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"Gestão de marketing pelas restrições dos negócios” BILL TAYLOR Como fugir do ciclo vicioso das estratégias que resultam em guerra de preços Criação e.

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1 "Gestão de marketing pelas restrições dos negócios” BILL TAYLOR Como fugir do ciclo vicioso das estratégias que resultam em guerra de preços Criação e venda de ofertas irrecusáveis e o ciclo virtuoso do valor agregado

2 Download desta e de Outras Apresentações sobre Teoria das Restrições em:

3 Domando e Treinando Elefantes Bill Taylor 08 de novembro de 2010

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5 Escolas de Planejamento Estratégico* DESENHO Um processo de concepção (SWOT/Balanced Scorecard) EMPRESARIAL Um processo visionário COGNITIVO Um processo mental PLANEJAMENTO Um processo formal centralizado APRENDIZADO Um processo emergente PODER Um processo de negociação POSICIONAMENTO Um processo Analítico CULTURAL Um processo coletivo (Michael Porter) AMBIENTAL Um processo reativo CONFIGURAÇÃO Um processo de transformação * “Strategy Safari” Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 1998 TRADICIONAIS Prescriptivas, Deliberativas. Objetivas Dominância CONTEMPORÁNEAS Descriptivas, Emergentes, Subjetivas Aparição: 1985-presente

6 Forbes Magazine – 08/2006 “82% dos CEOs Fortune 500 sentem que sua organização fez um bom trabalho no planejamento estratégico. Apenas 14% dos CEOs, dos satisfeitos com o planejamento, indicou que sua organização fez um bom trabalho na implementação da estratégia.” Conclusão: (0,82 X 0,14 = 11,5%) Quase 90% dos negócios mais importantes dos EUA não possuem estratégias executáveis.

7 DIRETRIZES POLÍTICAS/CONTROLES MEDIDORES PARADIGMAS Pirâmide Estrutura Milenar de Comando e Controle

8 Parceria com Fornecedores Focar Equipe Projetos em novos produtos Desenvol- ver Novos Produtos Implementar ISO 9000, TQM etc Focar Equipe Projetos em melhoria produtos existentes Melhorar Qualidade de Produtos Atuais Aumentar níveis de estoque Garantir Disponibi- lidade de Insumos Colaborar com poucos Fornecedores Reduzir Custos de Insumos Melhorar Produtos Melhorar Produção Objetivo Estratégico ↑ Vendas Melhorar Compras Objetivo Estratégico ↓Custos A META DO SISTEMA Ganhar (mais) Dinheiro Hoje e no futuro NC 1 NC 2.1NC 2.2 NC 3.1 NC 3.3 NC 3.2 NC 4.1 NC 4.2 NC 4.3 NC 4.4 Conflitos organizacionais lógicos causados por REGRAS/PREMISSAS CONFLITANTES Conflitos organizacionais físicos causados por RESTRIÇÕES FISICAS / FALTANTES Nivel 1 - Meta Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5 Objetivo do sub sistema Chão Como uma empresa vira elefante EIDE Comprar do fornecedor mais confiável Comprar do fornecedor de mais baixo custo CONFLITOS INERENTES EM HIERARQUIAS “40,000 pés de altura” Objetivo do sub sistema

9 Dilemas na Gestão de Marketing Produto – Diversifi- cação Produto - Inovação Praça - "Supply Chain" Promoção - Mix Promoção - Vendas Pessoas - Motivação Praça - Estoques Preço - Política Ter Boa Gestão do “Mix” de Marketing Preço Base Custo Preço Base Valor Prêmiar Individuos Prêmiar Equipe Foco em “Sell In” Foco em “Sell Out” Aumentar Volume Aumentar Margem Bater Quotas Aumentar Fluxo Motivar Pessoas Motivar Equipe Manter Baixo Estoque Manter Alto Estoque Inovar Standa- rizar Confrontar Parceiro Reduzir Custo e Investimento Garantir Venda Garantir Margem Ampliar Mercados Melhorar Qualidade Promoção ao Consumidor Promoção na Cadeia Ter Sinergia Ter Foco Alavancar Infra- Estruturra Reforçar “Carro Chefe” Aumentar Procura Aumentar Oferta Colaborar c/parceiro Garantir Giro

10 Gestão de Silos Markt. DIRETRIZES POLÍT./CONTR. PARADIGMAS MEDIDORES DIRETRIZES POLÍT./CONTR. PARADIGMAS MEDIDORES Oper. Finan. Admin. DIRETRIZES POLÍT./CONTR. PARADIGMAS MEDIDORES DIRETRIZES POLÍT./CONTR. PARADIGMAS MEDIDORES

11 RAIZ EIDE RAIZEIDE RAIZEINT EIDEEINT EIDE EINT RAIZB EIDE A Qual sistema é mais simples? Problemas

12 RAIZ EIDE RAIZEIDE RAIZEINT EIDEEINT EIDE EINT RAIZB EIDE AAções AbordagemLocal Ação AbordagemGlobal Gestão Local X Gestão Global

13 RAIZ EIDE RAIZEIDE RAIZ EIDE RAIZB EIDE A Qual sistema é mais simples? SIMPLICIDADE INERENTE NÃO EXISTE

14 Controller X Gerente de Vendas •Medidor de sucesso do vendedor: –Volume de vendas •Medidor de sucesso do Controller: –Nível de inadimplência •Resultado: Cliente Novo = Conflito •Solução: –Adotar medidor global comum: Margem ou Valor Agregado (Truput ou Ganho) vendido e recebido

15 Medidores Globais do Sistema •Financeiros –Truput = Venda – Custos Totalmente Variáveis –Despesa Operacional = Custos Fixos –Investimento = Dinheiro Preso no Sistema •Performance –Qualidade (Expectativa do Cliente) –Tempo de Resposta (Lead Time) –Confiabilidade (Cumprir o Prometido)

16 CONTABILIDADE PADRÃO X CONTABILIDADE DE TRUPUT CONTABILIDADE PADRÃO RENCEITA BRUTA - IMPOSTOS PAGOS + CREDITOS E INCENTIVOS DE IMPOSTOS RECEITA LÍQUIDA - CUSTO DO CONCENTRADO - EMBALAGENS, AÇUCAR, ETC. (COGS) - DESPESA FIXA DA PRODUÇÃO - DEPRECIAÇÃO DA PRODUÇÃO LUCRO BRUTO - DESPESA VARIÁVEL DE VENDAS - DESPESA FIXA DE VENDAS - DESPESA VARIÁVEL DE DISTRIBUIÇÃO - DESPESA FIXA DE DISTRIBUIÇÃO - DESPESAS DE MARKETING - DESPESAS ADMINISTRATIVAS + INCENTIVOS DO FRANQUEADOR - OUTRAS DEPRECIAÇÕES - AMORTIZAÇÃO LUCRO OPERACIONAL + DEPRECIAÇÃO DA PRODUÇÃO + OUTRAS DEPRECIAÇÕES + AMORTIZAÇÃO EBITDA CONTABILIDADE DE TRUPUT RECEITA BRUTA - IMPOSTOS PAGOS + CREDITOS E INCENTIVOS DE IMPOSTOS - CUSTO DO CENCENTRADO + INCENTIVOS DO FRANQUEADOR - EMBALAGENS, AÇUCAR, ETC. (COGS) - DESPESA VARIÁVEL DE VENDAS - DESPESA VARIÁVEL DE DISTRIBUIÇÃO TRUPUT TRUPUT (RENDIMENTO BRUTO – TODOS OS CUSTOS VARIÁVEIS) - DESPESA FIXA DE VENDAS - DESPESA FIXA DE PRODUÇÃO - DESPESA FIXA DE DISTRIBUIÇÃO - DESPESAS DE MARKETING -DESPESAS ADMINISTRATIVAS TRUPUT EBITDA (TRUPUT– DESPESAS DE CAIXA) - DEPRECIAÇÃO DA PRODUÇÃO - OUTRAS DEPRECIAÇÕES - AMORTIZATIZAÇÃO LUCRO OPERACIONAL (EBITDA – DEPR./AM) LUCRO = TRUPUT – DESPESA OPERACIONAL RSI = LUCRO/INVESTIMENTO = (TRUPUT – DESPESA OPERACIONAL) (TRUPUT – DESPESA OPERACIONAL) INVESTIMENTO INVESTIMENTO

17 •Balanceando o “Marketing Mix”. –Decisões de investimento em Marketing: –A equação RSI-M= ∆T/ (∆DO+WACC* ∆ I) •Fluxo de Valor Agregado e Gestão das Restrições ao Fluxo de Valor no “Marketing Mix”

18 Wilbur e Orville Wright Suas aeronaves originais, o 14-bis e o Wright Flyer, usaram abordagens diferentes para a questão de estabilidade vs. controle. Alberto Santos-Dumont

19 • Santos-Dumont possuía uma extensa habilidade e experiência com balões antes de desenhar aeronaves. • Balões são fundamentalmente estáveis. • Seu recorde do primeiro avião, o 14-bis, foi desenhado para ser estável, porém pouco controlável.

20 • Os irmãos Wright eram mecânicos de bicicleta. Bicicletas são instáveis sem a entrada de um ciclista. • O Wright Flyer foi desenhado para ser controlável, porém era muito instável. Era extremamente difícil de manter a aeronave no céu, devido a sua instabilidade relativa

21 Diversificação de Itens de Estoque Aumento da Complexidade Gestão de Fluxos Gestão Funcional Balanceada

22 MUDANÇA DE FOCO DAS FRANQUIAS De: Engarrafadoras de Refrigerantes >> Para: Distribuidoras de Bebidas Coca-ColaRefrigerante1942ProduçãoDistribuição FantaRefrigerante1965ProduçãoDistribuição SpriteRefrigerante1975ProduçãoDistribuição SchweppesRefrigerante1998-Distribuição KaiserCerveja1983-Distribuição HeinekenCerveja1994-Distribuição Kapo“Suco”2001-Distribuição NesteaCha2002-Distribuição BurnEnergético2001-Distribuição Del Valle/Suco MaisSucos.2004-Distribuição LeãoMate2010-Distribuição

23 “Árvore” Modelo Holístico 1995 CONSUMIDORES COM SEDE = $$$$$ Equipe Da Frente Supervisores e Gerentes Diretoria CLIENTES ACIONISTAS

24 PROJETOS DE MELHORIA PROCESSO DE ENTREGA PROCESSOS DE VENDAS PROCESSOS PRODUZIR/ FORNECER FORNECER PROCESSOS DE SUPORTE Re-organização por Processos e Projetos 1998 – Gestão post SAP-R3

25 Transporte Armazenagem Vendas Distribuição Cadeia Logística Produção Estoque MP Compra Atividade Industrial Atividade Administrativa Atividade Financeira Atividade Industrial Atividade Administrativa Atividade Logística

26 Distribuição Armazenagem Transporte Cadeia Logística APOIOFaturamentoControles(APOIAR) TRANFERÊNCIA(TRANSFERIR) REMESSA(MOVIMENTAR) ENTREGA(DISTRIBUIR) CONTROLE E MANUTENÇÃO DE FROTA (MANTER FROTA) Distribuição Armazenagem TransporteOPERAÇÕES Produção Estoque MP Compra PLANEJAMENTO(PLANEJAR) Venda (Gargalo/Tambor)

27 Estoque Canais Fabricação Estoque Produtor Estoque Insumos Cash Output (Custo Variável) Cash Input (Vendas) Gestão De Fluxos Produto/Dinheiro/Informação Produto Físico Dinheiro Consu- midor Final Estoque WIP R$ 56,80 R$ 43,20 R$ 9,30 R$ 47,50 R$ 100,00 Cash Throughput Despesa Operacional Lucro Informação

28 “Um centavo mais um centavo mais um… acumularão para criar uma fortuna…” J. P. Morgan Melhoria Global = ∑ Melhorias Locais “Um centavo mais um centavo mais um… acumularão para criar uma fortuna…” J. P. Morgan Melhoria Global = ∑ Melhorias Locais “Se posso econtrar um ponto de apoio e uma alavanca posso mover o mundo...” Arquimedes Melhoria Global  ∑ Melhoria Local “Se posso econtrar um ponto de apoio e uma alavanca posso mover o mundo...” Arquimedes Melhoria Global  ∑ Melhoria Local ENFOQUE DOS PROCESSOS DE MELHORIA ENFOQUE SISTÉMICO TOC PARA A MELHORIA Fluxo  Gargalo Fluxo  RETRABALHO GESTÃO DE SILOS Abordagem Local X Abordagem Global

29 Planos de Canal Ativos de Mercado Geração de Caixa Consumidores – 150 MM de consumos diarios Estratégias de Valor : Produto, Preço, Embalagem, Promoção, Mídia, Atividades ao Consumidor - “Channel Marketing” Gestão Central Gestão Territorial – “Empowerment” Retornáveis Não-Retornáveis Supermercados/ Autoserviços Cadeias Educação, Saúde, Trabalho, Em Tránsito etc. Cold Drink “Horeca” “Small Stores”, Mercearias, etc. CMA= Cooperative Marketing Agreements Marketing de Liderança Category Management, ECR,"Market Vision”, Intercept, CAM, MET 3.0, etc. Investmento Exclusivos Serviço, Retornáveis, Atacados, PVA Clube Coca-Cola Ponto Econo- mico Pequeno Varejo Delivery Vending Execução Processos Vender, Fornecer e Entregar - TRP Fluxo Livre de Caixa Vendas Geral & Admin % Retorno Sobre Investimento % Valor Económico Agregado Crescimento Truput Gestão da Restrições ao Fluxo na Cadeia de Valor Agregado (“Value Chain”) Equipamento de Mercado Modelo de Gestão 1998 Q40 Processos Suporte -Sistemas - SAP -R/3 Foco no Cliente e Consumidor

30 “Project Share” Reduzir Preço Coca-Cola 2L PET para Recuperar Share

31 Injeções •A “The Coca-Cola Company” parou com incentivos para redução de preços •TCCC apoia aumentos no preço de PET 2l •TCCC monitora preços mínimos para PET 2l •Combate às invasões territoriais das multas TCCC •SPAL vendida para FEMSA •Quatro engarrafadoras vendidas para Consolidadores •Des-enfatizar ABC Costing •Re-introduzir Garrafas Retornáveis •Introduzir Múltiplas Embalagens Descartáveis •Incentivar Execução de Mercado •Introduzir novos Refrigerantes e Bebidas.

32 The Coca-Cola Company DIVISÃO BRASIL •A melhor performance em Volume, Share, Lucro, Qualidade e Inovações dentre todas as Divisões Operacionais da Coca- Cola no mundo 32

33 Ciclo Vicioso da Guerra de Preços = Seleção da Estratégia Errada e/ou Execução Errada da Estratégia Certa

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36 Sintoma#Causa Raíz Nos falta capacidade para capturar oportunidades com inovação. 1As práticas de logística e vendas dos fornecedores de produtos de consumo massivo impactam no espaço de prateleira e caixa do varejo. Ha um aumento constante das exigencias de serviços por parte dos clientes 2O cliente foca nas margens dos produtos e categorias Temos dificuldade na gestão logística de um número crescente de SKUs 3A logística atual depende de uma previsão de vendas confiável O Vendedor é gargalo4O vendedor é compensado principalmente por volume Estamos patinando em novas categorias 5As práticas de logística e vendas dos fornecedores de produtos de consumo massivo impactam o espaço de prateleira e caixa do varejo. A dinâmica variável do comportamento do consumidor atrapalha o “Road to Market” 6Nossa logística é baseada em previsão de vendas Não conseguimos atender bem o crescimento de valor na cauda dos SDKUs e Varejos. 7Nossa logística é baseada em previsão de vendas Fornecedores viram gargalos8Nossa logística é baseada em previsão de vendas

37 Paradigmas do antigo “Road To Market” Logística Baseada em Previsão de Vendas Práticas para manter os estoques o mais próximo possível do consumidor final Lote de tamanho econômico, tamanho mínimo, multipacks Lotes de Compra Min-Max/EOQ, negociação por pedido Acreditar que a Venda ocorre na transferência para o próximo Elo do canal (Sell-in) Métricas de Custo e Volume Racionalizar Visitas ao Cliente/Reduzir a frequência de serviços (Custo) Foco do cliente nas margens/descontos Pilares para o novo “Road To Market” Logística Baseada em Re-Suprimento Práticas para manter os estoques o mais próximo possível da fonte Desconsiderar tamanho do lote, vender unidades se possível Re-Suprimento e Gestão dinâmica de pulmões (azul/verde/amarelo/vermelho) A Venda ocorre quando o consumidor final comprou e pagou (Sell Out) Métricas de ganho, valor agregado (Margem totalmente variável) Maximizar frequência de serviço (Re- Suprimento/ baixo estoque) Foco do cliente em RSI, fluxo de caixa

38 Ciclo Virtuoso da Vantagem Competitiva Sustentável Processos (Visão e Gestão de Fluxos e Restrições) Projetos/Pessoas - C4 Valor Agregado (Truput)   Produtividade da Despesa Operacional   Retorno Sobre Investimento   Qualidade   Confiabilidade   Velocidade de Resposta  

39 Variabilidade e Cultura na Gestão CULTURA/ESTILO VARIABILIDADE/INCERTEZA Previsivel/ Estável Imprevisivel Mutante Autoritária Hierárquica Participativa Sistemica Comando Consenso Controle Colaboração Cobrança Comunicação Culpa Comprometimento

40 Soluções Sintomáticas Gestão C4- SintomasMedida Corretiva Usual Ha falhas nos projetos (qualidade, escopo, orçamento) Trocar Pessoas, Treinar, Software, Mais reuniões, Mais Cobrança, Mais acompanhamento Há atraso nas datas de entregaAcompanhar cronogramas de perto. Ações de recuperação. Emergências Não podemos ajudar uns aos outrosCada um cuida do seu Ha perda de flexibilidadeNão inventar modas Há mais pressão e mutitarefa nocivaPedir mais recursos. Não assumir novos compromissos Temos necessidade de controles mais rigorososPaineis de controles. Software. Mais medidores Os responsáveis estão pressionados a colocar segurança nas estimativas Dar estimativas conservadoras (>90% segurança) Os chefes estão pressionados a remover segurança nas estimativas Negociação (usualmente Ganha-Perde ou troca de favores) entre departamentos e chefe-subordinado

41 Desejamos fazer dinheiro agora e no futuro Temos preocupação de aumentar as vendas Desejamos otimizar o uso de recursos Desejamos otimizar/maximizar o uso de recursos Desjamos satisfazer a demanda de todos os clientes Temos preocupação de aumentar as vendas Existe muita incerteza que pode atacar o projeto As pessoas são responsáveis Desejamos fazer dinheiro agora e no futuro Existe muita incerteza que pode atacar o projeto Muitos comportamentos humanos desperdiçam segurança (Parkinson, Estudante, etc.) Ha aumento contínuo do trabalho a ser feito e de controle, cobrança, comando, e culpa Realidade Atual do Gerenciamento de Projetos Há trabalho Inconcluso e começamos novos trabalhos mais cedo Desjamos satisfazer a demanda de todos os clientes Temos preocupação de aumentar as vendas Não conseguimos apoio dos outros e da gerência Não temos suficiente consenso Existe muita incerteza que pode atacar o projeto

42 Remover segurança dos estimados Colocar segurança nos estimados Fazer um trabalho de alta qualidade no tempo, no escopo e no orçamento prometido Aumentar a eficiência e produtividade dos recursos Ter projetos bem sucedidos Dilema da “Gestão de Projetos”

43 Solução Holística C4+ •Gestão de Projetos pelos 4 Consensos: 1.Consenso ORECS •Consenso sobre Objetivos, Resultados a Serem Entregues e Critérios de Sucesso 2.Consenso Dandori •Planejamento Consensuado a partir do ORECS 3.Consenso Yutori •Metas agressivas, porém possiveis (APP) e revisão 4.Consenso através de Gestão por Pulmões •Focar em Projetos com Penetração de Pulmão de Segurança em vermelho

44 Gestão por Pulmões C4+ Critical Chain Cloud Computing

45 Ajude o seu elefante a levá lo onde você quer ir Gestão de Fluxo de Valor pelas Restrições Gestão de Projetos C4+

46 Referências TOC Bibliografia •A Meta – Eliyahu Goldratt Editora Nobel •Não é Sorte – Eliyahu Goldratt - Editora Nobel •Corrente Crítica – Eliyahu Goldratt Editora Nobel •Necessário Sim, Mas Não Suficiente – Eliyahu Goldratt, Eliyakim Schragenheim, Carol Ptak - Editora Nobel •Bússola Ginanceira – Thomas Corbett - Editora Nobel •WA, gestão da mudança com Harmonia – Yuji Kishira – Edição por Demanda, Taylors Of Curitiba Sites •www.taylors-oc.comwww.taylors-oc.com •www.exepron.comwww.exepron.com •www.neogrid.com.brwww.neogrid.com.br •www.agentrics.com.www.agentrics.com •www.tocico.orgwww.tocico.org Contatos


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