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Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo1 O Meio Ambiente das Organizações Meio Envolvente Contextual Meio Envolvente Transaccional.

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2 Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo1 O Meio Ambiente das Organizações Meio Envolvente Contextual Meio Envolvente Transaccional

3 Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo2 Meio Ambiente das Organizações Organização Meio Envolvente Transaccional Meio Envolvente Contextual Contexto Tecnológico Contexto Económico Contexto Sócio-Cultural Contexto Político Legal Clientes Fornecedores Comunidade Concor- rentes FREIRE, Adriano, Estratégia - sucesso em Portugal, pág. 66

4 Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo3 Meio Envolvente Contextual Condiciona a longo prazo as actividades da empresa. Contexto Económico Determina as trocas de bens e serviços, dinheiro e informação na sociedade. Principais variáveis: PIB, taxa de inflação, taxas de juros, taxa de câmbio, taxa de desemprego, balança comercial, custos energéticos e taxa de poupança

5 Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo4 Meio Envolvente Contextual Contexto Sócio-cultural Reflecte os valores, costumes e tradições da sociedade. Principais variáveis: Estilos de vida, valores sociais, taxa de natalidade, estrutura etária, taxa de analfabetismo, distribuição geográfica, nível educacional e composição étnica.

6 Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo5 Meio Envolvente Contextual Contexto Político-legal Condiciona a alocação de poder e providencia o enquadramento legal da sociedade. Principais variáveis: estabilidade política, política económica, enquadramento legal, legislação laboral, restrições ao comércio, leis antimonopólio e lobbying

7 Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo6 Meio Envolvente Contextual Contexto Tecnológico Traduz o progresso técnico da sociedade. Principais variáveis: inovações tecnológicas, inovações de processo, protecção de patentes, incentivos do governo e normas de qualidade.

8 Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo7 Meio Envolvente Transaccional É constituído pelos elementos que interagem directamente com a indústria. Clientes Consumidores actuais e potenciais dos bens e serviços oferecidos pela indústria; em conjunto, constituem o mercado ou a procura. Os clientes devem ser agrupados em segmentos de mercado.

9 Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo8 Meio Envolvente Transaccional Concorrentes Competidores actuais e potenciais dos bens e serviços oferecidos pela indústria; em conjunto, constituem o mercado ou a procura. Devem ser estudadas as capacidades, objectivos, estratégias e pressupostos dos concorrentes.

10 Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo9 Meio Envolvente Transaccional Fornecedores Agentes económicos que prestam serviços ou vendem produtos à indústria. Deve-se analisar todo o tipo de fornecedores de produtos e serviços requeridos pela indústria. Comunidade Organizações, indivíduos e factores que partilham recursos e têm interesses directa ou indirectamente relacionados com o mercado e a indústria. A actividade da empresa tem de ser enquadrada na comunidade onde opera.

11 Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo10 Estratégia Empresarial Introdução Modelo de Estratégia Empresarial Análise Estratégica Análise do Meio Envolvente Análise da Empresa Estrutura Organizacional Política de Gestão Formulação da Estratégia Organização e Implement. da Estratégia Missão, Objectivos Estratégia

12 Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo11 Estratégia Empresarial Análise Estratégica Análise do Meio Envolvente (análise externa): Análise do meio envolvente contextual; Análise do meio envolvente transaccional; Análise da atractividade e estrutura da indústria Modelo das Cinco Forças Competitivas de Porter; Estrutura da Indústria. Identificar os Factores Críticos de Sucesso. Análise da Empresa (análise interna): Recursos da empresa; Competências Centrais. Análise SWOT

13 Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo12 Modelo das Cinco Forças Rivalidade entre Concorrentes Actuais Rivalidade entre Concorrentes Actuais Potencial de Novas Entradas Potencial de Novas Entradas Poder Negocial dos Clientes Poder Negocial dos Clientes Pressão de Produtos Substitutos Pressão de Produtos Substitutos Poder Negocial dos Fornecedores Poder Negocial dos Fornecedores Fonte: Michel Porter

14 Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo13 Modelo das Cinco Forças A atractividade a longo prazo de uma indústria resulta da acção conjunta dos 5 factores. As cinco forças determinam o interesse de qualquer sector de actividade e a sua rendibilidade; Em qualquer negócio, as potencialidades de lucro, no longo prazo, são função destas cinco forças competitivas. Potencial de Novas Entradas Possibilidade de novas empresas passarem a competir na indústria. Quanto maior o potencial de novas entradas, menor é a rentabilidade estrutural do negócio.

15 Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo14 Modelo das Cinco Forças Pressão de Produtos Substitutos Impacte da existência de bens alternativos que satisfazem as mesmas necessidades dos consumidores da indústria; Quanto maior for a pressão dos produtos substitutos, menor é a rentabilidade estrutural do negócio.

16 Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo15 Modelo das Cinco Forças Poder Negocial dos Fornecedores Capacidade de os fornecedores influenciarem os termos em que os seus produtos ou serviços são vendidos à indústria; Quanto maior for o poder negocial dos fornecedores, menor é a rentabilidade estrutural do negócio.

17 Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo16 Modelo das Cinco Forças Poder Negocial dos Clientes Capacidade dos clientes influenciarem os termos em que os produtos ou serviços da indústria são adquiridos; Quanto maior for o poder negocial dos clientes, menor é a rentabilidade estrutural d negócio.

18 Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo17 Modelo das Cinco Forças Rivalidade entre Concorrentes Actuais Intensidade competitiva entre as empresas a operar na indústria; Quanto maior for a rivalidade entre os actuais concorrentes, menor é a rentabilidade estrutural do negócio.

19 Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo18 Potencial de Novas Entradas O potencial de novas entradas é tanto menor, quanto maiores forem as barreiras à entrada e a expectativa de retaliação por parte dos concorrentes à estabelecidos. Fontes de barreiras à entrada: Economias de escala, Diferenciação do produto, Requisitos de capital, Custos de mudança, Acesso a canais de distribuição, Diferenças de custos extra-escala, Política governamental.

20 Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo19 Pressão de Produtos Substitutos Produtos substitutos podem afectar a atractividade de uma indústria impondo um limite máximo ao preço de venda cobrado ou um limite mínimo à remuneração oferecida pelas empresas do mercado.

21 Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo20 Poder Negocial dos Fornecedores Os fornecedores influenciam a rentabilidade estrutural da indústria através das suas políticas de preços de venda, de cobrança, de entrega e de qualidade dos produtos. O poder negocial dos fornecedores tende a ser maior quando: A indústria fornecedora é dominada por poucas empresa e o seu grau de concentração é superior ao da indústria cliente; A indústria fornecedora não enfrenta a pressão de produtos substitutos;

22 Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo21 Poder Negocial dos Fornecedores A indústria cliente não é muito importante para o negócio dos fornecedores; Os produtos fornecidos são diferenciados ou existem custos de mudança; Os produtos fornecidos são relevantes para o negócio dos clientes; Os fornecedores estão em condições de integrar verticalmente a jusante.

23 Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo22 Poder Negocial dos Clientes Os clientes podem afectar a atractividade de uma indústria através das suas políticas de preço de compra e de pagamento e das suas exigências de qualidade e serviço. O poder negocial dos clientes tende a ser maior: A indústria cliente é dominada por poucas empresas e as suas comprar representam uma percentagem elevada das vendas da industria fornecedora;

24 Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo23 Poder Negocial dos Clientes Os produtos adquiridos têm um peso elevado nas compras totais da indústria cliente; Os produtos adquiridos são indiferenciados e não existe custos de mudança; A rentabilidade estrutural da indústria cliente é baixa; Os clientes estão em condições de integrar verticalmente a montante; Os produtos da indústria fornecedora não são relevantes para a qualidade dos produtos ou serviços da indústria cliente; A indústria cliente dispõe de informação total sobre a indústria fornecedora.

25 Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo24 Rivalidade entre concorrentes actuais Quando a rivalidade entre os actuais concorrentes de uma indústria envereda por: guerras de preços, campanhas publicitárias comparadas ou meras extensões dos termos de garantia dos produtos A atractividade do negócio tende a deteriorar-se.

26 Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo25 Rivalidade entre concorrentes actuais A rivalidade entre os competidores estabelecidos é mais intensa quando: Existe um número elevado de concorrentes ou todos têm dimensões semelhantes; O crescimento do mercado é reduzido; Os custos fixos ou de armazenagem são elevados; Os produtos da indústria são indiferenciados e não existem custos de mudança; A expansão da capacidade da indústria ocorre em grandes incrementos; O comportamento dos concorrentes é bastante variado; As barreiras à saída são elevadas.

27 Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo26 Estrutura da Indústria Vendas da indústria Tempo Introdução CrescimentoMaturidade Declínio Fases do Ciclo de Vida da Indústria

28 Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo27 Estrutura da Indústria Introdução Poucas empresa operam no mercado. A generalidade dos consumidores ainda desconhece as características e benefícios dos produtos. As vendas crescem lentamente. Crescimento O número de concorrentes e de consumidores aumenta bastante. Existem desequilíbrios crónicos entre a oferta e a procura. As vendas crescem mas instavelmente.

29 Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo28 Estrutura da Indústria Maturidade Ritmo de crescimento das vendas abranda. A intensidade competitiva aumenta. Os concorrentes procuram consolidar as suas quotas de mercado. Declínio As vendas globais do sector diminuem. Existe excesso de capacidade. Vários competidores começam a abandonar a indústria.

30 Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo29 Tipo de Indústrias Típicas De acordo com a evolução do ciclo de vida, cada negócio tende a assumir as características de quatro indústrias típicas: Indústria Emergente Indústria Fragmentada Indústria Concentrada Indústria Declínio

31 Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo30 Análise da Empresa (análise interna) Recursos da Empresa Recursos humanos: número de trabalhadores, qualificação dos empregados, grau de motivação e empenho, etc. Recursos financeiros: capitalização, nível de endividamento, grau de liquidez, etc. Recursos organizacionais: sistema de gestão, processos funcionais, controlo de gestão, etc.

32 Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo31 Análise da Empresa (análise interna) Recursos Humanos Recursos Organizacionais Recursos Financeiros -Matérias-primas -Informação -Equipamento -Terrenos -Integração vertical -Internacionalização -Diversificação -Aquisições e fusões Fonte: FREIRE, Adriano; Estratégia – Sucesso em Portugal, p. 121 Integração dos Recursos da Empresa -Estratégia -Estrutura Organizacional -Políticas de gestão -Controlo de gestão

33 Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo32 Análise da Empresa (análise interna) Competências centrais: Da comparação da empresa com os seus competidores resulta os pontos fortes e fracos da organização. Um ponto forte é um recurso ou actividade da empresa que contribui para satisfazer as necessidades dos clientes melhor que a concorrência. Os pontos fortes que mais distinguem uma empresa da concorrência na satisfação das necessidades dos clientes constituem as suas competências centrais.

34 Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo33 Análise SWOT A análise SWOT relaciona os pontos fortes e fracos da empresa com as oportunidades e ameaças do meio envolvente, com o objectivo de gerar medidas alternativas para lidar com as oportunidades e ameaças identificadas.

35 Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo34 Análise SWOT Modo de actuação possível da empresa no mercado face à concorrência: Pontos Fortes Strengths Pontos Fracos Weaknesses Oportunidades Opportunities Estratégia Ofensiva Estratégia de Reorientação / Analítica Ameaças Threats Estratégia Defensiva Estratégia de Sobrevivência

36 Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo35 Análise SWOT Estratégia Ofensiva: pretende explorar e localizar novas oportunidades de produtos e mercados. Estratégia Defensiva: visa garantir e conservar o domínio actual de produtos/mercados.

37 Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo36 Análise SWOT Estratégia de Reorientação / Analítica: Garantir o domínio actual e ao mesmo tempo buscar, localizar e explorar novos produtos /mercados. Estratégia de Sobrevivência: é uma resposta empresarial despreparada, improvisada e pouco eficaz.


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