O Meio Ambiente das Organizações

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1 O Meio Ambiente das Organizações
Meio Envolvente Contextual Meio Envolvente Transaccional Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo

2 Meio Ambiente das Organizações
Meio Envolvente Contextual Contexto Económico Contexto Tecnológico Meio Envolvente Transaccional Organização Clientes Concor- rentes Fornecedores Comunidade Contexto Sócio-Cultural Contexto Político Legal Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo FREIRE, Adriano, Estratégia - sucesso em Portugal, pág. 66

3 Meio Envolvente Contextual
Condiciona a longo prazo as actividades da empresa. Contexto Económico Determina as trocas de bens e serviços, dinheiro e informação na sociedade. Principais variáveis: PIB, taxa de inflação, taxas de juros, taxa de câmbio, taxa de desemprego, balança comercial, custos energéticos e taxa de poupança Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo

4 Meio Envolvente Contextual
Contexto Sócio-cultural Reflecte os valores, costumes e tradições da sociedade. Principais variáveis: Estilos de vida, valores sociais, taxa de natalidade, estrutura etária, taxa de analfabetismo, distribuição geográfica, nível educacional e composição étnica. Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo

5 Meio Envolvente Contextual
Contexto Político-legal Condiciona a alocação de poder e providencia o enquadramento legal da sociedade. Principais variáveis: estabilidade política, política económica, enquadramento legal, legislação laboral, restrições ao comércio, leis antimonopólio e lobbying Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo

6 Meio Envolvente Contextual
Contexto Tecnológico Traduz o progresso técnico da sociedade. Principais variáveis: inovações tecnológicas, inovações de processo, protecção de patentes, incentivos do governo e normas de qualidade. Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo

7 Meio Envolvente Transaccional
É constituído pelos elementos que interagem directamente com a indústria. Clientes Consumidores actuais e potenciais dos bens e serviços oferecidos pela indústria; em conjunto, constituem o mercado ou a procura. Os clientes devem ser agrupados em segmentos de mercado. Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo

8 Meio Envolvente Transaccional
Concorrentes Competidores actuais e potenciais dos bens e serviços oferecidos pela indústria; em conjunto, constituem o mercado ou a procura. Devem ser estudadas as capacidades, objectivos, estratégias e pressupostos dos concorrentes. Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo

9 Meio Envolvente Transaccional
Fornecedores Agentes económicos que prestam serviços ou vendem produtos à indústria. Deve-se analisar todo o tipo de fornecedores de produtos e serviços requeridos pela indústria. Comunidade Organizações, indivíduos e factores que partilham recursos e têm interesses directa ou indirectamente relacionados com o mercado e a indústria. A actividade da empresa tem de ser enquadrada na comunidade onde opera. Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo

10 Estratégia Empresarial Introdução
Modelo de Estratégia Empresarial Análise Estratégica Análise do Meio Envolvente Análise da Empresa Estrutura Organizacional Política de Gestão Formulação da Estratégia Organização e Implement. da Estratégia Missão, Objectivos Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo

11 Estratégia Empresarial Análise Estratégica
Análise do Meio Envolvente (análise externa): Análise do meio envolvente contextual; Análise do meio envolvente transaccional; Análise da atractividade e estrutura da indústria Modelo das Cinco Forças Competitivas de Porter; Estrutura da Indústria. Identificar os Factores Críticos de Sucesso. Análise da Empresa (análise interna): Recursos da empresa; Competências Centrais. Análise SWOT Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo

12 Modelo das Cinco Forças
Potencial de Novas Entradas Poder Negocial dos Fornecedores Rivalidade entre Concorrentes Actuais Poder Negocial dos Clientes Pressão de Produtos Substitutos Fonte: Michel Porter Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo

13 Modelo das Cinco Forças
A atractividade a longo prazo de uma indústria resulta da acção conjunta dos 5 factores. As cinco forças determinam o interesse de qualquer sector de actividade e a sua rendibilidade; Em qualquer negócio, as potencialidades de lucro, no longo prazo, são função destas cinco forças competitivas. Potencial de Novas Entradas Possibilidade de novas empresas passarem a competir na indústria. Quanto maior o potencial de novas entradas, menor é a rentabilidade estrutural do negócio. Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo

14 Modelo das Cinco Forças
Pressão de Produtos Substitutos Impacte da existência de bens alternativos que satisfazem as mesmas necessidades dos consumidores da indústria; Quanto maior for a pressão dos produtos substitutos, menor é a rentabilidade estrutural do negócio. Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo

15 Modelo das Cinco Forças
Poder Negocial dos Fornecedores Capacidade de os fornecedores influenciarem os termos em que os seus produtos ou serviços são vendidos à indústria; Quanto maior for o poder negocial dos fornecedores, menor é a rentabilidade estrutural do negócio. Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo

16 Modelo das Cinco Forças
Poder Negocial dos Clientes Capacidade dos clientes influenciarem os termos em que os produtos ou serviços da indústria são adquiridos; Quanto maior for o poder negocial dos clientes, menor é a rentabilidade estrutural d negócio. Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo

17 Modelo das Cinco Forças
Rivalidade entre Concorrentes Actuais Intensidade competitiva entre as empresas a operar na indústria; Quanto maior for a rivalidade entre os actuais concorrentes, menor é a rentabilidade estrutural do negócio. Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo

18 Potencial de Novas Entradas
O potencial de novas entradas é tanto menor, quanto maiores forem as barreiras à entrada e a expectativa de retaliação por parte dos concorrentes à estabelecidos. Fontes de barreiras à entrada: Economias de escala, Diferenciação do produto, Requisitos de capital, Custos de mudança, Acesso a canais de distribuição, Diferenças de custos extra-escala, Política governamental. Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo

19 Pressão de Produtos Substitutos
Produtos substitutos podem afectar a atractividade de uma indústria impondo um limite máximo ao preço de venda cobrado ou um limite mínimo à remuneração oferecida pelas empresas do mercado. Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo

20 Poder Negocial dos Fornecedores
Os fornecedores influenciam a rentabilidade estrutural da indústria através das suas políticas de preços de venda, de cobrança, de entrega e de qualidade dos produtos. O poder negocial dos fornecedores tende a ser maior quando: A indústria fornecedora é dominada por poucas empresa e o seu grau de concentração é superior ao da indústria cliente; A indústria fornecedora não enfrenta a pressão de produtos substitutos; Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo

21 Poder Negocial dos Fornecedores
A indústria cliente não é muito importante para o negócio dos fornecedores; Os produtos fornecidos são diferenciados ou existem custos de mudança; Os produtos fornecidos são relevantes para o negócio dos clientes; Os fornecedores estão em condições de integrar verticalmente a jusante. Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo

22 Poder Negocial dos Clientes
Os clientes podem afectar a atractividade de uma indústria através das suas políticas de preço de compra e de pagamento e das suas exigências de qualidade e serviço. O poder negocial dos clientes tende a ser maior: A indústria cliente é dominada por poucas empresas e as suas comprar representam uma percentagem elevada das vendas da industria fornecedora; Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo

23 Poder Negocial dos Clientes
Os produtos adquiridos têm um peso elevado nas compras totais da indústria cliente; Os produtos adquiridos são indiferenciados e não existe custos de mudança; A rentabilidade estrutural da indústria cliente é baixa; Os clientes estão em condições de integrar verticalmente a montante; Os produtos da indústria fornecedora não são relevantes para a qualidade dos produtos ou serviços da indústria cliente; A indústria cliente dispõe de informação total sobre a indústria fornecedora. Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo

24 Rivalidade entre concorrentes actuais
Quando a rivalidade entre os actuais concorrentes de uma indústria envereda por: guerras de preços, campanhas publicitárias comparadas ou meras extensões dos termos de garantia dos produtos A atractividade do negócio tende a deteriorar-se. Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo

25 Rivalidade entre concorrentes actuais
A rivalidade entre os competidores estabelecidos é mais intensa quando: Existe um número elevado de concorrentes ou todos têm dimensões semelhantes; O crescimento do mercado é reduzido; Os custos fixos ou de armazenagem são elevados; Os produtos da indústria são indiferenciados e não existem custos de mudança; A expansão da capacidade da indústria ocorre em grandes incrementos; O comportamento dos concorrentes é bastante variado; As barreiras à saída são elevadas. Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo

26 Estrutura da Indústria
Vendas da indústria Tempo Introdução Crescimento Maturidade Declínio Fases do Ciclo de Vida da Indústria Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo

27 Estrutura da Indústria
Introdução Poucas empresa operam no mercado. A generalidade dos consumidores ainda desconhece as características e benefícios dos produtos. As vendas crescem lentamente. Crescimento O número de concorrentes e de consumidores aumenta bastante. Existem desequilíbrios crónicos entre a oferta e a procura. As vendas crescem mas instavelmente. Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo

28 Estrutura da Indústria
Maturidade Ritmo de crescimento das vendas abranda. A intensidade competitiva aumenta. Os concorrentes procuram consolidar as suas quotas de mercado. Declínio As vendas globais do sector diminuem. Existe excesso de capacidade . Vários competidores começam a abandonar a indústria. Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo

29 Tipo de Indústrias Típicas
De acordo com a evolução do ciclo de vida, cada negócio tende a assumir as características de quatro indústrias típicas: Indústria Emergente Indústria Fragmentada Indústria Concentrada Indústria Declínio Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo

30 Análise da Empresa (análise interna)
Recursos da Empresa Recursos humanos: número de trabalhadores, qualificação dos empregados, grau de motivação e empenho, etc. Recursos financeiros: capitalização, nível de endividamento, grau de liquidez, etc. Recursos organizacionais: sistema de gestão, processos funcionais, controlo de gestão, etc. Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo

31 Análise da Empresa (análise interna)
Integração dos Recursos da Empresa Recursos Humanos Organizacionais Financeiros Matérias-primas Informação Equipamento Terrenos Integração vertical Internacionalização Diversificação Aquisições e fusões Fonte: FREIRE, Adriano; Estratégia – Sucesso em Portugal, p. 121 Estratégia Estrutura Organizacional Políticas de gestão Controlo de gestão Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo

32 Análise da Empresa (análise interna)
Competências centrais: Da comparação da empresa com os seus competidores resulta os pontos fortes e fracos da organização. Um ponto forte é um recurso ou actividade da empresa que contribui para satisfazer as necessidades dos clientes melhor que a concorrência. Os pontos fortes que mais distinguem uma empresa da concorrência na satisfação das necessidades dos clientes constituem as suas competências centrais. Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo

33 Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo
Análise SWOT A análise SWOT relaciona os pontos fortes e fracos da empresa com as oportunidades e ameaças do meio envolvente, com o objectivo de gerar medidas alternativas para lidar com as oportunidades e ameaças identificadas. Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo

34 Estratégia de Reorientação / Analítica Estratégia de Sobrevivência
Análise SWOT Modo de actuação possível da empresa no mercado face à concorrência: Pontos Fortes Strengths Pontos Fracos Weaknesses Oportunidades Opportunities Estratégia Ofensiva Estratégia de Reorientação / Analítica Ameaças Threats Defensiva Estratégia de Sobrevivência Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo

35 Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo
Análise SWOT Estratégia Ofensiva: pretende explorar e localizar novas oportunidades de produtos e mercados. Estratégia Defensiva: visa garantir e conservar o domínio actual de produtos/mercados. Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo

36 Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo
Análise SWOT Estratégia de Reorientação / Analítica: Garantir o domínio actual e ao mesmo tempo buscar, localizar e explorar novos produtos /mercados. Estratégia de Sobrevivência: é uma resposta empresarial despreparada, improvisada e pouco eficaz. Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo