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O GERENCIAMENTO Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia.

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1 O GERENCIAMENTO Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia Deming

2 A NATUREZA DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Definição 2 Definimos administração estratégica como um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto integrado a seu ambiente. A partir da Análise do Ambiente, deve-se definir objetivos globais e escolher o modo de competição, ou seja, a estratégia ou estratégias corporativas que irão direcionar os objetivos e ações..

3 HABILIDADES ENFATIZADAS EM CURSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Analisar fatos para identificar oportunidades e riscos Dimensionar a situação e identificar problemas e questões Identificar estratégias apropriadas para cada situação Recomendar cursos de ações específicos Aprimorar conhecimentos analíticos Unir teoria e prática Escrever análises de casos e recomendações de ação 3

4 O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Etapas envolvidas 1.Análise do ambiente 2.Estabelecimento da diretriz organizacional 3.Formulação da estratégia 4.Implementação da estratégia 5.Controle estratégico 4

5 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORIENTADO Estratégia & Marketing

6 As principais estratégias das organizações, segundo diversos autores. Eliminação de desperdícios Busca de novas oportunidades Permanência no mesmo mercado Crescimento Redução de despesas Estabilidade Incapacidade de fazer ajustes Atuação em dois tipos de mercados Busca de novas oportunidades Permanência no mesmo mercado Prospecção Análise Reação Defesa Atuação em nichos de mercado Baixo custo e baixo preço do produto Identidade forte do produto Foco Liderança do custo Diferenciação Novos produtos em novos mercados Produtos novos em mercados tradicionais Produtos tradicionais em novos mercados Exploração de produtos tradicionais em mercados tradicionais Significado Desenvolvimento de mercado Desenvolvimento de produto Diversificação Penetração no mercado Estratégias Ansoff Autor Porter Miles & Snow Certo

7 CONTEXTO EVOLUÇÃO METODOLOGIA ESTRATÉGIA ESTRATÉGIA

8 Visão Missão Missão Negócio Negócio Empresa Empresa Valores Valores Planejamento Planejamento Ideologia Ideologia

9 Empresa Empresa Ambiente Externo Ambiente Externo Mercado - Tecnologia - Regulação Mercado - Tecnologia - Regulação Ambiente Setorial Ambiente Setorial Barreiras de Entrada Poder de Barganha ClientePoder de Barganha de BarganhaFornecedor ProdutosSubstitutos Ambiente Interno Ambiente Interno FLUXO CONCEPÇÃO DA ESTRATÉGIA Oportunidades Ameaças Estratégia de Desenvolvimento Mercado/Produto Mercado/Produto Capaciadades Capaciadades Divesificação Divesificação Estratégia de Cresciemnto Inovação Inovação Internacionalização Internacionalização Joint Venture Joint Venture Expansão Expansão Estratégia de Manutenção Estabilidade Estabilidade Nichos Nichos Especialização Especialização Estratégia de Sobrevivência Redução de Custos Redução de Custos Desinvestimento Desinvestimento liquidação do Negócio liquidação do Negócio Análise Formulação Concorrência

10 CADEIA DE VALOR RECURSOS COMPETÊNCIAS AMBIENTE INTERNO ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO Cadeia de Valor: a vantagem competitiva não pode ser compreendida se não observada a empresa como um todo. Recursos: tangíveis (infra-estrutura, recursos tecnológicos, recursos financeiros, recursos humanos...)intangíveis (marca, reputação...) Competências: capacidade de realizar algo O que (no âmbito da empresa) sustenta nosso negócio?

11 11 Estratégia é o caminho para chegar a um objetivo. x SITUAÇÃO ATUAL SITUAÇÃO DESEJADA

12 12 Todas as organizações têm estratégias, implícitas ou explícitas, do passado para o presente. Do presente para o futuro, algumas organizações têm planos estratégicos explícitos. PASSADO FUTURO

13 13 Reação Estratégica: Aspectos internos prevaleciam. Os externos submetidos à mão invisível Planejamento Estratégico: Surge a mão visíveldos gerentes. Foco na adivinhação do futuro. Empresas dominavam ambigüidade ambiental Pensamento Estratégico: Ritmo acelerado de mudanças limita eficácia antecipatória. Foco na construção do futuro. (... muito planejamento atrapalha o pensamento estratégico!)

14 14 Processo de planejamento estratégico. Análise da situação estratégica Análise de pontos fortes e fracos Análise do ambiente externo Definição de objetivos e estratégias Estratégias funcionais e operacionais FEEDBACK E REINÍCIO DO CICLO Execução e avaliação

15 15 Componentes da análise da situação estratégica. Missão atual Desempenho Estratégia vigente Vantagens competitivas Análise da situação estratégica

16 Fundamentos da análise do ambiente Definição e base lógica Propósito da análise do ambiente Papéis da análise do ambiente Papéis da análise do ambiente nas organizações 16 É o processo de monitoramento do ambiente organizacional para identificar as oportunidades e os riscos atuais e futuros que podem vir a influenciar a capacidade das empresas de atingir suas metas. Teoria Geral dos Sistemas Reagir...intensificar o sucesso! Política; planejamento estratégico; função Geral; operacional; interno

17 Ambientes da organização O ambiente de uma organização é geralmente dividido em três níveis: geral, operacional e interno. 17 A organização, os níveis de seu ambiente e os componentes desses níveis.

18 Os ambientes Geral Componentes: econômico, social, político, legal e tecnológico Operacional Componentes: cliente, concorrência, mão-de-obra, fornecedor, internacional Interno É o nível de ambiente da organização. Estão mais facilmente perceptíveis e controláveis. 18

19 Diretrizes para a execução de uma análise do ambiente Determinar a relevância dos níveis ambientais e das questões estratégicas Utilização de técnicas de análise do ambiente - Exame do ambiente - Análise de oportunidades e riscos - Previsão ambiental 19

20 Avaliação do processo de análise do ambiente As atividades de análise ambiental são realizadas nas organizações para ajudá-las a atingir suas metas de modo efetivo e eficiente. Assim, a análise ambiental bem-sucedida é: Conceitual e ligada às atividades de planejamento Exige informações para a alta administração Deve ser apoiada pela alta administração É efetuada por pessoas que têm habilidades de estrategista 20

21 21 Alguns tipos específicos de pontos fracos que podem ocorrer nas áreas funcionais. PRODUÇÃO - OPERAÇÕES Arranjo físico, seqüência das operações, métodos de trabalho. Idade e limpeza das máquinas, equipamento e instalações. Flexibilidade dos recursos produtivos. Arranjo físico, seqüência das operações, métodos de trabalho. Idade e limpeza das máquinas, equipamento e instalações. Flexibilidade dos recursos produtivos. MARKETING E VENDAS Capacidade de entender o mercado, conhecimento de técnicas de pesquisa e marketing, experiência com o mercado. Desempenho no lançamento de produtos. Capacidade de entender o mercado, conhecimento de técnicas de pesquisa e marketing, experiência com o mercado. Desempenho no lançamento de produtos. RECURSOS HUMANOS Existência de um departamento de recursos humanos. Políticas de administração de recursos humanos. Existência de um departamento de recursos humanos. Políticas de administração de recursos humanos. FINANCAS Fluxo de caixa. Liquidez. Solvência. Retorno sobre o investimento. Fluxo de caixa. Liquidez. Solvência. Retorno sobre o investimento.

22 22 Estabelecimento da diretriz organizacional Etapa do processo de administração estratégica que se segue imediatamente à análise do ambiente. Duas importantes considerações normalmente usadas pela administração para estabelecer e documentar a diretriz referem-se à missão e aos objetivos organizacionais.

23 Missão organizacional: Proposta da razão pela qual a organização existe. Em geral, apresenta informações como os tipos de produto ou serviço que a empresa oferece, quem são seus clientes e que valores importantes possui. Importância da missão organizacional: Estabelece o rumo da organização 23 Estabelecimento da diretriz organizacional

24 Informações que aparecem na declaração da missão Produto ou serviço da empresa Mercado Tecnologia Objetivos da empresa Filosofia da empresa Autoconceito da empresa Imagem pública 24 Estabelecimento da diretriz organizacional

25 Informações que aparecem na declaração da missão Produto ou serviço da empresa Mercado Tecnologia Objetivos da empresa Filosofia da empresa Autoconceito da empresa Imagem pública 25 Estabelecimento da diretriz organizacional

26 26 Definir Negócio é explicitar o âmbito de atuação da Empresa. Qual é o nosso negócio? "A questão é que tão raramente perguntamos de forma clara e direta e tão raramente dedicamos tempo a uma reflexão sobre o assunto, que esta talvez seja a mais importante causa do fracasso das empresas. Peter Drucker Negócio

27 27 Negócio PACOTE DE VALOR PARA O CLIENTE Produto Físico Informação Conveniência Serviços Entrega Variedade Compra/Contexto de uso Financiamento Valor/preço Necessidades não ligadas aoproduto

28 28 Modelo de Valor para o Cliente Pacote de Valor para o Cliente Alvos de Negócio Definição de Negócio é.... Conjunto de fatores críticos que define valor para o cliente, revela-nos que valor temos de fornecer para conquistar negócios e mantê-los. Infra-estrutura para criação de valor que a empresa usa ao fazer negócios.

29 29 Não me ofereça coisas. Não me ofereça sapatos. Ofereça-me a comodidade para meus pés e o prazer de caminhar. Não me ofereça casa. Ofereça-me segurança, conforto e um lugar que prime pela limpeza e felicidade. Não me ofereça livros. Ofereça-me horas de prazer e o benefício do conhecimento. Não me ofereça discos. Ofereça-me lazer e a sonoridade da música. Não me ofereça ferramentas. Ofereça-me o benefício e o prazer de fazer coisas bonitas. Não me ofereça móveis. Ofereça-me conforto e tranqüilidade de um ambiente aconchegante. Não me ofereça coisas. Ofereça-me idéias, emoções, ambiência, sentimentos e benefícios. Por favor, não me ofereça coisas. Autor Desconhecido Exemplo de Negócio

30 A natureza dos objetivos organizacionais Objetivo organizacional é uma meta para a qual a organização direciona seus esforços. Fornece o fundamento para o planejamento, a organização, a motivação e o controle. Tipos de objetivos nas organizações: os de curto prazo (um a dois anos) e os de longo prazo (três a cinco anos). 30

31 Áreas em que os objetivos organizacionais são estabelecidos Desde os tempos primordiais da história dos negócios e das empresas, muitas organizações têm se concentrado em um único objetivo: obter lucro. Peter Drucker, talvez o mais influente escritor da área de negócios, afirma que as organizações devem planejar a realização de diversos objetivos, em vez de um só. 31

32 São oito as áreas chaves que devem ser abordadas pelos objetivos organizacionais Posicionamento no mercado Inovação Produtividade Níveis de recursos Lucratividade Desempenho e desenvolvimento do administrador Desempenho e atitude do funcionário Responsabilidade social 32

33 Características dos objetivos eficazes É a eficácia dos objetivos que determina, em grande parte, quão úteis eles realmente são. Diretrizes que ajudam os administradores a desenvolver objetivos organizacionais que sejam: Específicos Exigentes de esforços Atingíveis Flexíveis Mensuráveis Consistentes a longo e a curto prazos 33

34 34 VALORES Conjunto de crenças e/ou princípios compartilhados pelos indivíduos sobre o que é central, distintivo e duradouro na organização. Conjunto de características que distingue uma organização de outra. Baseia-se na cultura organizacional, na sua história, no perfil e na personalidade dos dirigentes, no imaginário coletivo, no tipo de poder e de negócio. Sua coerência depende da sintonia entre as imagens interna e externa da organização.

35 35 VISÃO É uma imagem viva de um estado futuro ambicioso e desejável, relacionado com o cliente, e superior, em algum aspecto importante, ao estado atual. O enunciado deve ser: claro - envolvente - fácil de memorizar - compatível com valores - ligado às necessidades dos clientes - visto como um desafio Os grandes navegadores sempre sabem onde fica o norte. Sabem aonde querem ir e o que fazer para chegar a seu destino. Com as grandes empresas acontece a mesma coisa: elas têm visão. É isso que lhes permite administrar a continuidade e a mudança simultaneamente. Collins e Porras

36 36 ENFOQUES METODOLÓGICOS Onde Estamos? Como Vamos? Para Onde Vamos?

37 37 Negócio Missão Visão de Futuro Objetivos Estratégicos COMPONENTES ESTRATÉGICOS Fatores Chave De Sucesso Atributos, características, condições essenciais para assegurar desempenho superior sustentável do negócio (capacidades, conhecimentos, habilidades COMPONENTES ESTRATÉGICO

38 38 Negócio Missão Visão de Futuro Objetivos Estratégicos COMPONENTES ESTRATÉGICOS Fatores Chave De Sucesso Traduzem situações ou resultados a serem alcançados para o cumprimento dos demais componentes estratégicos, COMPONENTES ESTRATÉGICO

39 39 Objetivos Metas Ações Estratégicas OPERACIONALIZAÇÃO Indicadores Traduzem situações ou resultados a serem alcançados para o cumprimento dos componentes estratégicos, indicando as bases para o estabelecimento de metas IMPLANTAÇÃO

40 40 Objetivos Metas Ações Estratégicas OPERACIONALIZAÇÃO Indicadores Espelham os resultados quantificados que deverão ser atingidos dentro de um período de tempo previamente estabelecido. Expressa resultado quantificado, define prazo (início e fim), deve ter redação clara e ser mensurável IMPLANTAÇÃO

41 41 Objetivos Metas Ações Estratégicas OPERACIONALIZAÇÃO Indicadores Representam o conjunto de linhas de ação que precisa ser realizado para atingir os objetivos e as metas IMPLANTAÇÃO

42 42 Objetivos Metas Ações Estratégicas OPERACIONALIZAÇÃO Indicadores Relações (índices) que permitem mensurar numericamente o alcance de resultados (de objetivos, de metas, de ações etc). IMPLANTAÇÃO

43 PDCAPDCA Ciclo de Melhoria Contínua

44 CONCEITO DE PROBLEMA

45 Dimensão do Problema

46 Tipos de Problema EVENTUAL Reclamação eventual de atraso na entrega da conta, Alto desperdício de papel etc Acontecem algumas vezes e não são tão difíceis de resolver CRÔNICO Acontecem frequentemente e são difíceis, complexos para resolver. Muitas vezes não são encarados como problemas, mas sim como parte da rotina Alto custo fixo, falta de água em novembro etc IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA

47 A descrição nunca pode incluir uma possível solução Descrever o problema em uma linha somente Incluir a META Como descrever um problema Como descrever um problema ErradoCerto Aumentar o número de colaboradoresReduzir interrupção no fornecimento de 5 para 1% até setembro 2006 Com o avanço da tecnologia e o avanço da concorrência torna-se necessário comprar equipamentos mais eficientes Aumentar o faturamento em 20 % até dezembro 2006 Aumentar o número de linhas telefônicasReduzir a turbidez de 15 para 5 até outubro 2006 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA

48 Estes não são problemas, são CAUSAS: Trabalhadores ineficientes Baixo salário Longa jornada de trabalho Supervisor com baixa qualificação O que é um problema? Problema é um RESULTADO indesejável Interrupções no fornecimento Contaminação na água Reclamação de cliente Alto custo fixo OBS. Nunca confundir um problema com uma causa do problema IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA

49 Nós temos que priorizar o problema mais importante dentre vários problemas, gerando tabelas e gráficos Quando nós temos dados históricos nós podemos visualizar o problema através de gráficos. Isto é ideal pois nós podemos descobrir mais coisas sobre o problema e entendê-lo melhor Dicas para a identificação do Problema IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA

50 É um ponto que se quer chegar META é uma palavra grega que significa além Para atingir uma META precisamos medir O que é uma META Toda META tem 3 partes Um objetivo: Reduzir despesas administrativas Um número: De ,00 para ,00 Um prazo: Até agosto de 2006 CONCEITO DE META

51 QUANTITATIVAS São metas cujo gerenciamento é feito através de dados mensuráveis e permitem à Organização utilizar análises científicas QUALITATIVAS Para estes tipos de metas não existem dados mensuráveis, portanto, não requer que a Organização utilize análises científicas METAS MANTER A rotina deve dar confiabilidade aos processos e resultados. MELHORIA META Incremento (salto) de qualidade. Eleva o patamar de competitividade da empresa TIPOS DE METAS

52 COM ESTES DADOS MONTAR GRÁFICOS. Barras Linha Pizza Pareto OBSERVAÇÃO DO PROBLEMA

53 Eduque e Treine CICLO DE GERENCIAMENTO

54 MÉTODO + FERRAMENTAS A C P D Estratificação Folha de Verificação Gráfico de Pareto Diagrama de Causa e Efeito GERENCIAMENTO DO MODELO

55 CONCEITO DE MÉTODO

56 SISTEMÁTICA DE ACOMPANHAMENTO

57 Problema 6M Matéria-prima MáquinaMedida Meio ambiente Mão de obraMétodo UTILIZAR A TEMPESTADE DE IDÉIAS (TORÓ DE PARPITE) JUNTO COM A ESPINHA DE PEIXE. ANÁLISE DE CAUSAS DO PROBLEMA

58 Escolher a causa fundamental Para cada causa, cada participante deve dar sua opinião sobre o quanto ela efeta o resultado 5: Afeta fortemente 3: Afeta medianamente 1: Afeta fracamente 0: Não afeta ANÁLISE DE CAUSAS DO PROBLEMA Analisar o tempo estimado para resolver aquela causa, atribuindo as seguintes notas: 1 : Prazo longo, 6 meses ou mais 2 : Prazo médio, cerca de 2 meses 3 : Prazo curto, cerca de 2 semanas

59 P Então deve-se multiplicar a RELAÇÃO pelo PRAZO Exemplo: ANÁLISE DE CAUSAS DO PROBLEMA E construir o gráfico Finalmente define-se até qual causa deseja-se atacar nesta primeira rodada do PDCA

60 P - Quem deve fazer ( Who ) - Onde fazer ( Where ) - Quando fazer ( When ) - Porque fazer ( Why ) - Como fazer ( How ) - O que fazer ( What ) - Quanto custa ( How much ) MEDOLOGIA DO 5W E 2H. PLANO DE AÇÃO

61 D 4.2. DESCREVER TODAS AS AÇÕES A SEREM TOMADAS 5W 2H What = O que Who = Quem Why = Por que Where = Onde When = Quando How = Como How much = quanto custa 4. PLANO DE AÇÃO O QUE/COMOQUEMQUANDOONDE QUANTO CUSTA

62 C COMPARAR O ANTES COM O DEPOIS. VERIFICAÇÃO DOS RESULTADOS

63 Como eu faço o meu serviço aqui nesta fábrica, todas as outras pessoas vão fazer da mesma maneira, e sempre realizarei minha atividade da mesma forma, até que seja melhorada e padronizada novamente. Sendo assim podemos responder a seguinte pergunta de nosso cliente: CLIENTE Como vocês garantem uma qualidade padrão no fornecimento de água? Implantando os padrões! NÓS Padronizar atividades PADRONIZAÇÃOPADRONIZAÇÃO

64 Menos retrabalho Se fizermos certo e padronizarmos, as atividades serão feitas certo todas as vezes. Assim todos saem ganhando: - nós teremos menos incomodação e ganhamos na produtividade o que reflete em prêmios; - a empresa reduz seus custos; - os clientes ficarão satisfeitos, pois recebem exatamente aquilo que foi combinado. QUAIS SÃO AS VANTAGENS DOS PADRÕES? PADRONIZAÇÃOPADRONIZAÇÃO

65 P l an 1. Identificação do problema 2. Observação 3. Análise 4. Plano de Ação PDCA PROCESSOSFLUXO DoDo Início Fim 5. Ação 6. Verificação C hec A ction 7. Padronização S N VERIFICAÇÃO DOS RESULTADOS

66 Processo existente Novo Processo Nível de resultados Inovação Tempo P D C A P D C A S D C A MELHORAMENTO CONTÍNUO

67 ADMINISTRAÇÃO CONTEMPORÂNEA ROGÉRIO LEITE

68 Objetivos Exercitar a democracia de consenso administrativo de modo compartilhado, enfatizando as relações interpessoais e grupais no âmbito das organizações. É um processo compartilhado entre gerente e subordinados.

69 Idéias Centrais Melhoria dos padrões administrativos para a competitividade Ênfase ao trabalho em equipe Compromete todos com a definição e organização do trabalho Exercitar a participação efetiva em todos os níveis da organização Envolve as pessoas, dos diversos ambientes organizacionais, nas decisões empresariais

70 Idéias Centrais Transforma as pessoas em parceiros do negócio Exige um forte apelo a comunicação Envolvimento mental e emocional Trabalha os grupos naturais de trabalho de mesma área ou áreas afins Estimulo ao empreendedorismo interno

71 Cooperação e Integração Decisões compartilhadas Criatividade e inovação Trabalho em equipe Gestão de conflitos interpessoais e grupais

72 Um gesto de democracia organizacional Motivação para contribuir Aceitação de responsabilidade Não significa subverter a autoridade, desautorizar, bagunçar As pessoas participam com liberdade de questionar, discutir, sugerir

73 Modelo Participativo Formação de equipes; Preparação de equipes; Liderar equipes; Motivar equipes; Avaliar equipes; Remunerar equipes; Motivação para contribuir; Aceitação de responsabilidade Capacidade de empreender Cooperação e envolvimento Mudanças e transformações Realinhamento cultural Envolvimento natural e emocional Ser parte / fazer parte; Decisões consensuais; Compartilhamento. Democracia Administrativa Inter-pessoal e Cultural Comprometimento Trabalho em Equipe Razão de Ser Experiência Japonesa

74 Técnicas Condições Básicas da Administração Participativa Eliminar o autoritarismo; Redução dos níveis hierárquicos; Desaparecimento progressivo das especializações funcionais Co-envolvimento das representações sindicais; Espaço para surgimento de líderes efetivos. Democracia dentro e fora da organização; A apatia degrada o processo decisório; Equilíbrio de poder; Participação na organização do trabalho; Participação na política geral da empresa. Pré-Condiçoes Premisas A caixa de sugestões; Os comitês gerenciais; Abertura da contabilidade; Participação nos lucros Realocação espontânea de pessoal na empresa Definição conjunta dos objetivos e da forma de organizar o trabalho; Ratificação do nome do superior pelos empregados.

75 REPRESENTAÇÕES SINDICAIS RAZÃO DE SER COMITÊS E CONSELHOS Empregados assumem a gestão e detêm o capital da empresa. Gestão coletiva da empresa; Participação nos resultados. AUTO GESTÃO Empregados participam dos conselhos da empresa; Participação de membros da sociedade civil organizada nos conselhos. CO-GESTÃO Co-envolvimento das representações sindicais; Negociações coletivas. Decisões compartilhadas; Participação dos empregados, gerentes, acionistas. Comissões e conselhos paritárias Formas de Participação

76 Não é suficiente que todos estejam no mesmo barco e, sim, que estejamos juntos, remando na mesma direção. (Autor Desconhecido)


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