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Desafios Enfrentados por Empresas Familiares Eduardo Gentil Cambridge Advisors to Family Enterprise.

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Apresentação em tema: "Desafios Enfrentados por Empresas Familiares Eduardo Gentil Cambridge Advisors to Family Enterprise."— Transcrição da apresentação:

1 Desafios Enfrentados por Empresas Familiares Eduardo Gentil Cambridge Advisors to Family Enterprise

2 THIS MATERIAL MAY NOT BE REPRODUCED WITHOUT THE AUTHORS WRITTEN PERMISSION ©Cambridge Advisors to Family Enterprise, 2010 Tópicos desta Apresentação I.Conceitos e Características II.O Ciclo de Vida das empresas III.Tendências e as Leis Naturais 1

3 ©Cambridge Advisors to Family Enterprise CONCEITOS E CARACTERÍSTICAS 2

4 ©Cambridge Advisors to Family Enterprise O que é uma Empresa Familiar? 3 Uma empresa cujo controle acionário é de uma família, onde dois ou mais membros da família influenciam significativamente o direcionamento do negócio através de Cargos de gestão ou de governança Direitos de propriedade Relacionamentos familiares

5 ©Cambridge Advisors to Family Enterprise Características do Sistema da Empresa Familiar 4 Forte influência dos relacionamentos da familia e dos acionistas nos negócios Objetivos comuns e concorrentes Sobreposição e confusão de papéis Abordagens e regras conflitantes (Família e Empresa)

6 THIS MATERIAL MAY NOT BE REPRODUCED WITHOUT THE AUTHORS WRITTEN PERMISSION ©Cambridge Advisors to Family Enterprise, 2010 O Sistema da Empresa Familiar 5 Fonte: John Davis Propriedade EmpresaFamília Acionistas Não Familiares Não Funcionários Familiares Funcionários Acionistas Familiares Funcionários Familiares Funcionários Não Familiares Familiares Acionistas Acionistas Não Familiares Funcionários

7 ©Cambridge Advisors to Family Enterprise AbordagensAbordagens Busca de objetivos individuais ou do grupo Busca de objetivos individuais ou do grupo Horizonte temporal Aceitação da desigualdade desigualdade Tolerância de conflito Lealdade entre os membros Lealdade entre os membros Família Empresa Ambos Objetivos organizacionais Objetivos organizacionais Longo Curto Menos Mais Muito Menos Muito Mais Identidade comum & lealdade é pessoal Identidade comum & lealdade é pessoal Objetivos comuns & recompensas pessoais Objetivos comuns & recompensas pessoais 6

8 ©Cambridge Advisors to Family Enterprise Características do Sistema da Empresa Familiar 7 Tensão entre metas de justiça (equidade) e performance (ou desempenho) Desejos de alcançar os dois objetivos e manter a paz leva a um comportamento político (utilização de manobras para conseguir apoio e enfraquecer a oposição a fim de atingir as metas)

9 THIS MATERIAL MAY NOT BE REPRODUCED WITHOUT THE AUTHORS WRITTEN PERMISSION ©Cambridge Advisors to Family Enterprise, 2010 Regra das 3 Gerações 8 Brasil: Pai rico; filho nobre; neto pobre Itália: Dalle stalle alle stelle alle stalle ( Da cocheira para as estrelas e de volta às cocheiras em três gerações) México: Padre bodeguero; hijo caballero; nieto pordiosero (Pai comerciante, filho cavalheiro, neto mendigo) China: Fu bu guo san dai ou De sandálias à sandálias em três gerações Estados Unidos: Shirtsleeves to shirtsleeves in three generations.

10 ©Cambridge Advisors to Family Enterprise 9 Complexidade: Mortalidade das Empresas Familiares 1° Geração2° Geração3° Geração4° Geração Fatores: Família Fatores: Empresa ou Mercado Incapacidade de sustentar o negócio e a riqueza através do tempo

11 ©Cambridge Advisors to Family Enterprise Vulnerabilidades da Empresa Familiar 10 Empresa Reinvestimento insuficiente Permanência prolongada nos cargos de liderança Lealdade a um produto tradicional, à tecnologia e à localização Foco no controle apenas: capital insuficiente Falta de mentalidade de performance Dificuldade de atrair e reter talentos não familiares Indecisão e estagnação estratégica Família Desejo pela harmonia – falhas na comunicação Conflitos familiares e receio de lidar com conflitos Dificuldade em lidar com questões de desigualdade entre familiares

12 ©Cambridge Advisors to Family Enterprise Estudos mostram que Empresas Familiares performam melhor que empresas não familiares… E também duram mais Empresas Familiares performam melhor que empresas não familiares… E também duram mais

13 THIS MATERIAL MAY NOT BE REPRODUCED WITHOUT THE AUTHORS WRITTEN PERMISSION ©Cambridge Advisors to Family Enterprise, 2010 Compreendendo Diferenças de Performance 12 Número de Negócios Alta Performance Empresas Não Familiares Empresas Familiares X enf X ef Baixa Performance

14 ©Cambridge Advisors to Family Enterprise Forças da Empresa Familiar 13 Grupo estável de proprietários e de líderes no negócio Relacionamento de longo prazo e forte lealdade dos stakeholders (clientes, funcionários, fornecedores e proprietários) Perspectiva paciente e de longo prazo: investimentos e relacionamentos Determinação e ousadia periódica Orgulho, paixão, senso de dever, persistência e resiliência Missão de excelência, integridade e ética: reputação da família

15 ©Cambridge Advisors to Family Enterprise Paradoxo 14 Características do sistema da família: Ajudam e conflitam (com a empresa) ao MESMO tempo Características da empresa moderna: Se contrapõem as características do sistema da Família Como conviver com este PARADOXO? Familiarizar a Empresa e Profissionalizar a Família

16 ©Cambridge Advisors to Family Enterprise Integrando Profissionalismo e Familiar-ismo Profissionalismo Altos padrões e ética Familiar-ismo Sentido de família no negócio Melhora performance no longo prazo através de: Objetividade Altos padrões de performance Responsabilidade clara Melhora performance no longo prazo através de: Objetividade Altos padrões de performance Responsabilidade clara Diminui performance no longo prazo através de: Burocracia Rigidez Falta de paixão, ousadia e experimentação Diminui performance no longo prazo através de: Burocracia Rigidez Falta de paixão, ousadia e experimentação Diminui performance no longo prazo através de: Falta de objetividade, responsabilidade e mentalidade de performance Senso de direito Nepotismo destrutivo Diminui performance no longo prazo através de: Falta de objetividade, responsabilidade e mentalidade de performance Senso de direito Nepotismo destrutivo + – Melhora performance no longo prazo através de: Nepotismo construtivo Paixão, orgulho e persistência Estabilidade Lealdade Perspectiva de longo prazo 15

17 ©Cambridge Advisors to Family Enterprise O CICLO DE VIDA DAS EMPRESAS FAMILIARES E SEUS DESAFIOS 16

18 ©Cambridge Advisors to Family Enterprise Três Fases da Empresa Familiar 17 Proprietário Controlador Sociedade entre Irmãos Consórcio de Primos Sociedade entre Irmãos

19 ©Cambridge Advisors to Family Enterprise FUNDADOR, DONO, CHEFE E INDISPENSÁVEL 18

20 ©Cambridge Advisors to Family Enterprise Atividades Críticas da Fase Proprietário Controlador 19 Propriedade Lidar com o apego do líder a empresa – excessiva centralização Desenvolver a equipe de gestão Desenvolver sucessor Saber a hora de passar o bastão Empresa Desenvolver competências em membros da família Construir um time de irmãos Lidar com a entrada de agregados na família Família Escolher um modelo de propriedade

21 ©Cambridge Advisors to Family Enterprise Três Fases da Propriedade da Empresa Familiar 20 PROPRIETÁRIO CONTROLADOR SOCIEDADE ENTRE IRMÃOS CONSÓRCIO DE PRIMOS Trabalho em equipe

22 ©Cambridge Advisors to Family Enterprise Tre fradeiTrês irmãos Tre casteiTrês Castelos oou Tre corteiTrês Facas Ditado italiano 21

23 ©Cambridge Advisors to Family Enterprise Atividades Críticas da Fase Sociedade Entre Irmãos 22 Propriedade Empresa Família Escapar da sombra do fundador e do papel de cuidadora Construir uma equipe de gestão profissional e sistemas Redefinir o modelo de liderança Evitar silos família- empresa Desenvolver trabalho em equipe entre irmãos e união familiar Aceitar tratamento desigual Desenvolver competências em membros da família Definir reinvestimento vs distribuição aos acionistas Papel do conselho de administração e determinar os representantes no conselho

24 ©Cambridge Advisors to Family Enterprise Ciclo de Vida da Indústria 23 Início Crescimento Maturidade Declínio Performance Tempo

25 ©Cambridge Advisors to Family Enterprise Atividades Críticas da Fase Consórcio de Primos 24 Propriedade Empresa Família Eficácia do conselho de administração Acionistas serem guardiões leais Equilibrar reinvestimento suficiente vs liquidez para os acionistas Organizar uma família grande e diversificada Incentivar união sobre a missão da família Manter o empenho da família, especialmente em função da riqueza Selecionar liderança adequada (incluindo não familiares) Manter inovação e reinvestimento adequado Adaptar-se às mudanças da indústria Manter capacidade para grandes investimentos

26 ©Cambridge Advisors to Family Enterprise TENDÊNCIAS E AS LEIS NATURAIS 25

27 ©Cambridge Advisors to Family Enterprise Assumir riscos Senso de tradição União Familiar Tamanho e complexidade da família Desejos da família de riqueza, conforto e status Tamanho e complexidade do negócio Empenho da Família I. Tendências em Sistemas de Dinastias 26 Alto Baixo FundadorG2G3G4G5

28 THIS MATERIAL MAY NOT BE REPRODUCED WITHOUT THE AUTHORS WRITTEN PERMISSION ©Cambridge Advisors to Family Enterprise, 2010 I. Leis Naturais das Empresas Familiares 1. Famílias crescem mais rápido que negócios 2. Expectativas do estilo de vida familiar aumentam através das gerações 3. Acionistas familiares costumam tornar-se financeiramente dependentes do negócio 4. Famílias empresárias tendem a colocar todos os seus ovos na mesma cesta 5. Famílias tendem a fragmentar-se e tornar-se menos unidas com o tempo 27

29 THIS MATERIAL MAY NOT BE REPRODUCED WITHOUT THE AUTHORS WRITTEN PERMISSION ©Cambridge Advisors to Family Enterprise, 2010 Famílias crescem mais rápido que negócios. 28 G 1G 2G 3G 4 Família Sanguínea Incluindo agregados ° Hábito Famílias bem-sucedidas colocam as necessidades financeiras do negócio como prioridade, acima de qualquer necessidade individual de qualquer membro da família 1 a Lei Natural

30 THIS MATERIAL MAY NOT BE REPRODUCED WITHOUT THE AUTHORS WRITTEN PERMISSION ©Cambridge Advisors to Family Enterprise, 2010 As expectativas do estilo de vida familiar aumentam através das gerações 29 2 a Lei Natural 2° Hábito Famílias bem-sucedidas não deixam a riqueza, conforto e status se tornarem prioridades

31 THIS MATERIAL MAY NOT BE REPRODUCED WITHOUT THE AUTHORS WRITTEN PERMISSION ©Cambridge Advisors to Family Enterprise, 2010 Acionistas familiares costumam tornar-se financeiramente dependentes do negócio 30 3 a Lei Natural 3° Hábito Famílias bem-sucedidas controlam suas expectativas financeiras acerca do negócio

32 THIS MATERIAL MAY NOT BE REPRODUCED WITHOUT THE AUTHORS WRITTEN PERMISSION ©Cambridge Advisors to Family Enterprise, 2010 Reduzindo a Dependência Financeira do Negócio Construa valores fortes: Valorize o passado e a reputação da família sem tornar-se dependente destes (seja conhecido pelo seu nome e não pelo seu sobrenome) Relembre os membros da família das oportunidades e as responsabilidades que decorrem da riqueza Encoraje os membros da família a serem ativos na comunidade Aproxime os familiares a pessoas produtivas e empenhadas ao trabalho Dê o exemplo dos valores que você quer que seus filhos tenham 31

33 THIS MATERIAL MAY NOT BE REPRODUCED WITHOUT THE AUTHORS WRITTEN PERMISSION ©Cambridge Advisors to Family Enterprise, 2010 Famílias empresárias tendem a colocar todos os seus ovos na mesma cesta 32 4 a Lei Natural 4° Hábito Famílias bem-sucedidas diversificam seus investimentos para gerar renda adicional e reduzir o risco

34 ©Cambridge Advisors to Family Enterprise 33 Famílias tendem a fragmentar-se e tornar-se menos unidas com o tempo 5 a Lei Natural 5° Hábito Famílias bem-sucedidas criam um sistema de governança que promove a união familiar e assegura a tomada de decisões em momentos oportunos

35 THIS MATERIAL MAY NOT BE REPRODUCED WITHOUT THE AUTHORS WRITTEN PERMISSION ©Cambridge Advisors to Family Enterprise, 2010 Estruturas de Governança no Sistema da Empresa Familiar Fonte: John Davis Conselho de Administração ou Conselho Consultivo Propriedade EmpresaFamília Conselho da Família e Assembleia da Família Diretoria Conselho de Acionistas e Assembleia de Acionistas

36 THIS MATERIAL MAY NOT BE REPRODUCED WITHOUT THE AUTHORS WRITTEN PERMISSION ©Cambridge Advisors to Family Enterprise, 2010 Separação de Papéis e Responsabilidades 35 Diretoria Executiva Conselho de Administração Acionistas ou Proprietários Família Criar e divulgar Missão, Visão e Valores da família Criar e propor Políticas da Família em relação a empresa Regras de Governança da Família Identificar talentos: executivos, conselho e família Preparar próxima geração / programas de educação Preparar o Planejamento Estratégico Preparar e implementar Orçamentos Executar e Gerenciar as Operações Cumprir leis e controlar riscos Nomear CEO Avaliar o desempenho do CEO Criar políticas de remuneração para CEO e Diretoria Aprovar o Planejamento Estratégico e o Orçamento Anual Aprovar Políticas da Família na empresa Monitorar conformidade (compliance) e risco Definir Valores / Missão Definir metas dos acionistas (crescimento, riscos, dividendos) Desenhar e definir o Conselho de Administração Aprovar Políticas de Dividendos Aprovar as maiores operações estratégicas Aprovar Políticas da Família em relação a empresa

37 ©Cambridge Advisors to Family Enterprise Coordenação entre os fóruns de governança Assembleia ou Conselho de Acionistas Conselho de Administração Diretoria da Empresa Assembléia da Família Conselho da Familia Diálogo e Coordenação

38 THIS MATERIAL MAY NOT BE REPRODUCED WITHOUT THE AUTHORS WRITTEN PERMISSION ©Cambridge Advisors to Family Enterprise, 2010 Bons hábitos de Dinastias Familiares Boa governança nos três círculos: Família, Propriedade e Empresa As novas gerações se comprometem com a missão, mantendo flexibilidade para criar outro sonho Padrões elevados de performance e estímulo ao trabalho Encorajam sentido de responsabilidade vs direito da herança Favorecem consenso e encorajam perdão Compreendem o tratamento desigual entre familiares, sacrifício e superação de conflitos para o bem da empresa ou dos negócios 37

39 ©Cambridge Advisors to Family Enterprise Caminhos da Riqueza da Família 1 a Geração2 a Geração 3 a Geração $ Choque da 2 a geração Choque da 3 a geração


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