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© 2006 by Pearson Education MOTIVAÇÃO: DO CONCEITO ÀS APLICAÇÕES O INDIVÍDUO 7 CAPÍTULO PARTE II.

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1 © 2006 by Pearson Education MOTIVAÇÃO: DO CONCEITO ÀS APLICAÇÕES O INDIVÍDUO 7 CAPÍTULO PARTE II

2 © 2006 by Pearson Education7–1 1.Identificar os quatro ingredientes comuns aos programas de administração por objetivos. 2.Explicar por que os executivos gostariam de utilizar programas de envolvimento de funcionários. 3.Comparar a administração participativa com o envolvimento de funcionários. 4.Explicar como os planos de participação acionária podem aumentar a motivação dos trabalhadores. 5.Descrever como uma tarefa pode ser enriquecida. 6.Comparar os benefícios e as desvantagens da telecomutação, do ponto de vista do funcionário. 7.Comparar a participação nos resultados com a participação nos lucros. 8.Descrever a relação entre os planos de remuneração por habilidades e as teorias sobre motivação. 9.Explicar como os benefícios flexíveis podem se tornar agentes de motivação. Depois de ler este capítulo, você será capaz de: OBJETIVOS DO APRENDIZADO

3 © 2006 by Pearson Education7–2 Elementos-chave: 1. Especificidade do objetivo. 2. A decisão participativa. 3. Um período determinado de tempo. 4. Feedback do desempenho. Elementos-chave: 1. Especificidade do objetivo. 2. A decisão participativa. 3. Um período determinado de tempo. 4. Feedback do desempenho. Administração por objetivos Programa que engloba objetivos específicos e ação participativa, por um período explícito de tempo, com feedback do progresso em relação às metas. O que é a administração por objetivos?

4 © 2006 by Pearson Education7–3 QUADRO 7-1 A cascata de objetivos

5 © 2006 by Pearson Education7–4 Especificidade do objetivo Dificuldade do objetivo Feedback Participação Administração por objetivos sim Teoria da fixação de objetivos sim discutível Vinculando a administração por objetivos à teoria da fixação de objetivos

6 © 2006 by Pearson Education7–5 A administração por objetivos pode fracassar por:  Expectativas não-realistas quanto aos resultados.  Ausência de comprometimento por parte da chefia.  Incapacidade ou falta de vontade dos executivos em oferecer recompensas para o alcance das metas.  Incompatibilidades culturais. A administração por objetivos na prática

7 © 2006 by Pearson Education7–6  Tipos de programas •Atenção pessoal. •Demonstração de interesse. •Aprovação. •Elogios por um trabalho bem feito.  Benefícios dos programas •Atender ao desejo de reconhecimento dos funcionários. •Estimular a repetição de comportamentos desejáveis. •Aumentar a coesão e a motivação do grupo/equipe. •Estimular as sugestões dos funcionários para a melhoria de processos e a redução de custos. PROGRAMAS DE RECONHECIMENTO DOS FUNCIONÁRIOS

8 © 2006 by Pearson Education7–7 Fonte: Wall Street Journal, 21 out Reproduzido com autorização do Cartoon Features Syndicate.. QUADRO 7-2

9 © 2006 by Pearson Education7–8 Envolvimento dos funcionários Processo participativo que utiliza toda a capacidade dos funcionários e tem por objetivo estimular um comprometimento crescente com o sucesso da organização. Porque a administração por objetivos pode fracassar PROGRAMAS DE ENVOLVIMENTO DOS FUNCIONÁRIOS

10 © 2006 by Pearson Education7–9 Gestão participativa Processo no qual os subordinados realmente compartilham um grau relevante de poder decisório com seus chefes imediatos. Exemplos de programas de envolvimento Participação por representação Os funcionários participam do processo decisório da organização por meio de um pequeno comitê de representantes.

11 © 2006 by Pearson Education7–10 Círculo de qualidade Grupo de trabalho que se encontra regularmente para discutir os problemas de qualidade, investigar as suas causas, recomendar soluções e tomar as ações corretivas. Exemplos de programas de envolvimento Planos de participação acionária Planos de benefícios estabelecidos pelas empresas, nos quais os funcionários compram ações da companhia como parte de um pacote de benefícios.

12 © 2006 by Pearson Education7–11 Programas de envolvimento dos funcionários Teoria Y Gestão participativa Teoria de dois fatores Motivação intrínseca Teoria de dois fatores Motivação intrínseca Teoria ERG Necessidades dos funcionários Vinculando os programas de envolvimento dos funcionários com as teorias sobre motivação

13 © 2006 by Pearson Education7–12 Rodízio de tarefas A transferência periódica dos funcionários de uma tarefa para outra. Ampliação de tarefas Expansão horizontal das tarefas. Enriquecimento de tarefas Expansão vertical das tarefas. O NOVO PLANEJAMENTO DO TRABALHO E OS ESQUEMAS FLEXÍVEIS

14 © 2006 by Pearson Education7–13 Fonte: J.R. Hackman e J.L. Suttle (orgs.), Improving life at work. Glenview: Scott Foresman, 1977, p Reproduzido com autorização de Richard Hackman e J. Lloyd Suttle.. QUADRO 7-3 Diretrizes para o enriquecimento de tarefas

15 © 2006 by Pearson Education7–14 Horário flexível Os funcionários têm uma certa quantidade de horas a trabalhar na semana e são livres para distribuir seu horário de trabalho dentro de certos limites. Emprego compartilhado A prática de ter duas ou mais pessoas dividindo um emprego tradicional de 40 horas semanais. Opções de horários O NOVO PLANEJAMENTO DO TRABALHO E OS ESQUEMAS FLEXÍVEIS

16 © 2006 by Pearson Education7–15 QUADRO 7-4 Exemplo de um esquema de horário flexível

17 © 2006 by Pearson Education7–16 Tipos de trabalho mais adequados à telecomutação: •Tarefas de tratamento rotineiro de informações. •Atividades móveis. •Tarefas altamente especializadas ou relacionadas com o conhecimento. Tipos de trabalho mais adequados à telecomutação: •Tarefas de tratamento rotineiro de informações. •Atividades móveis. •Tarefas altamente especializadas ou relacionadas com o conhecimento. Telecomutação Os funcionários trabalham em casa, com seus computadores ligados ao sistema da empresa. Opções de horários O NOVO PLANEJAMENTO DO TRABALHO E OS ESQUEMAS FLEXÍVEIS

18 © 2006 by Pearson Education7–17  Vantagens  Mercado maior de profissionais disponíveis  Maior produtividade  Menor rotatividade  Moral mais alto  Redução de gastos com instalações físicas  Desvantagens  Menor supervisão direta dos funcionários  Torna mais difícil para a administração coordenar o trabalho em grupo.  Dificuldade para avaliar o desempenho não- quantitativo Telecomutação O NOVO PLANEJAMENTO DO TRABALHO E OS ESQUEMAS FLEXÍVEIS

19 © 2006 by Pearson Education7–18 Programas de remuneração variável Uma parte da remuneração do funcionário se baseia em alguma medida de desempenho, individual e/ou organizacional. PROGRAMAS DE REMUNERAÇÃO VARIÁVEL

20 © 2006 by Pearson Education7–19 Planos de participação nos lucros Programas que envolvem toda a organização, distribuindo um pagamento baseado em alguma fórmula de cálculo da lucratividade da empresa. Participação nos resultados Plano de incentivo coletivo no qual a melhoria na produtividade do grupo durante um certo período determina a quantia em dinheiro a ser alocada. Planos de remuneração por unidade produzida Os funcionários recebem uma soma fixa para cada unidade de produção completada. PROGRAMAS DE REMUNERAÇÃO VARIÁVEL

21 © 2006 by Pearson Education7–20 Benefícios dos planos de remuneração por habilidades: 1.Oferecem flexibilidade. 2.Facilitam a comunicação dentro da organização. 3.Enfraquecem o comportamento de “proteção do território”. 4.Atendem à necessidade de crescimento dos funcionários (sem promoções). 5.Levam a melhorias do desempenho. Benefícios dos planos de remuneração por habilidades: 1.Oferecem flexibilidade. 2.Facilitam a comunicação dentro da organização. 3.Enfraquecem o comportamento de “proteção do território”. 4.Atendem à necessidade de crescimento dos funcionários (sem promoções). 5.Levam a melhorias do desempenho. Planos de remuneração por habilidades Estabelecem o nível salarial com base na quantidade de habilidades do funcionário ou na variedade de funções que ele é capaz de desempenhar. PLANOS DE REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES

22 © 2006 by Pearson Education7–21 Desvantagens dos planos de remuneração por habilidades: 1.Ausência de oportunidades de aprendizado adicional para o contínuo aumento da remuneração do funcionário. 2.Podem continuar remunerando habilidades que já se tornaram obsoletas. 3.Podem remunerar habilidades para as quais não existe necessidade imediata na organização. 4.Podem remunerar uma habilidade, e não o nível de desempenho do funcionário nessa habilidade. Desvantagens dos planos de remuneração por habilidades: 1.Ausência de oportunidades de aprendizado adicional para o contínuo aumento da remuneração do funcionário. 2.Podem continuar remunerando habilidades que já se tornaram obsoletas. 3.Podem remunerar habilidades para as quais não existe necessidade imediata na organização. 4.Podem remunerar uma habilidade, e não o nível de desempenho do funcionário nessa habilidade. PLANOS DE REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES

23 © 2006 by Pearson Education7–22 Planos de crédito flexíveis Permitem que o funcionário use até uma determinada quantia, estabelecida pelo plano, para pagar os serviços que contratar de modo particular. Planos de crédito flexíveis Permitem que o funcionário use até uma determinada quantia, estabelecida pelo plano, para pagar os serviços que contratar de modo particular. Planos modulares São formados por pacotes pré-definidos de benefícios para grupos específicos de funcionários. Planos modulares São formados por pacotes pré-definidos de benefícios para grupos específicos de funcionários. Planos nucleares Consistem de um núcleo fixo de benefícios essenciais e de um “cardápio” de benefícios adicionais. Planos nucleares Consistem de um núcleo fixo de benefícios essenciais e de um “cardápio” de benefícios adicionais. Os funcionários criam seu próprio programa de benefícios, de maneira que atenda a suas necessidades pessoais, escolhendo entre diversos itens de um cardápio de opções. BENEFÍCIOS FLEXÍVEIS

24 © 2006 by Pearson Education7–23  Motivando os funcionários em uma organização •Reconheça as diferenças individuais. •Utilize os objetivos e o feedback. •Permita que os funcionários participem das decisões que os afetam. •Vincule as recompensas ao desempenho. •Verifique a eqüidade do sistema. Implicações para os executivos IMPLICAÇÕES PARA OS EXECUTIVOS


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