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Faculdade Internacional Signorelli Curso de Administração Disciplina: Gestão de Pessoas Profª Fátima Scaffo.

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1 Faculdade Internacional Signorelli Curso de Administração Disciplina: Gestão de Pessoas Profª Fátima Scaffo

2 Os novos desafios da Gestão de RH e o processo de transformação organizacional Conceitos de Gestão de Pessoas É o ramo especializado da Ciência da Administração que envolve todas as ações que têm por objetivo a integração do colaborador no contexto da organização e o aumento de sua produtividade (GIL, 1994).

3 É o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações (CHIAVENATO, 1999).

4 O CONTEXTO DA GESTÃO DE PESSOAS As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizações, e estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcançar sucesso. Até pouco tempo atrás, o relacionamento entre pessoas e organizações era considerado antagônico e conflitante.

5 Acreditava-se que os objetivos das organizações (lucro, aumento da produtividade, redução de custos, etc.,) eram incompatíveis com os objetivos das pessoas (melhores salários, lazer, qualidade de vida, etc..). A solução empregada era a do confronto, ganha-perde, onde se media força e caso uma parte levava tudo, a outra ficava com muito pouco ou quase nada.

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7 Recentemente (a partir da década de 90), verificou-se que, se a organização quer alcançar seus objetivos, ela precisa saber canalizar os esforços das pessoas para que também estas atinjam seus objetivos individuais e, com isso, ambas as partes saiam ganhando.

8 Trata-se de uma relação do tipo ganha-ganha, que requer negociação, participação e sinergia de esforços. Atualmente trabalha-se para que haja convergência entre os objetivos organizacionais e individuais

9 Objetivos Organizacionais Crescimento sustentado Lucratividade Produtividade Qualidade dos produtos/serviços Novos mercados Novos clientes Competitividade Imagem no mercado Objetivos Individuais Melhores salários Melhores benefícios Estabilidade/segurança no emprego Qualidade de vida Oportunidades de crescimento Liberdade de atuação Lazer Reconhecimento e valorização

10 HISTÓRICO DA GESTÃO DE PESSOAS A evolução da GEP confunde-se com a própria história da Administração. Por intermédio das escolas administrativas pode-se observar o enfoque dado, em cada período, aos recursos humanos.

11 Fases Até 1930 – Fase Contábil: Pioneira na gestão de pessoal, também chamada de pré-histórica. Os trabalhadores eram vistos exclusivamente sob o enfoque contábil: comprava-se a mão-de-obra e, portanto, as entradas e saídas provenientes dessa conta deveriam ser registradas contabilmente.

12 De 1930 a 1950 – Fase Legal: Registrou o aparecimento da função de chefe de pessoal. O poder sobre os empregados passou para as mãos do chefe de pessoal pelo domínio exercido sobre as regras e normas jurídicas impostas pela CLT.

13 De 1950 a 1965 – Fase Tecnicista: Foi a que implantou no Brasil o modelo americano de gestão de recursos humanos e alavancou a função de RH ao status orgânico de gerência. Foi nessa fase que a área de RH passou a operacionalizar serviços como os de treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança, entre outros.

14 De 1965 a 1985 – Fase Administrativa ou Sindicalista Nesta fase foi criado um marco histórico nas relações entre capital e trabalho, como também correu uma mudança –na denominação e na responsabilidade do até aqui gerente de relações industriais. O cargo passou a se chamar de gerente de recursos humanos. Pretendia-se com essa mudança transferir a ênfase em procedimentos burocráticos e operacionais para as responsabilidades de ordem mais humanísticas, voltadas para os indivíduos e suas relações (com os sindicatos, a sociedade, etc.).

15 Posterior a 1985 – Fase Estratégica Foi demarcada pela introdução dos primeiros programas de planejamento estratégico de RH atrelado ao planejamento central das organizações. Cargo de Gerente de Recursos Humanos passou a ser reconhecido como diretoria, em nível estratégico nas organizações.

16 Considerando as etapas evolutivas da área de RH, podemos sintetizá-las em quatro grandes fases, a saber: Administração de Pessoal Relações Industriais Administração de Recursos Humanos Gestão de Pessoas Atualmente, dentro das organizações, todo processo produtivo somente se realiza com a participação conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso.

17 Cada parceiro está disposto a continuar investindo seus recursos na medida em que obtém retornos e resultados satisfatórios de seus investimentos. As pessoas devem ser visualizadas como parceiras das organizações, pois constituem parte integrante do capital intelectual da organização. As organizações bem sucedidas se deram conta disso e tratam seus funcionários como parceiros do negócio e fornecedores de competências e não mais como simples empregados contratados.

18 Pessoas como recursos Isolados nos cargos Horário rígido Normas e regras Subordinação ao chefe Fidelidade à organização Dependência da chefia Alienação à organização Ênfase na especialização Executoras de tarefas Destrezas manuais Mão-de-obra Pessoas como Parceiros.Agrupados em equipes Metas negociadas Resultados Atendimento ao cliente Vinculação à missão Interdependência colegas Comprometimento Ética e responsabilidade Fornecedoras atividades Ênfase no conhecimento Inteligência e talento

19 Gerir pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de staff, ou seja, quem deve gerir as pessoas é o próprio gerente, ou supervisor, ao qual elas estão subordinadas.

20 Para que o gerente possa assumir com plena autonomia essa responsabilidade de gerir seu pessoal, ele precisa receber assessoria e consultoria do órgão de RH, que lhe proporciona os meios e serviços de apoio.

21 Gerir pessoas e competências humanas representa hoje uma questão estratégica para as empresas, uma atividade importante demais para ficar limitada a apenas um órgão da empresa; Atualmente as tarefas da GEP são desempenhadas pelos especialistas em RH e pelos gerentes de linha, responsáveis pela atuação de seus subordinados.

22 Novas terminologias estão surgindo como: gestão de pessoas, capital humano, ativo humano, capital intelectual, gestão do conhecimento, etc. Os fatores tradicionais de produção – capital, terra e mão-de-obra – tornaram-se secundários. Na sociedade atual, o conhecimento é o recurso principal das organizações.

23 Os Novos Papéis na Gestão de Pessoas: De Para Operacional e burocrático----- Estratégico Policiamento e controle Parceria e compromisso Curto prazo e imediatismo------Longo prazo Administrativo Consultivo Foco na função Foco no negócio Foco interno e introvertido----- Foco externo e no cliente Reativo e solucionador de problemas--Proativo e preventivo Foco na atividade e nos meios Foco nos resultados e nos fins

24 As Novas Necessidades na Gestão de Pessoas Uma nova visão do homem, do trabalho e da empresa; Estrutura plana, enxuta, de poucos níveis hierárquicos; Necessidade de atender os clientes, internos e externos e, mais que isso, encantá-los; Visão voltada para o futuro e para o destino da empresa e das pessoas;

25 Necessidade de criar valor e de agregar valor às pessoas, à empresa e aos clientes; Agilidade, flexibilidade, dinamismo e proatividade; Compromisso com a qualidade e com a excelência dos serviços; Busca permanente de inovação e de criatividade

26 A-Os desafios da Gestão A grande tarefa proposta aos gestores de pessoas neste milênio é a de superar desafios das rápidas mudanças. As pessoas nas organizações devem ser capazes de aprender com rapidez, inovar constantemente e de assumir novas estratégias com maior velocidade e naturalidade.

27 Existem basicamente três tipos de desafios: B-Desafios ambientais São forças externas às organizações que podem ameaçar o equilíbrio das organizações. Por exemplo: 1-Revolução da informação e da comunicação; 2-Participação do Estado (regulamentações, direitos dos empregados, etc);

28 3-Diversificação da força de trabalho (presença da mulher); 4-Alteração da jornada de trabalho (tempo parcial para não desempregar; 5-Ampliação do nível de exigência do mercado (consumidor cada vez mais exigente);

29 6-Responsabilidade social (adesão de campanhas contra drogas, campanhas em favor do meio ambiente, prevenção Aids, etc); Obs: Nike, em 1998, viu suas ações despencarem na Bolsa de Valores após a denúncia de exploração de trabalho infantil por parte de fornecedores asiáticos da empresa.

30 C- Os desafios organizacionais decorrem de problemas internos das organizações. Administradores competentes detectam problemas dessa natureza e são capazes de lidar adequadamente com eles antes que se tornem maiores. A medida que estejam bem informados acerca das principais questões de recursos humanos e dos desafios organizacionais, esses administradores conseguem ser pró-ativos, ou seja, capazes de tomar as providências necessárias para que o problema seja enfrentado antes que fujam ao controle da organização.

31 Os administradores devem ficar atentos: 1-Aos avanços tecnológicos e a resistência dos seus funcionários a se ajustarem ao ambiente mediante a incorporação de tecnologia; 2_ Competitividade: A área de gestão de pessoas detém muitos dos elementos requeridos para que a organização seja competitiva. Ex: Capacitação de pessoas para controle dos custos, planejar, produzir e distribuir os bens e serviços produzidos.

32 Integração dos empregados à cadeia de valor As empresas precisam ser cada vez mais sensíveis ao consumidor. Os conhecimentos, habilidades e atitudes dos empregados devem, portanto, ser considerados segundo essa perspectiva. Os consumidores passam a ser vistos como avaliadores do desempenho dos funcionários.

33 Descentralização As modernas empresas vêm adotando a descentralização, que transfere responsabilidade e poder de decisão de uma central de comando para pessoas de departamentos que se situam mais próximos das situações que demandam sua atenção.

34 Terceirização Terceirizar tudo aquilo que não pertence ao foco uma solução reconhecida como prática e eficiente. Ao contrário do que muitos empresários pensam, a finalidade básica da terceirização não é cortar custos, mas aumentar a produtividade. A terceirização representa sério desafio para a Gestão de Pessoas, não apenas porque pode envolver dispensa de pessoal, mas sobretudo porque o próprio departamento de Recursos Humanos pode ser terceirizado.

35 C-Desafios Individuais Os desafios individuais referem-se às posturas adotadas pelas empresas em relação a seus empregados. A maneira como a empresa trata seus empregados pode afetar o impacto dos desafios organizacionais. Por exemplo, se empregados que ocupam posições- chave deixam uma empresa para trabalhar para seus competidores, sua posição competitiva poderá ficar ameaçada.

36 Identificação com a empresa Conduta ética Segurança no emprego Empowerment Qualidade de vida Manutenção de talentos

37 Obs: 1-Os empregados mais produtivos são os que mais se identificam com a cultura da empresa e com seus objetivos; são os que vestem a camisa: os verdadeiros parceiros da empresa. 2-A expectativa de que as empresas comportem-se de maneira ética com seus fornecedores, consumidores, concorrentes e empregados vêm-se intensificando. Tanto é que muitas empresas vêm criando códigos de ética, delineando procedimentos a serem seguidos por seus empregados.

38 3-Para que as empresas tornem-se competitivas, é necessário que seus recursos humanos apresentem elevados níveis de produtividade. 4-Certa garantia de estabilidade no emprego deve ser encarada pela empresa como fator importante para garantir a produtividade e a qualidade do trabalho de seus empregados.

39 5-Dotar os empregados de habilidades e autoridade para tomar as decisões que tradicionalmente têm sido confiadas aos chefes. 6-As empresas são desafiadas a implantar programas de qualidade de vida no trabalho que envolvam também as dimensões relacionadas ao estilo gerencial, à liberdade e autonomia para tomada de decisões e o oferecimento de tarefas significativas.

40 A evasão de talentos pode afetar negativamente os processos de inovação e provocar atrasos no lançamento de novos produtos. Fica claro, porém, que a evasão de talentos não poderá ser evitada apenas mediante compensação salarial ou oferecimento de benefícios indiretos. Será necessário criar condições para que os empregados desejem realmente permanecer na empresa.

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