é base para gerar inovação. A inovação aberta preconiza a relação com parceiros externos como vantajosa para se acelerar o processo de inovação. A grande força geradora de tecnologias está presente nas Universidades. Inovação é condição essencial para sustentabilidade das organizações. São as organizações as responsáveis por gerarem as inovações. A parceria Universidade-Mercado é uma grande oportunidade para se acelerar o processo de geração de inovações.

57 REDES ENVOLVIDAS EM UM AMBIENTE DE EXPERIMENTAÇÃO Fonte: Prahalad e Ramaswamy (2003) Fornecedores Ambiente de experimentação Consumidor individual Interações personalizadas com o ambiente. Co-criação de valor único para o consumidor. Comunidades de consumidores Organização Nodal

58 Saber quando procurar o mercado para transferir uma pesquisa. Em quais temas devo priorizar minha pesquisas. Acessar instituições espalhadas, tão numerosas e diversas. Lidar com as diferenças culturais. Conhecer as necessidades para direcionar o desenvolvimento de soluções. Quais são os modelos de parceria adequados. Há dúvidas de como

59 Para enfrentar um problema sistêmico, é necessário entender suas origens. Geralmente é mais fácil ampliar que suplantar. Comprometa-se com objetivos revolucionários, mas tome medidas evolucionárias. As métricas são essenciais. Persista. Tornando-se inovador em Gestão Fonte: Hamel, G. 2007

60 Muito obrigado pela atenção


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