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Professor W. Chan Kim and Professor Renée Mauborgne are research partners and coauthors of Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space.

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2 Professor W. Chan Kim and Professor Renée Mauborgne are research partners and coauthors of Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant. They are members of the faculty at INSEAD, an international graduate business school.Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant.

3 Autores Professor W. Chan Kim e Professora Renée Mauborgne são pesquisadores e professores do INSEAD, um dos mais importantes institutos de administração da Europa, na França. Kim, W.Chan e Mauborgne, Renée – A Estratégia do Oceano Azul – Editora Campus, SP, 2005 – 3 a. edição

4 Base da pesquisa 15 anos de pesquisa; 15 anos de pesquisa; Dados que remontam a 100 anos de experiência; Dados que remontam a 100 anos de experiência; Artigos da Harvard Business Review; Artigos da Harvard Business Review; Ensaios acadêmicos diversos; Ensaios acadêmicos diversos; 150 movimentos estratégicos em 30 setores; 150 movimentos estratégicos em 30 setores; hotelaria, cinema, varejo, aviação comercial, energia, computação, comunicação de massa, construção civil, automóveis e siderurgia; hotelaria, cinema, varejo, aviação comercial, energia, computação, comunicação de massa, construção civil, automóveis e siderurgia; Entre 1880 e 2000 Entre 1880 e 2000 Kim, W.Chan e Mauborgne, Renée – A Estratégia do Oceano Azul – Editora Campus, SP, 2005 – 3 a. edição

5 Imagine dois oceanos:b Um vermelho e um azul Os oceanos vermelhos representam todos os setores hoje existentes. É o espaço do mercado conhecido. Os oceanos vermelhos representam todos os setores hoje existentes. É o espaço do mercado conhecido. Os oceanos azuis abrangem todos os setores não existentes hoje. É o espaço de mercado desconhecido. Os oceanos azuis abrangem todos os setores não existentes hoje. É o espaço de mercado desconhecido. Kim, W.Chan e Mauborgne, Renée – A Estratégia do Oceano Azul – Editora Campus, SP, 2005 – 3 a. edição, pág. 4

6 Os Oceanos Vermelhos Nos oceanos vermelhos, as fronteiras setoriais são definidas e aceitas, e as regras competitivas do jogo são conhecidas. Aqui as empresas tentam superar suas rivais para abocanhar maior fatia da demanda existente. À medida que o espaço de mercado fica cada vez mais apinhado, as perspectivas de lucro e de crescimento ficam cada vez menores. Os produtos se transformam em commodities e a ´briga de foice´ensangüenta as águas, dando origem aos oceanos vermelhos. Nos oceanos vermelhos, as fronteiras setoriais são definidas e aceitas, e as regras competitivas do jogo são conhecidas. Aqui as empresas tentam superar suas rivais para abocanhar maior fatia da demanda existente. À medida que o espaço de mercado fica cada vez mais apinhado, as perspectivas de lucro e de crescimento ficam cada vez menores. Os produtos se transformam em commodities e a ´briga de foice´ensangüenta as águas, dando origem aos oceanos vermelhos. Kim, W.Chan e Mauborgne, Renée – A Estratégia do Oceano Azul – Editora Campus, SP, 2005 – 3 a. edição, pág. 4

7 Os Oceanos Azuis Os oceanos azuis, em contraste, se caracterizam por espaços de mercado inexplorados, pela criação de demanda e pelo crescimento altamente lucrativo. Embora alguns oceanos azuis sejam desbravados bem além das atuais fronteiras setoriais, a maioria se desenvolve dentro dos oceanos vermelhos, mediante a expansão das fronteiras setoriais vigentes, (g.n.) como fez o Cirque du Soleil. Nos oceanos azuis a competição é irrelevante, pois as regras do jogo ainda não estão definidas. Os oceanos azuis, em contraste, se caracterizam por espaços de mercado inexplorados, pela criação de demanda e pelo crescimento altamente lucrativo. Embora alguns oceanos azuis sejam desbravados bem além das atuais fronteiras setoriais, a maioria se desenvolve dentro dos oceanos vermelhos, mediante a expansão das fronteiras setoriais vigentes, (g.n.) como fez o Cirque du Soleil. Nos oceanos azuis a competição é irrelevante, pois as regras do jogo ainda não estão definidas. Kim, W.Chan e Mauborgne, Renée – A Estratégia do Oceano Azul – Editora Campus, SP, 2005 – 3 a. edição, pág. 4

8 Conseqüência da criação de oceanos azuis sobre o lucro e o crescimento Kim, W.Chan e Mauborgne, Renée – A Estratégia do Oceano Azul – Editora Campus, SP, 2005 – 3 a. edição, pág. 7

9 Movimento Estratégico Para estudar a razão do sucesso de empresas, a medida da análise sempre foram as empresas e seus setores de atuação; Para estudar a razão do sucesso de empresas, a medida da análise sempre foram as empresas e seus setores de atuação; Kim e Mauborgne propõem que se estudem os movimentos estratégicos em vez das empresas; Kim e Mauborgne propõem que se estudem os movimentos estratégicos em vez das empresas; Kim, W.Chan e Mauborgne, Renée – A Estratégia do Oceano Azul – Editora Campus, SP, 2005 – 3 a. edição, pág. 4

10 Movimento Estratégico O movimento estratégico, não a empresa, nem o setor, é a unidade de análise adequada para explicar a criação de oceanos azuis e sustentação de alto desempenho. O movimento estratégico, não a empresa, nem o setor, é a unidade de análise adequada para explicar a criação de oceanos azuis e sustentação de alto desempenho. Kim, W.Chan e Mauborgne, Renée – A Estratégia do Oceano Azul – Editora Campus, SP, 2005 – 3 a. edição, pág. 4

11 Inovação de valor: A pedra angular da estratégia do oceano azul Busca simultânea de diferenciação e baixo custo Kim, W.Chan e Mauborgne, Renée – A Estratégia do Oceano Azul – Editora Campus, SP, 2005 – 3 a. edição Custos Valor para o mercado Inovação de Valor

12 As Estratégias dos Oceanos Vermelho e Azul Oceano VermelhoOceano Azul Compete num mercado já existente; Ênfase é dada em vencer a concorrência; Explora a demanda atual; Value trade-off (ou custo baixo ou alto valor percebido); Alinha toda a empresa na estratégia de diferenciação ou baixo custo. Cria um mercado sem competidores diretos; Torna a concorrência um fator irrelevante; Cria e captura novas demandas do mercado; Rompe com o trade-off valor/custo; Alinha toda a empresa em atividades na busca da diferenciação e baixo custo. Kim, W.Chan e Mauborgne, Renée – A Estratégia do Oceano Azul – Editora Campus, SP, 2005 – 3 a. edição

13 A matriz de avaliação de valor Faça duas análises: Faça duas análises: 1. Analise e estude, em seu setor de atividade, a variedade (quais são) de atributos que o setor valoriza e pelos quais compete e, portanto, nos quais investe; Exemplo de Bancos.: O que os bancos acreditam ser os principais atributos para se ter sucesso como banco? Exemplo de Bancos.: O que os bancos acreditam ser os principais atributos para se ter sucesso como banco? Número de agências? Publicidade maciça? Prestígio? Juros baixos? Etc... Número de agências? Publicidade maciça? Prestígio? Juros baixos? Etc...

14 A matriz de avaliação de valor: Restaurante Exemplo de Restaurantes: O que os restaurantes acreditam ser os principais atributos para se ter sucesso como restaurante? Exemplo de Restaurantes: O que os restaurantes acreditam ser os principais atributos para se ter sucesso como restaurante? Preço baixo? Conforto? Higiene? Exclusividade/prestígio? Publicidade em revistas especializadas de alimentação? Etc... Preço baixo? Conforto? Higiene? Exclusividade/prestígio? Publicidade em revistas especializadas de alimentação? Etc...

15 A matriz de avaliação de valor 2. Em seguida, analise e estude o nível de oferta de cada um dos atributos segundo a percepção dos clientes e do mercado em cada um de seus principais concorrentes principais (do oceano vermelho); Quanto mais alto o nível de um atributo, significa que aquela (determinada) empresa analisada oferece mais daquele atributo a seus clientes. No caso do preço, a pontuação mais alta significa preço mais alto. Quanto mais alto o nível de um atributo, significa que aquela (determinada) empresa analisada oferece mais daquele atributo a seus clientes. No caso do preço, a pontuação mais alta significa preço mais alto.

16 A matriz de avaliação de valor Depois de feitas essas análises, coloque tudo num gráfico que retrate o seu setor como um todo e não empresas específicas; Depois de feitas essas análises, coloque tudo num gráfico que retrate o seu setor como um todo e não empresas específicas; Aí você terá um diagnóstico da curva de valor e compreenderá o perfil estratégico atual do seu setor. Aí você terá um diagnóstico da curva de valor e compreenderá o perfil estratégico atual do seu setor.

17 ©Anthropos Consulting Atributos que o setor valoriza e investe Nível de oferta de cada atributo

18 A curva dos oceanos vermelhos Como no exemplo anterior (vinhos) você verá que a maioria das empresas competem nos mesmos atributos; Como no exemplo anterior (vinhos) você verá que a maioria das empresas competem nos mesmos atributos; Essa é a concorrência sangrenta a que os autores chamam de oceano vermelho; Essa é a concorrência sangrenta a que os autores chamam de oceano vermelho;

19 Uma nova curva de valor O objetivo agora é criar uma nova curva de valor para tornar a concorrência irrelevante e criar um oceano azul; O objetivo agora é criar uma nova curva de valor para tornar a concorrência irrelevante e criar um oceano azul; Para isso você, olhando para o gráfico da antiga curva de valor de seu setor fará quatro perguntas fundamentais e as responderá. Para isso você, olhando para o gráfico da antiga curva de valor de seu setor fará quatro perguntas fundamentais e as responderá.

20 Uma nova curva de valor 1. Que atributos considerados indispensáveis pelo seu setor devem ser eliminados? 2. Que atributos devem ser reduzidos bem abaixo dos padrões atuais de seu setor? 3. Que atributos devem ser elevados bem acima dos padrões atuais de seu setor? 4. Que atributos nunca oferecidos pelo seu setor devem ser criados? Kim, W.Chan e Mauborgne, Renée – A Estratégia do Oceano Azul – Editora Campus, SP, 2005 – 3 a. edição, pág. 29

21 Modelo das quatro ações Kim, W.Chan e Mauborgne, Renée – A Estratégia do Oceano Azul – Editora Campus, SP, 2005 – 3 a. edição Eliminar Quais atributos considerados indispensáveis pelo setor devem ser eliminados? Criar Quais atributos nunca oferecidos pelo setor devem ser criados? Elevar Quais atributos devem ser levados bem acima dos padrões atuais do setor? Reduzir Quais atributos devem ser reduzidos bem abaixo dos padrões atuais do setor? Nova Curva de Valor

22 Cirque du Soleil Criado em 1984, Canadá; Criado em 1984, Canadá; Visto por 40 milhões de pessoas em 90 cidades do mundo; Visto por 40 milhões de pessoas em 90 cidades do mundo; Setor circense em baixa no mundo inteiro Setor circense em baixa no mundo inteiro Competição com formas alternativas de entretenimento cada vez mais sofisticadas; Competição com formas alternativas de entretenimento cada vez mais sofisticadas; Mundo eletrônico; Mundo eletrônico; Kim, W.Chan e Mauborgne, Renée – A Estratégia do Oceano Azul – Editora Campus, SP, 2005 – 3 a. edição

23 Cirque du Soleil Não compete com nada existente; Não compete com nada existente; Criou um novo espaço inexplorado de mercado, com características inconfundíveis e que tornou irrelevante a concorrência; Criou um novo espaço inexplorado de mercado, com características inconfundíveis e que tornou irrelevante a concorrência; Buscou um novo mercado – adultos e clientes empresariais – dispostos a pagar preços superiores; Buscou um novo mercado – adultos e clientes empresariais – dispostos a pagar preços superiores; Reinventou o circo. Reinventou o circo. Kim, W.Chan e Mauborgne, Renée – A Estratégia do Oceano Azul – Editora Campus, SP, 2005 – 3 a. edição

24 Cirque du Soleil O Cirque du Soleil foi bem-sucedido por ter percebido que, para vencer no futuro, as empresas devem parar de competir umas com as outras. A única maneira de superar os concorrentes é não mais tentar superar os concorrentes. O Cirque du Soleil foi bem-sucedido por ter percebido que, para vencer no futuro, as empresas devem parar de competir umas com as outras. A única maneira de superar os concorrentes é não mais tentar superar os concorrentes. Kim, W.Chan e Mauborgne, Renée – A Estratégia do Oceano Azul – Editora Campus, SP, 2005 – 3 a. edição, pág. 4

25 Kim, W.Chan e Mauborgne, Renée – A Estratégia do Oceano Azul – Editora Campus, SP, 2005 – 3 a. Edição Atributos que o setor valoriza e investe Nível de oferta de cada atributo

26 Kim, W.Chan e Mauborgne, Renée – A Estratégia do Oceano Azul – Editora Campus, SP, 2005 – 3 a. Edição

27 ELIMINOU

28 REDUZIU

29 ELEVOUELEVOU

30 CRIOU

31 INOVAÇÃO DE VALOR

32 Matriz eliminar-reduzir-elevar-criar: O caso do Cirque du Soleil (Canadá) ©Anthropos Consulting ELIMINAR Astros circenses Espetáculos com animais Descontos para grupos Vários picadeiros ELEVAR Preço Picadeiro (único) REDUZIR Diversão e humor; Vibração e perigo CRIAR Tema Ambiente refinado Várias produções Música e danças artísticas

33 Dois princípios importantes: (a) As alternativas; (b) Os não-clientes. (a) As alternativas: (não substitutos) (a) As alternativas: (não substitutos) Ao analisar o seu mercado pense nas alternativas ao seu produto que o mercado utiliza (o que ele compra em vez de comprar o seu produto); Ao analisar o seu mercado pense nas alternativas ao seu produto que o mercado utiliza (o que ele compra em vez de comprar o seu produto); Ex.: Financiamento bancário, em vez de ; cerveja, em vez de vinho; cinema, em vez de circo; etc. Ex.: Financiamento bancário, em vez de ; cerveja, em vez de vinho; cinema, em vez de circo; etc.

34 Dois princípios importantes: (a) As alternativas; (b) Os não-clientes. (b) Os não-clientes: (b) Os não-clientes: Analise clientes que (tradicionalmente) não compram do seu setor; Analise clientes que (tradicionalmente) não compram do seu setor; Ex.: Ricos não precisam de – compram a vista; Ricos tomam vinho em vez de cerveja; Ricos vão ao teatro e não a circos; etc... Ex.: Ricos não precisam de – compram a vista; Ricos tomam vinho em vez de cerveja; Ricos vão ao teatro e não a circos; etc...

35 Três características da boa estratégia 1. Foco; A empresa não dispersa seus esforços entre todos os atributos de valor; A empresa não dispersa seus esforços entre todos os atributos de valor; 2. Singularidade; É diferente dos concorrentes; É diferente dos concorrentes; 3. Mensagem consistente; Nitidez na mensagem ao mercado Nitidez na mensagem ao mercado Kim, W.Chan e Mauborgne, Renée – A Estratégia do Oceano Azul – Editora Campus, SP, 2005 – 3 a. Edição, pág.36

36 O ciclo da experiência de compra Kim, W.Chan e Mauborgne, Renée – A Estratégia do Oceano Azul – Editora Campus, SP, 2005 – 3 a. Edição, pág. 121

37 Kim, W.Chan e Mauborgne, Renée – A Estratégia do Oceano Azul – Editora Campus, SP, 2005 – 3 a. Edição

38 A remoção dos obstáculos Ao localizar sua proposta de oferta nos 36 espaços do mapa de utilidade para o cliente, vê-se com clareza como, e se, a nova idéia não só cria uma proposta de utilidade diferente das ofertas existentes, mas também remove os maiores obstáculos à utilidade, para converter não-clientes em clientes. Ao localizar sua proposta de oferta nos 36 espaços do mapa de utilidade para o cliente, vê-se com clareza como, e se, a nova idéia não só cria uma proposta de utilidade diferente das ofertas existentes, mas também remove os maiores obstáculos à utilidade, para converter não-clientes em clientes. Kim, W.Chan e Mauborgne, Renée – A Estratégia do Oceano Azul – Editora Campus, SP, 2005 – 3 a. Edição

39 Acerte a seqüência estratégica do oceano azul

40 Professor W. Chan Kim and Professor Renée Mauborgne are research partners and coauthors of Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant. They are members of the faculty at INSEAD, an international graduate business school.Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant.

41 Exercício #1

42 Exercício de Planejamento Com base nos dados existentes e na sua experiência, analise, estude e responda os seguintes quesitos: 1. O que as empresas do seu setor (em geral) valorizam, acham importante ter ou fazer? Faça uma lista desses atributos; Faça uma lista desses atributos;

43 Exercício de Planejamento 2. Depois de fazer a lista do item 1, pegue as cinco empresas do seu setor que mais competem com você e para cada um dos atributos, dê uma nota, de zero a 100, para cada um dos atributos que elas oferecem a seus clientes; Exemplo: Empresa A: Atributo 1 = 80 Atributo 1 = 80 Atributo 2 = 50 Atributo 2 = 50 Etc. Etc. E assim para todos os atributos e para todas as empresas selecionadas.

44 3. Após ter feito o item 2, faça um gráfico com o resultado de sua análise para as cinco empresas, colocando o que cada um oferece de cada atributo em termo de valor percebido. Exemplo:

45 4. Agora, olhando para o gráfico que mostra os atributos que o setor valoriza e pelos quais compete, você fará uma nova matriz de valor respondendo as seguintes perguntas: 1. O que o setor faz (e acha até indispensável) e que podemos eliminar? 2. O que o setor faz de mais e que podemos fazer menos – reduzir? 3. O que o setor faz de menos e que podemos melhorar – elevar? 4. O que o setor não faz e poderemos fazer – criar?

46 Modelo das quatro ações Kim, W.Chan e Mauborgne, Renée – A Estratégia do Oceano Azul – Editora Campus, SP, 2005 – 3 a. edição Eliminar Quais atributos considerados indispensáveis pelo setor devem ser eliminados? Criar Quais atributos nunca oferecidos pelo setor devem ser criados? Elevar Quais atributos devem ser levados bem acima dos padrões atuais do setor? Reduzir Quais atributos devem ser reduzidos bem abaixo dos padrões atuais do setor? Nova Curva de Valor

47 5. Analise e preencha os quadrantes abaixo: ELIMINAR ELEVAR REDUZIRCRIAR

48 7. Após ter feito a análise das quatro ações – o que você pode (a) eliminar; (b) reduzir; (b) elevar; (c) criar, pontue de o a 100 esses atributos (inclusive os novos/criados) e coloque num gráfico comparando a sua empresa com o seu setor (em geral). Exemplo:

49 Exercício de planejamento para a criação do oceano azul Exercício #2

50 No Exercício #2 iremos analisar: (a) Os produtos alternativos (b) Os considerados não-clientes

51 Faça uma relação dos produtos alternativos e dos não-clientes AlternativosNão-clientes

52 Exercício de planejamento para a criação do oceano azul Exercício #3

53 O exercício #3 é rever a nova curva de valor que você fez no exercício #1 e ver o que você pode CRIAR para atender os clientes dos setores alternativos ao seu e os tradicionalmente não-clientes. Reveja a sua nova curva de valor ©Anthropos Consulting

54 Revendo a nova curva de valor Coloque no gráfico algumas coisas que você acredita poder CRIAR, a partir da análise feita no exercício #2

55 Exercício #4

56 Validando as três características da boa estratégia Para validar a nova curva de valor que você criou a partir dos exercícios #2 e #3, você deve estudar se a sua idéia atende as três característica da boa estratégia: Foco; Foco; Singularidade; Singularidade; Mensagem consistente; Mensagem consistente; Kim, W.Chan e Mauborgne, Renée – A Estratégia do Oceano Azul – Editora Campus, SP, 2005 – 3 a. Edição, pág.36

57 Validando as três características da boa estratégia Responda: 1. Foco; A idéia está dentro do foco de sua empresa? A idéia está dentro do foco de sua empresa? 2. Singularidade; É diferente dos concorrentes? É diferente dos concorrentes? 3. Mensagem consistente; Tem nitidez na mensagem ao mercado? Tem nitidez na mensagem ao mercado? Kim, W.Chan e Mauborgne, Renée – A Estratégia do Oceano Azul – Editora Campus, SP, 2005 – 3 a. Edição, pág.36

58 Execução O problema da empresa está na execução O problema da empresa está na execução; De nada adianta você ter participado desta reunião se você não fizer os exercícios e colocar energia em sua execução; De nada adianta você ter participado desta reunião se você não fizer os exercícios e colocar energia em sua execução; Kim, W.Chan e Mauborgne, Renée – A Estratégia do Oceano Azul – Editora Campus, SP, 2005 – 3 a. Edição

59 Reúna as pessoas de sua empresa; Reúna as pessoas de sua empresa; Divida em grupos e para cada grupo dê um dos exercícios para cada grupo; Divida em grupos e para cada grupo dê um dos exercícios para cada grupo; Dê um prazo e indique um responsável para cada grupo (e, portanto, exercício); Dê um prazo e indique um responsável para cada grupo (e, portanto, exercício); No dia aprazado, reúna as pessoas e faça com que cada grupo apresente suas conclusões; No dia aprazado, reúna as pessoas e faça com que cada grupo apresente suas conclusões; Kim, W.Chan e Mauborgne, Renée – A Estratégia do Oceano Azul – Editora Campus, SP, 2005 – 3 a. Edição Execução

60 Eleja as idéias que serão executadas – postas em prática; Eleja as idéias que serão executadas – postas em prática; Indique um responsável e prazo para cada idéia selecionada; Indique um responsável e prazo para cada idéia selecionada; Acompanhe com reuniões semanais a execução de cada idéia; Acompanhe com reuniões semanais a execução de cada idéia; NÃO DEIXE A IDÉIA MORRER! NÃO DEIXE A IDÉIA MORRER! Kim, W.Chan e Mauborgne, Renée – A Estratégia do Oceano Azul – Editora Campus, SP, 2005 – 3 a. Edição Execução

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