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Criando estratégias diferenciadas e novos mercados.

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Apresentação em tema: "Criando estratégias diferenciadas e novos mercados."— Transcrição da apresentação:

1 Criando estratégias diferenciadas e novos mercados

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3 Motivação 32:20:08

4 Dois mundos... 42:20:08

5 Oceano Vermelho 5 Concorrência Feroz Comoditização Demanda estacionada Diminuição de Lucros Regras setoriais bem- definidas 2:20:08

6 Oceano Azul 6 Mercado Inexplorado Alta Lucratividade Demanda em ascensão Expansão das Fronteiras Setoriais Inovação com Valor 2:20:08

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8 Inovação de Valor Ao invés de focar em destruir a concorrência, torne-a irrelevante, oferecendo um salto de valor e criando uma nova demanda de Mercado. 82:20:08

9 Trade-off Valor-Custo Empresas que buscam o Oceano Azul buscam aumento de valor oferecido e baixos custos simultaneamente. 9 Valor para o comprador Custos Inovação de Valor 2:20:08

10 10 Artistas famosos Uso de Animais Concorrentes Aumento de Custos Diminuição de público Espetáculos Temáticos Novo público Diminuição de Custos Melhor infra- estrutura 2:20:08

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12 * Criada em 1984, por um grupo de artistas de rua Assistido por mais de 40 milhões de pessoas Em 90 cidades no mundo todo Ringling Brothers and Barnum &Bailey Circus Demorou mais de 100 anos para alcançar tais resultados 2:20:08 12

13 Fatores do Atual Mercado: Crianças querem PlayStations Público do circo cada vez menor Receita e Lucro cada vez menor Uso de animais no circo 2:20:08 13

14 REINVENÇÃO DO CIRCO Circo é para crianças? O Cirque du Soleil percebeu que, para vencer no futuro as empresas devem parar de competir umas com as outras Atraiu adultos e clientes empresariais, dispostos a pagar preços muito altos 2:20:08 14

15 Circos tradicionais se fixavam na contratação de palhaços e domadores mais famosos, o que inflava a estrutura de custos dos circos. Resultado era aumentar as despesas sem aumentar as receitas. O Cirque du Soleil – criar um circo com mais diversão e vibração, a sofistiçação intelectual e a riqueza artística do teatro 2:20:08 15

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18 Indústria Vinícula nos EUA Terceiro maior consumo do mundo US$ 20 bilhões Vinhos da Califórnia responsáveis por dois terços do mercado Novos entrantes importados França, Itália, Espanha, Chile, Austrália e Argentina Mercado Americano estagnado no consumo. 31º lugar em consumo per capta 2:20:08 18

19 Indústria Vinícula nos EUA Oito maiores vinicultores respondem por 75% da produção 1600 restantes produzem 25% Pressão para redução preços Com base no pensamento estratégico convencional, o setor é pouco atraente! Será? 2:20:08 19

20 Perfil Estratégico Vinhos Premium – Cobram alto preço e proporcionam alto nível de oferta em todos os atributos de valor. Vinhos Popular – Preços baixos, assim como o nível de oferta em todos os principais atributos de valor São tradicionais competidores de baixo custo. 2:20:08 20

21 Orientação Estratégica A empresa deve começar com a reorientação de seu foco estratégico, de concorrentes para setores alternativos, e de clientes para não-clientes do setor. 2:20:08 21

22 Castella Wines Vinicultora Australiana, redefiniu o problema da indústria nos seguintes termos: Como produzir um vinho agradável e irreverente, que seja fácil de beber para todos A massa dos americanos adultos via o vinho com desinteresse. Consideravam-no intimidante, pretensioso e com um sabor cuja complexidade representava um desafio para a maioria das pessoas. 2:20:08 22

23 Modelo das Quatro Ações Nova Curva de Valor Reduzir Criar Elevar Eliminar 2:20:08 23

24 Modelo das Quatro Ações Que atributos considerados indispensáveis pelo setor devem ser eliminados? Que atributos devem ser reduzidos bem abaixo dos padrões setoriais? Que atributos devem ser elevados bem acima dos padrões setoriais? Que atributos nunca oferecidos pelo setor devem ser criados? 2:20:08 24

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26 Características de uma boa estratégia Foco São os atributos que a empresa mais enfatiza. Singularidade Ações inovadoras, específicas das empresas para alcançar os atributos Mensagem Consistente Mensagem clara e objetiva para todos: clientes, fornecedores, colaboradores, sociedade e etc :20:08

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28 Ferramentas e Modelos Matriz de Avaliação de Valor Modelo das 4 Ações Modelo das 6 Fronteiras Vá além da demanda existente! Teste a sua Estratégia Acerte a Seqüência Estratégica 282:20:08

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30 Matriz de Avaliação de Valor Captar a situação atual de mercado: Concorrentes; Valores observados pelos clientes; Fronteiras de mercado; Mapeamento de sua empresa, frente aos concorrentes Vários atributos 302:20:08

31 Smaller Regional Circus Ringling Brothers alto Valor oferecido baixo Preço Diversão e humor Picadeiro único Descontos para grupos Múltiplos picadeirosVibração e perigo Shows com animais Astros circenses Temas Ambiente refinado para espectadores Várias produções Músicas e danças artísticas Cirque du Soleil Matriz de Avaliação de Valor do Cirque Du Soleil 2:20:08 31

32 Matriz de Avaliação de Valor Captação dos atributos para o setor: Preço por garrafa Imagem de Nobreza e refinamento na embalagem, premiações Investimentos em Marketing Qualidade no envelhecimento do vinho Prestígio e o legado do vinhedo Complexidade do vinho Variedade de Vinhos 2:20:08 32

33 Matriz Avaliação de valor do yellow tail 332:20:08

34 Concentre-se no Panorama Geral! Utilizando estímulos visuais: 34 Despertar Visual Exploração Visual Feira de Estratégia Visual Comunicação Visual 2:20:08

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36 Modelo das 4 ações 362:20:08

37 Voltando ao Cirque Du Soleil EliminarElevar Astros circenses Espetáculos com Animais Descontos para grupos Vários picadeiros Picadeiro único ReduzirCriar Diversão e Humor Vibração e Perigo Tema Ambiente refinado Várias produções Músicas e danças artísticas 2:20:08

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39 Modelo das 6 Fronteiras 39 Setores Alternativos Grupos Estratégicos Setoriais Cadeia de Compradores Oferta de Complementares Apelo funcional e emocional dos compradores Tempo Ex.: Cinema X Restaurantes Ex.: Carros Populares X Carros de Luxo O que desejam compradores, usuários e influenciadores? Ex.: Estacionamento e Cinemas. Ex.: Como a Starbucks mudou a forma de vender café. Ex.: iTunes, solução pós-cd e pós-napster. 2:20:08

40 40 Oceano VermelhoOceano Azul IndústriaFoca em competir com rivaisObserva setores alternativos. Grupos Estratégicos Foca em competir com grupos estratégicos do seu setor. Observa grupos estratégicos alternativos do seu setor. Grupos de Compradores Foco em melhor servir um grupo de compradores. Redefine o grupos de compradores do setor. Escopo de produto e serviço oferecidos Foca em oferecer o máximo de valor, dentro das fronteiras do mercado. Observa produtos e serviços complementares. Orientação funcional e emocional Foca em melhorar a relação preço-performance, dentro da orientação funcional e emocional do setor. Reavalia a orientação funcional e emocional do setor. Tempo Foca na adaptação a tendências, assim que elas ocorrem. Participa da formação de tendências. 2:20:08

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42 Vá além da demanda existente! Duas práticas convencionais devem ser questionadas: Foco nos clientes existentes. Impulso por segmentação mais refinada, a fim de acomodar diferenças entre compradores. Foque então: Nos não-clientes Nos pontos comuns, e não nas diferenças Evite Segmentações! 422:20:08

43 Tipos de Não-clientes 43 Quase-convertidos Refratários Inexplorados 2:20:08

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45 45 Sua idéia de negócios gera utilidade excepcional para o comprador? Utilidade para o comprador O seu preço é facilmente acessível para a massa de compradores? Preço Você é capaz de cumprir sua meta de custo para lucrar ao preço estratégico? Custo Quais são as barreiras na adoração para que você realize sua idéia de negócios? Utilidade para o comprador Seqüência Estratégica Sim Não Repense Estratégia do Oceano Azul Comercialmente Viável Sim 2:20:08

46 Sustentabilidade e renovação da estratégia do Oceano Azul 462:20:08

47 Barreiras à imitação de Estratégias do Oceano Azul 47 A inovação de Valor não faz sentido à lógica convencional das empresas. Estratégias do Oceano Azul podem entrar em conflito com a imagem da empresa. Monopólio Natural: Muitas vezes o mercado não comporta concorrentes. Vantagens nos custos de pioneiros desestimulam possíveis concorrentes. Patentes e licenças bloqueiam a concorrência. Facilidade e Credibilidade desestimulam clientes a procurar imitadores. Imitação pode trazer mudanças políticas, culturais e operacionais numa empresa. Empresas que inovam em valor, criam uma gama de clientes leais. 2:20:08

48 Quando mais uma vez inovar em valor? Imitadores sempre existirão! Monitore suas curvas de valor: Quando as suas estiverem próximas das curvas dos concorrentes é a hora de inovar mais uma vez! Enquanto isso não ocorrer, aproveite a lucratividade e se mantenha em expansão. 482:20:08

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50 Conclusões Não existe setor sempre excelente, assim como não existe empresas sempre excelentes. Tanto empresas veteranas quanto as estreantes criam oceanos azuis. Oceanos Azuis e Vermelhos sempre coexistiram. Estas teorias apresentadas buscam apenas sistematizar a busca por esses Oceanos Azuis, assim como as diversas teorias de atuação em Oceanos Vermelhos. 502:20:08

51 Conclusões A criação de oceanos azuis não se correlaciona necessariamente com inovações tecnológicas. A criação de Oceanos Azuis pode determinar o crescimento e lucratividade ou a queda de empresas, caso a concorrência explore primeiro um oceano azul. 512:20:08

52 Exercício Sugerido 1. Identifiquem os valores mais relevantes oferecidos pelo setor em que seus produtos serão inseridos. 2. Construam uma Matriz de Avaliação de Valor, mapeando sua empresa e seus principais concorrentes, baseado nos valores observados. 3. Em seguida, utilizem o modelo das 4 ações para criar uma matriz para sua empresa com os valores que podem ser eliminados, reduzidos, criados ou elevados. 522:20:08

53 Criando estratégias diferenciadas e novos mercados

54 Baseado no livro A Estratégia do Oceano Azul, de W. Chan Kim e Renée Mauborgne. Tradução: Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro, Elsevier Editora, :20:08


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