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Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008 GESTÃO ESTRATÉGICA 2009.1 Jairo de Carvalho Guimarães

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Apresentação em tema: "Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008 GESTÃO ESTRATÉGICA 2009.1 Jairo de Carvalho Guimarães"— Transcrição da apresentação:

1 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE GESTÃO ESTRATÉGICA Jairo de Carvalho Guimarães

2 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE MÓDULOS 1- Fundamentos da Estratégia Empresarial 2- Análise dos Ambientes 3- Formulação das Estratégias 4- Implementação das Estratégias

3 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE MÓDULO 1  Conceitos e evolução do pensamento estratégico  Visão geral da Administração Estratégica  Inovação e Competitividade  Formulação, planejamento, implementação e controle estratégicos

4 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE MÓDULO 2  Ambiente Externo  Ambiente Interno  Recursos, capacidades, potencialidades e vantagens competitivas  Comportamento estratégico  Escolhas estratégicas

5 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE MÓDULO 3  Estratégias corporativas  Estratégias de negócios  Estratégias funcionais  A mundialização e as estratégias empresariais

6 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE MÓDULO 4  Implementação das estratégias – aplicar as estratégias apontadas conceitualmente em ações, possibilidades, potenciais e resultados, produzindo os efeitos desejados

7 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE Metodologia de ensino  Explanação/diálogo/discussão  Troca de experiências  Atividades em grupo (estudo de casos, debates, leituras dirigidas)  Aulas expositivas  Seminários  Cenários e conjunturas  Questões relâmpagos

8 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE Aprendizagem x Avaliação Peso 70% o Verificação parcial (VP) Peso 30% o Trabalhos individuais o Trabalhos em equipe o Participação em sala o Assiduidade o Contribuição acadêmica

9 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE RECIPROCIDADE: ALUNO X PROFESSOR  A TEORIA NÃO SERVE SE NÃO FOR COMPREENDIDA COMO PREMISSA PARA O RESULTADO ASPIRADO  A TEORIA NÃO SE TRANSFORMA SEM QUE HAJA ENTENDIMENTO, APLICAÇÃO E DETERMINAÇÃO  A PRÁTICA DERIVA DA CONEXÃO ENTRE A TEORIA E O SONHO  O SUCESSO (ACADÊMICO, EMPRESARIAL, PESSOAL, AMOROSO) É RESULTADO DA EXISTÊNCIA DE UM SONHO

10 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE RECIPROCIDADE: ALUNO X PROFESSOR  O SONHO É O QUE MOVE AS PESSOAS  O DESEJO DE DINAMIZAR A VIDA TORNA AS PESSOAS OUSADAS  A OUSADIA FORJA O EMPREENDEDOR  O EMPREENDEDOR NÃO PRESCINDE DAS ESTRATÉGIAS  NÃO HÁ ESTRATÉGIA SEM ADMINISTRAÇÃO (PLANEJAMENTO, DIREÇÃO, CONTROLE, SOLUÇÃO, DECISÃO, GESTÃO, ORGANIZAÇÃO)

11 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE MÓDULO 1 - Histórico O termo “estratégia” deriva do grego “strategia”, tem origem na literatura de guerra e significa a arte do general. Revolução Industrial: sai das empresas familiares, trabalho artesanal, fazendas/passa para organizações administradas por profissionais. Ênfase na hierarquização, na eficiência, no controle do tempo. Evolução do segmento de transporte; comunicações massificadas; setor de serviços se amplia mediante o surgimento de novas áreas, gerando novas oportunidades e opções, produzindo mais efetividade. 2ª Guerra desestruturou muitos países. EEUU dominam parque tecnológico / detêm infra- estrutura intacta.

12 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE MÓDULO 1 - Histórico Japão e Alemanha retomam rapidamente a condição competitiva. Empresas norte-americanas perdem competitividade. Segmento automotivo. Exigência de novas técnicas e ferramentas gerenciais para superar a mudança de cenário. Novos modelos organizacionais; novas divisões do trabalho e novas técnicas gerenciais provocam mudanças substanciais no campo das políticas empresariais. 77: Conferência Universidade Pittsburgh.Reunião de pesquisadores dá origem à Administração Estratégica.

13 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE MÓDULO 1  ADMINISTRAÇÃO é uma ciência que, no âmbito organizacional, trata, relaciona- se, envolve-se e cuida do PLANEJAMENTO, do CONTROLE, da CONTROLE, da DIREÇÃO e da ORGANIZAÇÃO

14 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE MÓDULO 1  ESTRATÉGIA é o conjunto de planos, estudos, premissas e avaliações que, considerados os valores, a missão, a visão e o negócio da organização, objetivam atingir os resultados previstos originalmente quando da concepção teórica definida pela direção corporativa

15 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE Conceitos de ESTRATÉGIA  “Planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização” (Peter Wright).  “Algo que uma organização necessita ou utiliza para vencer ou para estabelecer sua legitimidade num mundo de rivalidade competitiva” (Howard Thomas)  “É o conjunto de decisões que determinam o comportamento a ser exigido em determinado período de tempo” (Simon)  “É um conjunto de decisões formuladas com o objetivo de orientar o posicionamento da empresa no ambiente” (Djalma Rebouças)  “É o conjunto de objetivos da empresa e a forma de alcançá-los” (Tilles).  “Rivalidade entre companheiros para a conquista de prêmios em um jogo definido e compartilhado” (Andrews).

16 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE TIPOS DE ESTRATÉGIAS  DELIBERADA: Os gestores planejam seguir um modelo estratégico previamente definido ou historicamente testado. Problema: Impede o aprendizado.  EMERGENTE: Inexiste estratégia para a situação atual e os gestores, através de um processo de tentativa e erro, vão aperfeiçoando e aprendendo com os resultados, de forma que seja identificada a melhor alternativa, adaptável à situação discutida. Problema: impede o controle. Questão de controle: quanto mais emergente a estratégia, mais a gerência central deve tratar o conteúdo como processo, isto é, gerenciar pessoas e estruturas deliberadamente, esperando que elas produzam as estratégias desejáveis (Henry Mintzberg, 2000, p. 267).

17 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE Escopo estratégico Visão Planejamento -Persistir -Sistematizar -Controlar -Percepção ampla -Correr riscos -Enfrentar desafios -Romper paradigmas -Enxergar o presente a partir do futuro -Destruir muralhas Construção do futuro Imediatismo Gestão Estratégica Tempo gasto pelos executivos 60%AmbienteInterno 40%AmbienteExterno70% Fatos do passado e presente 30% Futuro da organização 80%: Visão individual do futuro 20%: Visão compartilhada do futuro RESUMO: Executivos gastam entre 3% e 5% do tempo total disponível para formular uma visão compartilhada do futuro, encurtando a percepção sobre a necessidade de implementar as estratégias em nível coletivo. (“As oportunidades não esperam pelas nossas percepções”) (COSTA, Eliezer A. Gestão Estratégica, p. 22) MENTALIDADES Imediatista: 1 mês Operacional: 12 meses Estratégica: 60 a 120 meses

18 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE Escopo estratégico II AMBIENTE EXTERNO: O que nos é permitido fazer (limitações)? AMBIENTE INTERNO: O que nós sabemos fazer (capacitação/habilidades/competências)? VISÃO: O que nós queremos ser? MISSÃO: Para que servimos? VALORES/PRINCÍPIOS: Como nos comportamos quando fazemos o que sabemos e o que nos é permitido? ESTRATÉGIA: O que nós vamos fazer? PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: Como será a arquitetura para a análise dos ambientes, avaliação da situação, dimensionamento dos recursos, formulação, implementação e controle das estratégias definidas? GESTÃO ESTRATÉGICA: Como e em que tempo devemos conduzir as ações que precisamos fazer de tal forma que o que foi planejado seja efetivamente aplicado? GE: processo sistemático, planejado, gerenciado, executado e acompanhado sob a liderança da alta administração, envolvendo e comprometendo todos os gerentes e colaboradores da organização (COSTA, Eliezer A., p. 56)

19 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE MÓDULO 1 PERSPECTIVAS PARA ALINHAVAR O ENTENDIMENTO SOBRE GESTÃO ESTRATÉGICA VISÃO TRADICIONAL PONTO DE VISTA DO PÚBLICO INTERESSADO (PI) VISÃO FUNDAMENTADA EM RECURSOS

20 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE Módulo 1- Visão Tradicional Origem desta Perspectiva Empresas de consultoria, Economia, Administração, Psicologia, Marketing, Finanças, modelo militar de coordenar as ações (2ª Guerra Mundial) Visão da Empresa Entidade econômica FormulaçãoEstratégica Análise dos ambientes I/E (swot) serve como base para a geração da missão, valores, metas, visão e negócio!!! Fonte da VantagemCompetitiva Corrigir e superar os pontos fracos, eliminar ou neutralizar as ameaças, gerar valor sobre os pontos fortes, tirar vantagem diante das oportunidades, ajustar os procedimentos, construir arquitetura (plano) que consubstancie as estratégias formuladas

21 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE Módulo 1- Visão Tradicional “É o ambiente que determina a melhor estratégia. Chama-se de “determinismo ambiental” ANÁLISE SITUACIONAL: AVALIAR OS AMBIENTES EXTERNO E INTERNO DIREÇÃO ESTRATÉGICA: SURGIMENTO E NASCIMENTO DA MISSÃO, METAS, VALORES FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS: 1)TIRAR VANTAGEM DOS P. FORTES 2) NEUTRALIZAR OS P. FRACOS 3) INVESTIR NAS OPORTUNIDADES 4) ELIMINAR OU POSTERGAR AS AMEAÇAS IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS: DESENVOLVER E EXECUTAR OS PLANOS DE FORMA QUE O PROJETO, A DIREÇÃO E OS SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO E CONTROLE CAMINHEM DE FORMA HARMONIOSA

22 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE RESUMO: VISÃO TRADICIONAL A empresa deve:  Procurar adotar as duas estratégias estudadas (deliberada e emergente)  Adaptar-se aos ambientes, pois são eles que determinam e conduzem à melhor estratégia (“determinismo ambiental”)  Se necessário for, tentar influenciar o ambiente criando situações que a favoreça (ex.: alianças estratégicas, lobby político, propaganda, fusões, incorporações, cisões, mundialização)

23 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE Visão fundamentada em recursos Visão fundamentada em recursos A vantagem competitiva deriva da existência de recursos superiores e da capacidade gerencial. Recursos FINANCEIROS - Situação financeira - Fontes de financiamento (I/E) - Aplicação adequada dos recursos excedentes - Incentivos fiscais Recursos FÍSICOS - Planta industrial (estrutura) - Localização da empresa - Acesso a matérias-primas - M.M.U Recursos HUMANOS - Estrutura organizacional - Habilidades: TCHE - Formação e treinamento dos colaboradores (gerentes e funcionários em geral) Recursos GERAIS - Relação com PI´s - Reputação da empresa - Relacionamento com a comunidade - Questões ambientais Conhecimento, Desempenho e Aprendizado (CDA) organizacional

24 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE Visão do Público Interessado A relação e a influência entre os envolvidos (I/E) são recíprocas, considerando que há dependência entre a empresa e os PI´s. Acionistas Donos Diretoria Funcionários Mídia Fornecedores Ativistas Parceiros Concorrentes Sindicatos Clientes Terroristas Facções criminosas Governo Políticos Bancos Comunidades

25 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE MÓDULO 1 PI=Público Interessado (stakeholders): Pessoas ou Grupos que podem influir ou são influenciadas de forma significativa pelas atividades de uma organização (Governo, clientes, fornecedores, bancos, parceiros, acionistas, políticos) Gestão Estratégica: Processo pelo qual as empresas compreendem os ambientes (I/E), estabelecem a direção estratégica, criam e implementam as estratégias que objetivam mover a empresa para a direção traçada e se esforçam para satisfazer seus principais PI´s.

26 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE MÓDULO 1  GE pressupõe desafios, ajustes, mudanças, adaptações  GE deve prever ameaças e absorver as oportunidades (A. Externo)  GE é constituída do reconhecimento de pontos fortes e fracos na organização (A.Interno)  GE deve considerar os anseios dos stakeholders (interessados)

27 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE MÓDULO 1 GE deve servir de catalisador entre os pontos fortes e fracos (AI), fazendo-os combinar com as oportunidades e ameaças identificadas (AE)  GE deve definir a missão, os valores, a visão e, muitas vezes, o próprio negócio, haja vista que inúmeras organizações alteram, no curso de sua existência, a essência de suas atividades, exatamente porque precisam se readaptar aos novos momentos ou não suportaram as ameaças surgidas

28 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE Os proprietários da empresa 1º Os donos (mediante capital, ideais, visão de negócio e valores) 2º Os funcionários (competências, comprometimento, aprendizagem) 3º O Governo (todas as esferas, através dos tributos) 4º Os acionistas (abertura de capital permitindo a pulverização da propriedade e captação de recursos com custo menor) 5º A sociedade (através da indução das ações responsáveis e éticas, demandas, transformações, mudança de hábitos) 6º Outras empresas (através de aquisições, fusões, joint-ventures)

29 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE MÓDULO 1 - Fluxo da G.E. RELACIONAMENTO PÚBLICO INTERESSADO (PI) INFLUÊNCIA, DIREITOS, OPINIÕES, CONDUÇÃO VIABILIZA,INCENTIVA E PERPETUA O NEGÓCIO EMPRESA ADQUIRE, DESENVOLVE, ADMINISTRA E APLICA RECURSOS E COMPETÊNCIAS GERA VANTAGENS COMPETITIVAS ORGANIZAÇÕES EMPRESAS BEM-SUCEDIDAS/ QUE DÃO CERTO/ANDAM

30 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE G.E. em uma abordagem sistêmica Planejamento estratégico Metodologia que permite a empresa definir a direção a ser seguida visando a completa integração com o ambiente Organização estratégica A eficaz alocação dos recursos da empresa com vistas a interagir com os cenários (I/E) e realidades. Direçãoestratégica União do processo decisório e da alocação adequada dos recursos, interagindo com os fatores ambientais e RH envolvidos (metas e objetivos) Controle estratégico Avaliação e acompanhamento dos resultados produzidos pela condução do planejamento estratégico Desenvolvimento estratégico Interação dos processos anteriores com a cultura organizacional, mais um processo de mudanças contínuo aliado ao engajamento das pessoas

31 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE Fluxo para elaboração do Planejamento Estratégico Negócio Missão Valores e crenças Visão Políticas CENÁRIOS(SWOT) INTERNO Pontos Fortes e Fracos EXTERNO Oportunidades E AmeaçasIMPLEMENTAÇÃO Levantar orçamento Desenhar o projeto e os planos de ação Estratégias formuladas Estratégias funcionais, empresariais e da U.N. Mapear desafios e metas a serem atingidas

32 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE GESTÃO EMPRESARIAL- MODELO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SISTEMA DE GESTÃO NEGÓCIO (what?) MISSÃO (why?) VISÃO (where?) VALORES (who?)

33 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE Gestão – O NEGÓCIO (what) Qual o segmento que a empresa atua, o que ela faz e como pretende chegar no futuro produzindo o produto ou serviço que forma sua arquitetura negocial. Empresa Visão Restrita Visão Ampla AtlasElevadoresTransporte Citibank Serviços financeiros Soluções financeiras, sonhos realizados RevlonCosméticos Beleza, saúde, auto-estima Chubb Vendas de seguros e Previdência Tranquilidade, segurança, futuro certo

34 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE Gestão – A MISSÃO (why) Expressão que designa o que a organização É, quais as razões de sua existência, qual o senso direcional definido, quais os seus propósitos, qual o desejo de seu fundador quando a instituiu. Deve considerar um objetivo, e dois importantes PI´s: o proprietário ou acionista e os clientes. Muitas vezes, a declaração de missão serve como referencial para o planejamento estratégico e ainda como transmissor do significado e do objetivo da organização para entendimento dos PI´s internos e externos. Raramente é alterada durante a existência da organização.

35 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE Missão, segundo Kotler “Uma missão bem definida desenvolve nos funcionários um senso comum de oportunidade, direção, significância e realização. Uma missão bem explícita atua como uma mão invisível que guia os funcionários para um trabalho independente, mas coletivo, na direção da realização dos potenciais da empresa” (Philip Kotler).

36 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE Exemplos de “Missão” “Atender as necessidades de alimentação do ser humano, com produtos saborosos e saudáveis. Criar valor para o acionista, para o cliente e para o consumidor, contribuindo para o crescimento dos colaboradores" (SADIA) “A missão da CAIXA é promover a melhoria contínua da qualidade de vida da população brasileira, intermediando recursos e negócios financeiros, atuando no fomento ao desenvolvimento urbano e nos segmentos de habitação, saneamento e infra- estrutura, e na administração de fundos, programas e serviços de caráter social ”. (CAIXA) “Desenvolver as oportunidades de negócios, presentes e futuras, oferecendo ao consumidor produtos alimentícios e serviços de alta qualidade e de valor agregado, a preços competitivos”. (NESTLÉ) “ Participar da vida das pessoas, oferecendo alimentos saborosos, de alta qualidade e a preços acessíveis, em qualquer lugar do mundo” (PERDIGÃO)

37 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE Gestão – A VISÃO (where)  Define o que a organização pretende ser no futuro, onde ela deseja chegar, que tamanho almeja ter. A visão está atrelada a um modelo empreendedor, pois pressupõe eventuais mudanças. É dinâmica, flexível e pode ser alterada no decorrer do tempo. Orienta as políticas a serem seguidas e corrige o rumo se necessário. Normalmente, atua a longo prazo, pois está vinculada a um processo de aplicação de vultosos investimentos em ativo fixo. Alguns visionários: Sam Walton (Wal-Mart), Lee Iacocca (Chrysler), Steven Jobs (Apple), Rolim Amaro (TAM), Roberto Marinho (Globo), Edson Queiroz (Grupo Edson Queiroz), Carlos Ghosn (Renault/Nissan).

38 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE Exemplos de “Visão” A empresa “se diferenciará pela imagem de sua marca, por excelência nos serviços, inovação e qualidade dos produtos". (SADIA) “A CAIXA será referência mundial como banco público integrado, rentável, socialmente responsável, eficiente, ágil e com permanente capacidade de renovação”. (CAIXA)  “Manter a Empresa como a maior em termos de alimentos industrializados e conseguir a liderança nos segmentos em que atua;  Assegurar o progresso social e profissional dos Colaboradores;  Contribuir para o desenvolvimento da sociedade;  Manter a liderança tecnológica;  Manter a imagem de excelência e qualidade”. (NESTLÉ) “Vamos CRESCER e expandir nossas operações de forma globalizada. Seremos a melhor escolha em qualquer lugar, tornando-nos uma empresa de CLASSE MUNDIAL. Para nós da PERDIGÃO o TRABALHO de hoje faz o MUNDO de amanhã MELHOR”. (PERDIGÃO).

39 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE Gestão – Os VALORES (who)  Cadeia composta de práticas, comportamentos, atitudes, reconhecimentos, compromissos e ações que vão conduzir a organização ao seu objetivo. Pode-se dizer que é o elo que une a missão e a visão. De um lado tem-se o que a empresa é e do outro onde ela pretende chegar. Se os verdadeiros valores não forem admitidos (ética, satisfação do cliente, confiança, lealdade, honestidade etc.) dificilmente a organização obterá respeito dos stakeholders (PI´s). Isso pode, eventualmente, comprometer a vantagem competitiva da empresa.

40 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE Exemplos de “Valores” “Qualidade e melhoria contínua dos produtos e serviços para satisfação dos consumidores; Compromisso, valorização e envolvimento dos Recursos Humanos; Compromisso com a verdade; Comportamento ético; Aperfeiçoamento das relações com clientes, fornecedores e consumidores”. (NESTLÉ) “Proximidade ao cliente; alta performance; adicionar valor; renovação; respeito; responsabilidade; sustentabilidade” (VW). “Confiabilidade; qualidade; participação; simplicidade; pessoas; eficiência; responsabilidade sócio-ambiental” (PERDIGÃO)

41 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE A Gestão Estratégica compreende três requisitos 1- Planejamento Estratégico (processo de elaborar a estratégia, que é a relação pretendida da organização com seu ambiente) 2- Implementação da estratégia (processo de colocar em prática o que ficou definido no estudo) 3- Acompanhamento e avaliação da estratégia implementada (processo de acompanhar, controlar, avaliar e ajustar a estratégia que foi estabelecida como referencial)

42 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE Requisito 1: Planejamento Estratégico I  Análise da situação estratégica presente da organização (onde estamos? como chegamos aqui? a situação atual é a melhor alternativa para o nosso sucesso?)  Análise do ambiente interno (sw)  Análise do ambiente externo (ot)  Definição do plano estratégico (para onde devemos ir? o que devemos fazer para chegar lá? que caminho devemos tomar?)

43 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE Requisito 1: Planejamento Estratégico II  ANÁLISE DA SITUAÇÃO ESTRATÉGICA: Decisões tomadas no passado (afetam o presente) e Decisões que estão sendo tomadas no presente (afetam o futuro). Qualquer que seja a situação da decisão, os componentes das estratégias são: 1- Escopo ou modelo do negócio>>produtos e mercados (identificar volume de negócios ou atividades que cada produto contribui para o faturamento da organização) 2- Vantagens competitivas (permite entender as razões pelas quais os consumidores preferem um produto/serviço em vez de outro – mostrar slide específico) 3- Participação no mercado (proporção que a empresa tem no mercado em que atua) 4- Desempenho (avaliar os indicadores: clientes, vendas, rentabilidade, taxa de retorno do capital investido, participação em listas de Melhores e Maiores) 5- Uso de recursos (quais os ativos de maior valor da empresa? Onde estão localizados? Onde estão os talentos? Onde se faz mais investimentos na empresa? Onde se faz de forma negligente ou privilegiada?

44 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE Requisito 1:Planejamento Estratégico III  DEFINIÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO (É a conseqüência da análise da situação estratégica, de ameaças e oportunidades do ambiente externo e dos pontos fracos e fortes do ambiente interno. Um plano estratégico define a relação pretendida da organização com seu ambiente, considerando suas competências e recursos. Compõem a definição do plano: 1- NEGÓCIO (qual é o nosso negócio? É a escolha do modelo de negócio que a organização pretende aplicar. É a vocação negocial que a empresa optou) 2- OBJETIVOS ESTRATÉGICOS (são os resultados que a organização pretende realizar. São intenções. Ex.: manter posição de liderança; sobreviver; ampliar participação em outro mercado) 3-VANTAGENS COMPETITIVAS (o diferencial que a empresa dispõe para que se mantenha na frente da concorrência) 4- ALOCAÇAO DE RECURSOS (representa a transição entre o planejamento e a implementação da estratégia).

45 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE OBJETIVOS  Objetivo é a meta definida pela organização para a qual devem ser direcionados e concentrados os esforços de todas as áreas e atores envolvidos. Deriva da soma da visão, da missão e dos valores e crenças. Ao grupo de objetivos dá- se a qualificação de “políticas”. São divididos em GERAL e ESPECÍFICO (ou funcional>>> RH, produção, marketing, contábil, financeira, ambiental, tecnológico, etc.).

46 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE OBJETIVOS MACROAMBIENTE AMEAÇAS E OPORTUNIDADES SETOR OU SEGMENTO AMEAÇAS E OPORTUNIDADES MISSÃO DA EMPRESA SOB O PONTO DE VISTA DA ANÁLISE DO S.W.O.T. OBJETIVOS

47 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE OBJETIVOS  São chamados de GERAIS porque atuam em uma concepção abrangente e apresentam fins genéricos em sua análise. Vários stakeholders têm objetivos gerais distintos para a empresa e ela terá que saber conciliar estes inúmeros interesses. Exs.: “A empresa deve ampliar sua participação no mercado (market share) através de crescimento sustentado” ou “reduzir os custos”.  Diz-se que são ESPECÍFICOS quando atuam de forma focalizada, são verificáveis e direcionados a um determinado setor. A partir dos GERAIS são definidos os ESPECÍFICOS. Normalmente são quantificados. Exs.: “Para crescer, a empresa terá que aumentar as vendas em 20% por ano” ou “reduzir em 10% a verba para mídia (setor MKT) e 20% os custos relacionados com folha de pessoal (RH, produção, comercial, financeira, etc.”.

48 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE A Administração envolve 3 níveis de análise que geram ameaças ou oportunidades NÍVEL 1- Ambiente Geral ou macro-ambiente Influências sócio-culturais, tecnológicas, econômicas, políticas e ambientais NÍVEL 2 - Ambiente Operacional ou Setorial Sindicatos Ativistas Fornecedores Concorrentes Clientes Mídia Comunidade local NÍVEL 3 - Organização Acionistas Proprietários Funcionários

49 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE NÍVEL 1- Ambiente Geral ou macro-ambiente  Viés Político : eleições, blocos econômicos, sentenças judiciais, legislação, taxação, Adin, Adecon, lobby dos concorrentes, cortes governamentais, corrupção, medida provisória.  Viés Social: tradições (Natal, Carnaval); valores (liberdade e igualdade de oportunidades); tendências (cuidado com saúde e corpo, respeito à vida, mudanças demográficas, expectativa de vida etc.)  Viés Econômico: PIB, dólar, inflação, juros, quebra de um banco, cisão, joint-venture, endividamento do Governo, desemprego etc.  Viés Tecnológico: inovações, melhorias contínuas, automação, gastos com P&D  Viés Ambiental: poluição, inobservância às leis ambientais, interferência em recursos vitais

50 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE NÍVEL 2 - Ambiente Operacional ou Setorial – Fonte: Michael Porter A. Poder de barganha dos compradores (enorme poder sobre os preços: Extra, Makro, Insinuante, Casas Bahia, Ford, GM) B. Poder de barganha dos fornecedores (setores fragmentados, inexistem produtos substitutos, relevância dos insumos para o comprador) C. Pressão de produtos substitutos (TV a cabo, produtos de marca própria, garantia estendida) D. Intensidade da rivalidade entre concorrentes (muitos concorrentes, crescimento lento do setor, custos fixos/estocagem altos, ausência de diferenciação gera maior competição) E. Ameaças de novos concorrentes que ingressam no setor (barreiras de entrada e retaliação esperada). Resumo: a empresa pode operar com altos lucros se houver grandes barreiras de entrada; baixa intensidade de concorrência entre empresas semelhantes; sem produtos substitutos; compradores fracos e fornecedores fracos.

51 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE NÍVEL 3 - Organização O propósito maior de uma empresa é criar riqueza para os acionistas por meio da satisfação das necessidades e das expectativas de vários stakeholders. A empresa, para obter a vantagem competitiva que produzirá os resultados desejados pelos diversos PI´s deve avaliar com critério os ambientes que influem em sua condução (SWOT). A empresa deve enfatizar os pontos fortes, moderar o impacto dos pontos fracos, mas sobremaneira se antecipar às ameaças e conduzir de forma hábil as oportunidades. Não deve se limitar a enxergar de maneira míope os acontecimentos sob pena de ser superada pela concorrência ou por acontecimentos que poderiam ser previamente identificados. A meta é, portanto, atingir a vantagem competitiva. Ela é o referencial para o êxito pleno da empresa.

52 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE Análise dos ambientes (I/E) Pontos Fortes Pontos Fracos OportunidadesAmeaças São recursos e Capacidades que Podem gerar Vantagem competitiva Podem obstruir a vantagem competitiva São situações e condições ambientais que proporcionam **********Determinam: Direção, formulação e implementação das estratégias -Obter vantagem dos pontos fortes -Suplantar os pontos Fracos -Neutralizar/eliminar as ameaças -Empecilhos para a consolidação da competitividade -Obstáculos para a geração de satisfação dos PI´s.

53 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE Análise dos Ambientes  INTERNO (variáveis controláveis) - Ponto Forte (diferencial que a empresa dispõe e que lhe proporciona uma vantagem organizacional) - Ponto Fraco (situação desfavorável e inadequada que tira da empresa uma vantagem organizacional)  EXTERNO (variáveis incontroláveis) - Ameaça (obstáculo que impede que o plano estratégico seja implementado. É fundamental que seja identificada em tempo hábil para ser eliminada). - Oportunidade (situação que favorece o plano estratégico. Identificá-la e garanti-la são pontos imperiosos para que seja aproveitada de maneira satisfatória e resulte em ganho para a organização).

54 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE Fontes de possíveis PONTOS FRACOS e PONTOS FORTES (organização) Pesquisa & Desenvolvimento Recursos Humanos Acesso à matérias-primas LocalizaçãoTecnologiaLiderança Tomadas de decisões Reputação da empresa Sistemas de controle CustosPropagandaCompras Instalações físicas/estrutura Qualidade dos produtos/serviços Relações de trabalho VendasDistribuição Produção e operação Recursos financeiros Previsões Administração de estoques Controle estratégico Formulação estratégica Implementação estratégica

55 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE Checklist dos PONTOS FRACOS e PONTOS FORTES MARKETING Qualidade do produto, número de linha dos produtos, participação de mercado, políticas de determinação de preço, canais de distribuição, programas promocionais, propaganda, força de vendas, serviços ao cliente P & D Capacidade de P&D de produto e de processo TIMEGERENCIAL Habilidades, congruência de valores, espírito de time, experiência, coordenação de esforços, atitudes, competências individuais OPERAÇÕES Controle de matéria-prima, capacidade de produção, controle de estoque, controle de qualidade, instalações e equipamentos FINANÇAS Alavancagem financeira, alavancagem operacional, situação fiscal, relação com acionistas RECURSOSHUMANOS Capacidade dos funcionários, sistemas de pessoal, moral e motivação dos funcionários, turnover de pessoal, desenvolvimento dos funcionários Fonte: Prower et al in Safári de Estratégia (Henry Mintzberg, 2000)

56 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE Empresas que mais investem em P & D Mercados Desenvolvidos Mercados Emergentes 1ª Pfizer (EUA) 2ª Ford Motor (EUA) 3ª Johnson & Johnson (EUA) 4ª Microsoft (EUA) 5ª DaimlerChrysler (Alemanha) 6ª Toyota Motor (Japão) 7ª GlaxoSmithKline (Reino Unido) 8ª Siemens (Alemanha) 9ª General Motors (EUA) 10ª Intel (EUA) 1ª Samsung (Coréia do Sul) 2ª LG (Coréia do Sul) 3ª Hyundai Motor (Coréia do Sul) 4ª Petrobras (Brasil) 5ª PetroChina (China) 6ª Gazprom (Rússia) 7ª Hynix Semiconductor (Coréia do Sul) 8ª Taiwan Semiconductor (Taiwan) 9ª Vale (Brasil) 10ª Korea Electric Power (Coréia do Sul) Fonte: Revista HSM Management, n. 71, V. 6, nov/dez. 2008, p.130 Base da pesquisa: 2006

57 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE Checklist de Variáveis Ambientais (ameaças e oportunidades) MUDANÇASNASOCIEDADE Preferência dos clientes (impacto na demanda ou no design do produto), tendências populacionais (impacto na distribuição, a demanda ou o design do produto) MUDANÇASGOVERNAMENTAIS Nova legislação (impactando no custo do produto), novas prioridades de cumprimento de leis (impacto nos investimentos, produtos, etc.) MUDANÇASECONÔMICAS Taxas de juros, taxa de câmbio (impacto na demanda doméstica e externa), mudança na renda pessoal (impacto na demanda) MUDANÇAS NA COMPETIÇÃO Adoção de novas tecnologias (impacto nos custos e qualidade do produto), novos concorrentes (impacto nos preços, market share, margem de contribuição), mudanças nos preços, novos produtos (mais gastos em propaganda, impacto na demanda, preços) MUDANÇAS NOS FORNECEDORES Mudanças nos custos de entrada, mudanças em suprimentos (impacto nos processos produtivos, exigências de investimento) MUDANÇAS NO MERCADO Novos usos dos produtos, novos mercados (impacto nos canais de distribuição, demanda, utilização da capacidade de produção), obsolescência de produtos Fonte: Prower et al in Safári de Estratégia (Henry Mintzberg, 2000)

58 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE Como obter a vantagem competitiva? A vantagem competitiva sustentada (VCS) será obtida mediante a utilização adequada e inteligente dos recursos disponíveis (internos), que são a garantia de melhor posicionamento mercadológico. A estratégia deve, portanto, ser utilizada para permitir uma VCS com o objetivo de proporcionar valor para o cliente, focando em sua plena satisfação. Para alcançar tal objetivo, é imperioso que sejam harmonizados os TRÊS tipos de recursos existentes em uma organização. Estes recursos devem ser acompanhados e controlados constantemente. 1- Recursos Humanos 2- Recursos Organizacionais 3- Recursos Físicos

59 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE VCS: 1 - Recursos Humanos  Conselho de Administração - Longa estabilidade gera conhecimento sobre a empresa - Rotatividade também produz benefícios (nova visão) - Quantidade de ações - Conselho diversificado e a saúde da empresa  Alta Administração - Empreendedores, inovadores, experientes, ousados - Longa permanência = estabilidade e consistência - Formuladores ou Implementadores  Administração Média, Supervisores e Funcionários - Programa de planejamento de RH - Treinamento e desenvolvimento das pessoas - Taxas de rotatividade e absenteísmo - Retenção de mentes privilegiadas - Motivação, meritocracia, recompensas, desafios

60 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE VCS: 2 - Recursos Organizacionais Deve levar em conta se os recursos organizacionais estão alinhados com as estratégias da empresa e se são suficientes para a implementação delas. I. Missão, objetivos gerais e estratégias devem ser compatíveis e refletir um sentido de identidade e de propósito. II. Os processos de tomada de decisão devem estar alinhados com o grau de exigência das estratégias estabelecidas. Lentidão na TD pode ser fatal. III. A estrutura formal deve ser adequada à implementação das estratégias. IV. A cultura organizacional deve ser consistente com sua estratégia. Não devem haver contradições. V. Os controles estratégicos devem ser conduzidos de forma criteriosa e permanente de forma a assegurar que a direção estratégica esteja sendo cumprida conforme arquitetura inicial.

61 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE VCS: 3 - Recursos Físicos 1. A empresa deve possuir tecnologia atualizada, pois se a concorrência detiver conhecimento superior consegue tirar vantagem da situação. 2. A capacidade de produção deve ser adequada para não gerar ociosidade operacional. 3. A rede de distribuição deve estar alinhada com seus produtos e serviços. 4. A organização deve ter fontes de suprimentos e insumos confiáveis e eficazes. Fontes duvidosas gera desvantagem competitiva para a empresa. 5. A localização da empresa deve ser ótima de tal forma que os stakeholders envolvidos contribuam para a geração de valor dos produtos e serviços (custos, deslocamento, clientes, fornecedores, mão- de-obra, recursos naturais, aluguéis, incentivos fiscais, infra-estrutura local, escoamento da produção etc.)

62 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE Vantagem Competitiva Sustentável Seis perguntas-chave para identificar se o recurso ou a aptidão pode gerar a VCS: 1. O recurso/aptidão têm VALOR no mercado? (aparelhos eletrônicos em miniatura da Sony Corporation) 2. O recurso/aptidão são ÚNICOS? (a empresa detém o monopólio do recurso ou da aptidão) 3. Há um SUBSTITUTO imediato disponível para o recurso ou aptidão? (fabricantes de cimento têm sua própria pedreira, mas este recurso é limitado. Os concorrentes importam de fornecedores estrangeiros a MP necessária por um custo equivalente)

63 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE Vantagem Competitiva Sustentável 4. Existem SISTEMAS organizacionais que permitem a realização do potencial? (não adianta a empresa possuir recursos e aptidões potenciais se não dispõe de mecanismos para desenvolvê-los adequadamente). 5. A organização CONHECE e se dá conta das vantagens? (os gestores têm que perceber que há vantagens recorríveis presentes. A má utilização de funcionários com elevado potencial criativo é um exemplo claro). 6. É difícil ou oneroso IMITAR o recurso ou a aptidão? (quanto mais caro ou difícil for um recurso ou aptidão mais valioso ele será para gerar a VCS. Fonte de água mineral é um exemplo inequívoco)

64 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE FLUXO da VCS PERGUNTAS (SIM, SIM, NÃO) RECURSO OU APTIDÃO TEM POTENCIAL PARA GERAR VANTAGEM COMPETITIVA OU COMPETÊNCIA BÁSICA PERGUNTAS (SIM, SIM) FONTE REAL DE VANTAGEM COMPETITIVA PERGUNTA 6 (SIM) VANTAGEM COMPETITIVA OU COMPETÊNCIA BÁSICA É SUSTENTÁVEL O conjunto harmonizado das SEIS questões produz a VC de Longo Prazo em comparação aos concorrentes. Isso é VCS.

65 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE Exemplos de Vantagens Competitivas que induzem o consumidor Qualidade do produto, do projeto, do serviço Eficiência e baixo custo das operações dos recursos Liderança na inovação Disponibilidade e desempenho da assistência técnica (pós- venda eficiente e inquestionável) Relações pessoais com os consumidores Propriedade ou controle de matérias-primas escassas ou de alto custo Disponibilidade de capital Aceitação pelo consumidor da marca da empresa Controle do mercado Conveniência e disponibilidade do produto (sistema de distribuição eficaz) Preço baixo Preço alto

66 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE Cadeia de Valor (Michel Porter) Cadeia de valor: ferramenta para identificar potenciais fontes de vantagem competitiva. A CV divide os processos organizacionais em atividades distintas que criam valor para o cliente. Aquelas atividades que agregam valor são uma fonte de força ou de vantagem competitiva desde que atendam às exigências de ter valor, ser única, insubstituível, inimitável (pilares da Vantagem Competitiva Sustentável). A cadeia de valor está fundamentada nas atividades primárias e de apoio.

67 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE Esquema da Cadeia de Valor de Porter Atividades de Apoio Atividades Primárias 1) Administração (contabilidade/planejamento) 2) Administração de RH (recrutamento, treinamento, remuneração) 3) Desenvolvimento tecnológico (melhoria do desempenho organizacional) 4) Aquisição de recursos (compra de materiais para o processo primário e para as atividades de apoio) Logística interna Operações (MP em produto final) Logística externa (armazenagem e distribuição física) Marketing e vendas (indução à compra pelo cliente) Serviços (visa aumentar/manter o valor do produto. Ex.: peças de reposição, recall) LUCRO

68 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE Sustentação das empresas emergentes (EE) Para que as empresas emergentes (BRIC) se sustentem, cinco desafios devem ser superados: 1º Escassez de aportes de capital para manter o impulso; 2º Concorrência crescente. As EE crescem em tamanho e número; 3º Crescentes riscos geopolíticos locais, regionais e globais. À medida que crescem, as EE enfrentam um conjunto maior de atores políticos e regulatórios (vieses político e econômico); 4º Valorizar a inovação para continuar a crescer na cadeia de valor, atingir novos mercados e consolidar suas vantagens competitivas, e 5º Ser globais, sem deixar de ser locais, já que o local tem sido sua fonte de sucesso. (Fonte: HSM Management, n. 71, V.6, nov/dez. 2008, p )

69 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE Arquitetura das estratégias MISSÃO + NEGÓCIO + VALORES + OBJETIVO GERAL + OBJETIVOS FUNCIONAIS OU ESPECÍFICOS + ANÁLISE S.W.O.T. FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS NÍVEL EMPRESARIAL OU CORPORATIVO NÍVEL DA UNIDADE DE NEGÓCIOS NÍVEL FUNCIONAL IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS CONTROLE E AVALIAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS

70 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE FORMULAÇÃO da estratégia I Trata-se de um dos aspectos mais relevantes que o gestor enfrenta no processo de construção do planejamento estratégico. Para que as estratégias sejam formuladas, 3 aspectos devem ser considerados: 1) A empresa, com seus recursos, seus pontos fortes/fracos ou neutros; a missão, seus propósitos, objetivos, valores, visão, desafios, políticas. 2) O ambiente, sempre dinâmico, com suas oportunidades e ameaças. 3) A integração entre a empresa e seu ambiente visando à melhor adequação possível. Neste aspecto, deve estar inserida a amplitude de visão dos proprietários da organização. Fonte: (OLIVEIRA, 2006, p. 210) Fonte: (OLIVEIRA, 2006, p. 210)

71 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE FORMULAÇÃO da estratégia II A formulação da estratégia é complexa porque depende de inúmeros fatores e condições que se alternam e se modificam constantemente (OLIVEIRA, 2000). Keeney (OLIVEIRA, 2000) observa que a complexidade das estratégias está relacionada aos seguintes aspectos: - Existência de múltiplos objetivos hierarquizados e diferenciados na empresa - Existência de objetivos intangíveis - Horizonte de tempo demasiado longo ou curto vinculado às decisões estratégicas - Influência de diferentes grupos da empresa, apresentando distintos valores e atitudes - Incidência de risco e incerteza - Existência de diversos decisores - Existência de julgamento de valor

72 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE FORMULAÇÃO da estratégia III Desde que o processo esteja estruturado, as organizações podem estabelecer algumas estratégias: - Ingressar em segmentos de mercados adjacentes aos atuais - Utilizar tecnologia inovadora (própria ou não) - Desenvolver otimizados canais de distribuição - Customizar as relações comerciais - Abrir novos mercados para os produtos e serviços disponíveis - Aumentar a participação do mercado (pode ser oriunda da vantagem competitiva de preço baixo, decorrente da alta produtividade e da eficiência operacional) - Aumentar o poder e o valor relativo da empresa mediante aquisições, fusões, alianças, joint- ventures, integração vertical, abertura de capital)

73 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE FORMULAÇÃO da estratégia IV A- DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO EmpresaAmbiente O que é? Como está (recursos, vantagem competitiva)? Como está? Como estará (conjunturas, concorrências, limitações governamentais, demandas)? Valores, desejos, propósitos Ideologia Como queremos estar? O que queremos ser? O que queremos fazer? O que é certo (escala de valores)? B- MISSÃO DA EMPRESA C - CENÁRIOS: O que está para acontecer? Como a empresa será afetada? D - IDENTIFICAÇÃO DOS OBJETIVOS E DESAFIOS E - ESTRATÉGIAS PROPOSTAS: Avaliar: 1- Aceitabilidade (valores, ideologia) 2- Exeqüibilidade (recursos e circunstâncias disponíveis, tempo) 3- Coerência, racionalidade 4- Eficácia F – IDENTIFICAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS ACEITÁVEIS G – ESCOLHA DAS ESTRATÉGIAS A SEREM IMPLEMENTADAS H – IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS ESCOLHIDAS I – AVALIAÇÃO E CONTROLE DAS ESTRATÉGIAS APLICADAS

74 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE Estratégias em nível Empresarial  São aquelas que a alta administração formula para toda a empresa. Dividem-se em: 1- Alternativas estratégicas ou estratégias básicas Único setor ou concentração Integração vertical Diversificação (RELACIONADA E NÃO RELACIONADA) 2- Reestruturação empresarial (envolve redução da definição de negócio combinada com esforços de refocar-se no que a organização faz bem. Feita quando uma estratégia básica não opera com sucesso) R. Organizacional R. Financeira R. de Portfólio

75 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS OU ESTRATÉGIAS BÁSICAS ÚNICO SETOR OU CONCENTRAÇÃO Ocorre quando a empresa foca em determinado negócio. Quando isso acontece, a empresa se beneficia do conhecimento especializado que obtém concentrando- se em área específica e limitada de negócio. Exemplos: Wal-Mart, McDonald´s (cresce internamente, sem nunca ter comprado outra empresa de fast food), Visa, Federal Express. A empresa pode concentrar os negócios atuando através de “crescimento interno”, “joint-ventures” e “fusões e aquisições”. As duas últimas alternativas também podem contribuir para que a empresa desconcentre seus negócios, buscando diversificar ou integrar verticalmente seu negócio.

76 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS OU ESTRATÉGIAS BÁSICAS INTEGRAÇÃO VERTICAL Ocorre quando a empresa se torna seu próprio fornecedor ou cliente (ex.: Todeschini/madeira, United Airlines/refeições, Casas Bahia/móveis, Odebrecht/cimento). Pode ser PARCIAL: a empresa produz parte de suas necessidades internamente e compra o restante no mercado. Se os CUSTOS DE TRANSAÇÃO são baixos, não compensa fazer integração vertical, pois é melhor adquirir no mercado. Custos de transação são recursos utilizados para criar e cumprir um contrato. O custos de transação só são baixos quando há um grande número de fornecedores. Se houver monopólio, há falha de mercado, pois o único fornecedor detém um poder de barganha alavancado. Falha de mercado é quando os custos de transação são altos ou proibitivos, que impedem que a empresa obtenha vantagem competitiva através do custo de aquisição dos insumos. As principais vantagens decorrem da sinergia entre as atividades coordenadas. Sinergia ocorre quando o todo é maior do que a soma das suas partes. A sinergia é fundamental na integração vertical. Os benefícios têm que exceder os custos.

77 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS OU ESTRATÉGIAS BÁSICAS DIVERSIFICAÇÃO Ocorre quando a empresa busca outros negócios fora de sua área de atuação. A diversificação acontece em mercados, produtos, funções desempenhadas ou tecnologias. A diversificação pode ser relacionada (compartilha mercado, MP, tecnologia ou qualquer outro fator comum. É a atuação em negócio que tem semelhança ou complementariedade em relação ao negócio principal. Ex.: TAM, Guanabara, Bradesco, J & J, Rede Globo) e não-relacionada (obtenção de lucro em qualquer setor. Ex.: Virgin, G. Edson Queiroz, GE, Votorantim). A forma mais rápida de diversificar é mediante fusões e aquisições. A diversificação RELACIONADA é baseada em similaridades que existem entre produtos, serviços, mercados ou processos de conversão de recursos de diferentes partes da organização. Essas similaridades devem gerar SINERGIA (solução de conflitos entre UN; combinação de processos similares; centralização de atividades de suporte que se aplicam a unidades múltiplas; coordenação de UN que compartilham recursos comuns). Uma organização deve ser capaz de produzir dois produtos/serviços relacionados de forma mais eficiente do que duas organizações, cada uma produzindo um produto ou serviço. As competências essenciais são as maiores forças da empresa (recursos gerais).

78 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS OU ESTRATÉGIAS BÁSICAS DIVERSIFICAÇÃO RELACIONADA As relações de diversificação relacionada podem ser: RELAÇÃO TANGÍVEL A organização usa os mesmos recursos físicos para múltiplos propósitos. Dois produtos similares são produzidos na mesma fábrica (sinergia operacional). Exemplos de SO: 1- Comprar MP similar para produtos relacionados; 2-Anunciar produtos múltiplos ao mesmo tempo 3- Usar o mesmo canal de distribuição para produtos múltiplos relacionados (Coca-Cola) RELAÇÃO INTANGÍVEL Ocorre quando as aptidões desenvolvidas em uma área podem ser aplicadas em outra (sinergia gerencial). Imagem, marca e reputação são exemplos claros desta relação. Ex. Singer (pequenos eletrodomésticos), Nestlé, J & J, P & G, Sadia, Avon.

79 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS OU ESTRATÉGIAS BÁSICAS DIVERSIFICAÇÃO NÃO-RELACIONADA I Empresas grandes, diversificadas de forma não-relacionada, são chamadas de CONGLOMERADOS. Ex.: Ford Company (segmento automotivo, bancos, financeiras), Virgin (viagens aéreas, pacotes de férias, varejo de música, bancos, difusão de rádio), Hitachi (sistemas de informações e telecomunicações; aparelhos eletrônicos; sistemas de energia e sistemas industriais; mídia digital; produtos de consumo; logística e serviços; serviços financeiros), Grupo Edson Queiroz (TV, rádio, bebidas, linha branca, ensino, gás). A origem da diversificação não-relacionada decorre de leis antitruste (evitar que as organizações se tornem poderosas concentrando seus negócios em um só setor, gerando o monopólio de preço ou apresentando comportamento ilegal ou desleal). Dada à complexidade, esta estratégia exige muito dos executivos em nível corporativo. Algumas empresas, por diversificar, apresentam baixo desempenho. Trata-se de orientação eminentemente financeira, ao contrário da RELACIONADA, que tem orientação estratégica. Não considera os efeitos sinérgicos potenciais da combinação das competências essenciais das empresas envolvidas.

80 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS OU ESTRATÉGIAS BÁSICAS DIVERSIFICAÇÃO NÃO-RELACIONADA II (exemplos) GRUPO MARQUISE (Fortaleza): Construção Civil, Ambiental, Finanças, Hotelaria e Comunicação. JCPM (Recife): Sistema Jornal do Commercio, Shoppings Centers, Empreendimentos Imobiliários, Locação de Imóveis. GRUPO TATA (México): Energia, Sistema de Informações e Comunicações, Engenharia, Materiais, Produtos para Consumo, Química, Empresa Aérea, Indústria Automobilística, Hotelaria, Seguros etc. ODEBRECHT (Salvador): Engenharia e Construção, Química, Petroquímica, Açúcar e Álcool, Infra-Estrutura e Serviços Públicos, Engenharia Ambiental, Óleo e Gás, Empreendimentos Imobiliários, Corretagem de Seguros, Concessionárias de Serviços Públicos com foco em rodovias e na prestação de serviços de saneamento básico. VOTORANTIM (São Paulo): Cimento, Papel e Celulose, Metais, Energia, Agroindústria, Química, Finanças. ANDRADE GUTIERREZ (São Paulo): Construção civil, call center, fornecimento de água, serviço de pagamento por celular, logística de medicamentos, monitoramento de imagens.

81 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE Vantagens/desvantagens das Estratégias Básicas EstratégiasVantagensDesvantagens Concentração ou único setor - Menor custo operacional - Conhecimento especializado - Maior eficiência - Destaque no setor - Evolução constante - Redução de erros estratégicos - Produtos obsoletos - Maturidade do setor - Queda no poder de atração da empresa - Ataque violento dos concorrentes (altera o desempenho da empresa) - Desmotivação da equipe - Instabilidade no ambiente Integração Vertical - Gera economia pois reduz passos - Melhoria do marketing já que as empresas são “internas” - Processos obsoletos podem ser perpetuados - Perda de acesso às informações de fornecedores - Pode não haver potencial para sinergia Diversificação - Reduz as incertezas enfrentadas por uma empresa que atua em único setor - Capacidade de usar recursos combinados e aptidões de suas várias operações - Perda de contato com os princípios fundamentais de cada negócio - Dificuldade de analisar as diversas oportunidades e ameaças de cada setor de forma aprofundada - Risco de incompatibilidade nas competências essenciais

82 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE Fusões e Aquisições I  São a forma mais rápida de diversificar. Fusão Duas organizações se juntam para forma uma única empresa. Quando dois concorrentes se fundem, tem-se a consolidação do setor. Fusões são realizadas para partilhar ou transferir recursos e ganhar em força competitiva. É uma POSTURA ESTRATÉGICA DE CRESCIMENTO. Aquisição Organização adquire o controle das ações de outra empresa ou diretamente dos seus donos. As aquisições são uma forma relativamente rápida de: 1) Entrar em novos mercados 2) Adquirir novos produtos e serviços 3) Aprender novos processos de conversão de recursos 4) Adquirir conhecimentos e aptidões necessárias 5) Integrar-se verticalmente 6) Expandir geograficamente os mercados 7) Atender as necessidades de portfólio Ataques corporativos 1- Amigável (quando as empresas concordam com a fusão ou aquisição) 2- Hostil (quando a pretensa compradora faz movimentos sem o consentimento da empresa-alvo).

83 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE Fusões e Aquisições II Sucessos decorrem de... - Operação amigável - Culturas e estilos similares - Há recursos complementares (sinergia) - Processo de due diligence eficaz (levantamento completo da fusão ou aquisição) Fracassos decorrem de... - Grandes dívidas (de ambas) - Alta rotatividade entre os gerentes da empresa adquirida - Menos inovação após a operação - Altos honorários de consultoria - Aquisição hostil - Gerentes incompetentes - Falta de ética (de ambas) - Mudanças na estrutura da empresa - Diversificação para além da área de negócios principal da adquirente - Aumento de risco pela incapacidade da adquirente de administrar de forma bem- sucedida a empresa adquirida

84 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE Reestruturação Empresarial Reestruturação Organizacional Quando a empresa muda sua estrutura organizacional, revê conceitos, reorganiza as responsabilidades dos funcionários, aplica o downsizing, muda o foco do negócio Reestruturação Financeira Reavaliação acerca dos investimentos, normalmente redução deles ou desinvestimento integral, refocalização de verbas em áreas rentáveis Reestruturação de Portfólio Alteração no mix de negócios. A empresa investe em negócios mais promissores, compra empresas para aumentar seu portfólio empresarial e se desfaz de empresas que perderam a capacidade de desempenho

85 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE Reestruturação Empresarial  A reestruturação normalmente ocorre quando PI´s descontentes forçam tal movimento, notadamente quando a estratégia básica não obtém o devido sucesso. Transformação, renovação, reorientação e reestruturação são palavras que descrevem o fenômeno da mudança radical na condução dos negócios. Métodos de reestruturação: Redimensionamento ou downsizing (estratégia de recuperação). Ex.: redução da força de trabalho, fechamento de unidades não-lucrativas, terceirização, implementação de controles mais estritos de custos ou qualidade, revisão nos investimentos. Mudança de foco dos ativos corporativos em competências distintas (redução do escopo). Refocar é se desfazer de negócios que não são consistentes com a direção estratégica da organização. Redução de escopo significa reduzir a diversificação. Pode ocorrer a segregação parcial (quando uma parte da empresa é vendida e os acionistas recebem sua parte proporcional). Ex.: J&J vendeu sua empresa de embalagens de salsicha; a Xerox vendeu sua empresa de serviços financeiros. Compras alavancadas (compra privada de uma UN por gerentes, funcionários, sindicatos ou investidores privados. Alavancada porque grande parte do dinheiro usado advém de intermediários financeiros. Se a Varig fosse vendida para os funcionários seria um exemplo. A diretoria é responsável em assegurar que os interesses dos PI´s sejam considerados antes de aprovar a CA. Mudanças no projeto organizacional. Revisão sobre conceitos, responsabilidades, departamentos. A reengenharia é um exemplo de reestruturação. Prevê uma mudança radical nos principais processos empresariais para conseguir melhorias drásticas nos ciclos de produtividade, tempo e qualidade.

86 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE Estratégias em nível da Unidade de Negócios  Definem a forma como a organização vai concorrer nos mercados escolhidos. A administração estratégica das unidades de negócio exigem algumas responsabilidades: ESTABELECER DIREÇÃO Estabelecimento e comunicação de missão, valor, ética e metas de longo prazo de uma UN. ANÁLISE DA SITUAÇÃO EMPRESARIAL Análise do ambiente geral, análise dos recursos internos, identificação de p. fracos, p.fortes, oportunidades, ameaças e vantagens competitivas sustentáveis SELEÇÃO DA ESTRATÉGIA Seleção de um método genérico (liderança de custo, diferenciação, melhor valor, foco). Seleção de uma postura estratégica: estratégia específica necessária para por em prática a genérica. ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS Aquisição de recursos ou desenvolvimento de competências que gerem vantagem competitiva sustentável. Desenvolvimento de sistemas de controle para assegurar que as estratégias permaneçam relevantes e que a UN continue a progredir em direção às suas metas

87 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE Estratégias em nível da Unidade de Negócios  Uma UN é um subsistema organizacional que tem um mercado, um conjunto de concorrentes e uma missão diferentes dos de outros subsistemas organizacionais da empresa. A GE, por exemplo, possui mais de 200 UN´s, cada uma produzindo um produto diferente com estratégias distintas. Todavia, estas estratégias estão harmonizadas com a estratégia empresarial. Quando a empresa atua em apenas um setor, a estratégia de nível empresarial e a de nível da UN são a mesma. Os administradores das UN´s podem optar dentre as várias estratégias genéricas para orientar suas organizações. São chamadas genéricas porque podem ser aplicada a qualquer UN. São várias as estratégias genéricas para pequenas unidades de negócios: ESTRATÉGIAS PARA PEQUENAS UN´S Estratégia de nicho- diferenciação Estratégia de nicho- custos baixos/diferenciação Dedicação à qualidade Inovação de processo Inovação de produtos Alavancagem por meio da perícia e da imagem da organização Estratégia de nicho- custos baixos

88 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE Estratégias em nível Funcional  São o padrão coletivo de decisões tomadas e ações praticadas diariamente por gerentes e funcionários responsáveis pelas atividades de criação de valor dentro de uma determinada área funcional. Estas decisões e ações resultam nas estratégias funcionais usadas para implementar as estratégias de crescimento e competitividade da empresa. Implicam em prestar atenção aos detalhes. Estão ligadas aos pontos fortes. O sucesso corporativo decorre da interação entre funcionários e o PI externo. Cada área funcional é uma peça de um sistema maior, e a coordenação entre as peças é essencial para a execução bem-sucedida da estratégia. Deve existir consistência entre as estratégias adotadas pelas áreas e pela organização. Áreas funcionais que requerem estratégias: marketing, operações, sistemas de informação, P&D, RH, financeira. Uma auditoria da estratégia funcional é requerida.

89 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE Estratégias em nível Funcional II MARKETING Estratégias de produtos/serviços Desenvolvimento de novos produtos; eliminação de antigos produtos; qualidade;desempenho; obsolescência; linha de produtos ou serviços Estratégias de mercado Canais de distribuição; pesquisas de mercado; venda; propaganda; embalagem; marca; responsabilidade social FINANCEIRAS Desinvestimento; obtenção de fundos; extensão de crédito ao consumidor; financiamento; agregação de novos produtos e serviços ao negócio principal (ex.: garantia estendida, seguros, cartão de crédito), aluguel de unidades anexadas à empresa (ex.: supermercados) PRODUÇÃO Logística; custos industriais; arranjo físico; manutenção; controle de qualidade; estoques intermediários e finais; expedição dos produtos RECURSOSHUMANOS Quadro de pessoal e capacitação interna; transferências e promoções; treinamento e desenvolvimento; remuneração; benefícios; ações sociais localizadas COMERCIAIS/ VENDAS Campanhas de incentivo; metas e premiações por atingimento dos objetivos; eventos; seminários; promoções relâmpago

90 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE Posturas Estratégicas (Ansoff) (VARIÁVEIS) ANÁLISE INTERNA PONTOS FRACOS PONTOS FORTES AMEAÇASSobrevivênciaManutenção OPORTUNIDADESCrescimento Desenvolvi- mento INCONTROLÁVEIS CONTROLÁVEIS

91 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE Avaliação da Postura Estratégica PARÂMETROS para medir o desempenho da empresa CRITÉRIOS para classificar a atuação da empresa PESOS relativos aos parâmetros identificados - Taxa histórica e atual de crescimento (vendas, CG, imobilizado, nº funcionários) - Nível histórico e atual de rentabilidade - Capacidade histórica e atual de sobrevivência da empresa - BOM, REGULAR e ÓTIMO. - A empresa deve estabelecer critérios de forma específica e direcionada a alguns pontos relevantes de forma a pontuar qual a sua importância no contexto analisado. -Julgamento geral da postura estratégica da empresa em função de: - Tamanho - Taxa de crescimento - Market share - Rentabilidade atual e futura - Capacidade de sobrevivência e de desenvolvimento - Objetivos dos proprietários e executivos

92 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE Classificação das Estratégias Quanto à amplitude 1-Macroestratégia (ambiente) 2-Estratégia funcional (área) 3-Microestratégia (desafio/meta) Quanto à concentração 1-Estratégia pura (específica) 2-Estratégia conjunta (várias) Quanto à qualidade dos resultados 1-Forte (impacta na empresa) 2-Fraca (resultados mais amenos para a empresa) Quanto à fronteira 1-Internas (redução de quadro) 2- Externas (oportunidade nova) Quanto aos recursos aplicados 1-Recursos humanos 2-Recursos não humanos Quanto ao enfoque 1- Pessoais (valores, motivações) 2- Empresariais (ação da empresa perante seu ambiente)

93 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE Tipos de Estratégias  SOBREVIVÊNCIA (Ameaças + Pontos fracos) - Não há outra alternativa ou se trata de um objetivo a curto prazo (pode ser adquirida) - Ambiente e a empresa estão em situação desfavorável - Conseqüências serão desastrosas caso a empresa a adote por medo - Principal característica: empresa corta custos e pára os investimentos - Ex.: redução de custos (recessão); desinvestimento (não investir para não comprometer o negócio); liquidação do negócio (quando a empresa se dedica a um único negócio e após o declínio deste, não foi substituído, inovado ou reativado)

94 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE Tipos de Estratégias  SOBREVIVÊNCIA II (Ameaças + Pontos fracos) A estratégia de Sobrevivência pode enveredar para o campo da estratégia de redução. As estratégias de CRESCIMENTO e ESTABILIDADE são adotadas por empresas que ocupam posições competitivas no mercado, enquanto que a de SOBREVIVÊNCIA/REDUÇÃO é adotada quando o desempenho das UN está abaixo do esperado ou quando coloca a sobrevivência da empresa em risco. A REDUÇÃO pode tomar uma das três formas: 1- REVIRAVOLTA (TURNAROUND): Para deixar a empresa mais enxuta e eficaz. Elimina resultados não lucrativos, diminui ativos, efetua leasing, diminui compras, reduz o tamanho da força de trabalho (downsizing), corta custos de distribuição, revê linhas de produção, revê grupo de clientes. (Ex.: Chrysler Corporation, com Lee Iacocca). 2- DESINVESTIMENTO: A empresa vende ou faz um spin-off de UN. A UN pode ser vendida para outra empresa, grupo de investidores, investidor individual ou funcionários/administradores (spin-off). Ex.: Singer, que vendeu a UN original (fábrica de máquinas de costura) e se concentrou em produtos eletrônicos de alta tecnologia. 3- LIQUIDAÇÃO OU FECHAMENTO: Trata-se do último recurso estratégico, quando nada dá certo ou inexiste outra alternativa viável que reverta a situação crítica enfrentada pela alta administração. Ocorre com a venda dos ativos. Muitos stakeholders sofrem com esta postura. Funcionários perdem o emprego; o Governo perde impostos; acionistas perdem investimentos; fornecedores perdem um cliente; comunidade sofre com o aumento do desemprego;

95 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE Tipos de Estratégias  MANUTENÇÃO (Ameaças + Pontos Fortes) Postura preferível quando a empresa está enfrentando ou espera encontrar dificuldades, e a partir dessa situação prefere tomar uma atitude defensiva diante das ameaças. É adotada em decorrência de dois motivos, que justificam a manutenção do seu tamanho e das linhas atuais de negócio: 1- A empresa passa a concentrar seus esforços administrativos nas empresas existentes, com o objetivo de aumentar suas posições competitivas. Ao invés de adquirir novas unidades, despendendo grandes esforços administrativos, a gestão passa a gerenciar melhor a posição atual, através da inovação ou da melhoria continua dos produtos e serviços (Manutenção das linhas de negócio) 2- A alta administração pode entender que o custo de acrescentar novas empresas pode ser superior aos benefícios potenciais (Manutenção de tamanho). Se a empresa atua em um único setor, a estratégia de manutenção é aquela que mantém intactas as operações sem buscar crescimento significativo. Isso pode ocorrer em função do domínio desta em relação ao setor em virtude de sua vantagem competitiva e tamanho superior, pois isso pode significar práticas de monopólio, situação não permitida pela legislação brasileira.

96 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE Tipos de Estratégias  MANUTENÇÃO II (Ameaças+Pontos Fortes) A estratégia de MANUTENÇÃO pode atuar em TRÊS FRENTES: 1- ESTABILIDADE: Ocorre quando a empresa busca a manutenção da situação atual sem modificar quaisquer dos fatores que podem alterar a postura (tamanho ou linha de negócio) 2- NICHO: A empresa procura dominar um segmento de mercado em que atua, concentrando seus esforços, competências e recursos em preservar algumas vantagens competitivas que já detêm. Estratégia de menor risco, pois a concentração pressupõe que a empresa atua em um único mercado ou com único produto ou com única tecnologia ou único negócio e não há intenção de desviar seus recursos para outras atenções. A escolha do nicho pressupõe o estudo das necessidades do cliente através da diferenciação do produto ou do serviço. 3- ESPECIALIZAÇÃO: A empresa procura conquistar ou manter liderança no mercado através da concentração dos esforços de expansão numa única ou em poucas atividades da relação produtos x mercados. A principal vantagem é a redução dos custos unitários pelo processamento em massa (escala). Válida apenas quando a empresa detém grandes vantagens competitivas em relação aos concorrentes, como por exemplo uma tecnologia de ponta e destacável no meio em que atua.

97 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE Tipos de Estratégias  CRESCIMENTO (Oportunidades + Pontos Fracos) - Ocorre quando a empresa identifica oportunidades reais e potenciais, mas que ainda necessita melhorar alguns pontos considerados fracos. Algumas alternativas (joint- venture, aquisições, fusões) podem transferir as competências essenciais da empresa parceira de forma e realinhar os pontos desfavoráveis (pontos fracos). - Fusão, alianças estratégica, aquisições, joint-ventures são alternativas potenciais de crescimento - Diversificação (relacionada ou não-relacionada) - Crescimento interno é outra alternativa para consolidar o negócio (utilização de franquias é uma estratégia que tem se mostrado altamente satisfatória) - Integração vertical (fusão de vários estágios em um só, podendo ser progressiva/cliente ou regressiva/fornecedor) ou horizontal (mesma linha, buscando maior participação no mercado através de fusões ou aquisições)

98 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE Tipos de Estratégias  CRESCIMENTO II (Oportunidades + Pontos Fracos) 1- Interno: Estratégia de crescimento em nível organizacional em que uma empresa se expande internamente aumentando de tamanho e/ou o volume de vendas ao invés de adquirir outras empresas. Neste caso, pode criar novas empresas operando na mesma linha de negócio da empresa original (Exs.: McDonald´s com franquias; Blockbuster que alugava fitas de vídeo e hoje atua com vendas de CD´s e fitas; Pague Menos, que originalmente só atuava com medicamentos). 2-Integração Horizontal: Forma de aquisição na qual a expansão se dá na mesma LINHA de negócio da adquirente (Exs.: Unibanco comprou o Bandeirantes; Lafarge comprou a Davi; J. Macedo comprou a Adria Alimentos; Arisco comprou a Palmeiron; Nestlé comprou a Garoto). 3- Integração Vertical: Ocorre pela fusão de vários estágios em apenas um com vistas à maximização dos custos e busca da eficiência operacional. Pode ser PROGRESSIVA, que é quando a empresa compra outra que adquire seus produtos e REGRESSIVA, que ocorre quando a adquirente incorpora o seu fornecedor da fonte de suprimentos, produtos, componentes e insumos (Exs.: Pepsi Co. comprou a Pizza Hut e a KFC, tornando-se a operação PROGRESSIVA; Casas Bahia comprou a Bartira, que fornece móveis e o Grupo Accor de hotéis comprou a Ticket Alimentos, que fornece os vales-alimentação para os funcionários são exemplos de integração vertical REGRESSIVA).

99 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE Tipos de Estratégias  CRESCIMENTO III (Oportunidades + Pontos Fracos) 4- Integração Vertical Não Relacionada: Quase inexiste a partilha ou transferência de competências essenciais complementares ou semelhantes (Ex.: A American Agronomics, que produz sucos cítricos, comprou a Precision Plastics, que fabrica embalagens plásticas. Como alguns sucos podem ser embalados em latas, caixas ou garrafas, esta operação é considerada como Não Relacionada). 5- Diversificação Horizontal Relacionada: Aquisição de outra empresa que atua no mesmo CAMPO de operações da adquirente e que tem semelhança com suas competências essenciais (Ex.: A Pepsico comprou a Pizza Hut. Não há semelhanças na LINHA, mas há similaridade no CAMPO, que é de alimentos; Smaff Veículos adquriu uma corretora de seguros). 6- Diversificação Horizontal Não Relacionada: A empresa se expande adquirindo empresas que não têm relação com o seu negócio, isto é, que atuam em campo distinto da empresa compradora e que não possuem competências essenciais semelhantes. (Ex.: Votorantim comprou o banco BV; Carrefour comprou uma corretora de seguros). 7- Fusão: Estratégia em nível organizacional em que uma empresa combina com a outra a união através da permuta de ações (Ex.: Sperry e Burroughs se fundiram e criaram a Unisys; Brahma e Antarctica criaram a AMBEV). 8- Aliança Estratégica: Estratégia em nível organizacional em que duas ou mais empresas formam parcerias para realizar um projeto específico ou cooperar em uma área de negócio. Se dá através de joint-ventures, operações conjuntas, P & D compartilhados, licenciamentos.(Ex.: construtoras que se juntam para construir um viaduto de enorme extensão; IBM e Apple Computer para criar um novo S.O.).

100 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE Tipos de Estratégias  DESENVOLVIMENTO (Oportunidades+ Pontos Fortes) A empresa deve procurar NOVOS MERCADOS/CLIENTES ou NOVAS TECNOLOGIAS. A estratégica de DESENVOLVIMENTO prevê algumas conotações: 1- Desenvolvimento de MERCADO: Empresa procura maiores vendas, levando seus produtos e serviços a novos mercados (exportação). 2- Desenvolvimento de PRODUTOS/SERVIÇOS: Empresa procura maiores vendas mediante o desenvolvimento de melhores produtos/serviços para mercados atuais (variação de qualidade, tamanhos, modelos dos produtos/serviços). 3- Desenvolvimento FINANCEIRO: Duas empresas de um mesmo grupo empresarial ou mesmo autônomas ou concorrentes que se fundem/associam-se/juntam-se porque uma apresenta poucos recursos financeiros mas detém grandes oportunidades no mercado e a outra tem o viés inverso. 4- Desenvolvimento de CAPACIDADES: Ocorre quando a associação é realizada entre uma empresa com ponto fraco em tecnologia e alto índice de oportunidade usufruídas e/ou potenciais, e outra empresa com ponto forte em tecnologia, mas com baixo nível de oportunidades no mercado. Exemplo muito próximo da fusão ou joint-venture, que ocorre no âmbito da Estratégia de Crescimento.

101 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE Principais tipos de estratégia IGORANSOFF(matriz) - Penetração - Desenvolvimento de produto - Desenvolvimento de mercado - Diversificação -Exploração de produtos tradicionais em mercados tradicionais - Produtos tradicionais em novos mercados - Produtos novos em mercados tradicionais - Novos produtos em novos mercados MICHAELPORTER - Diferenciação - Liderança do custo - Foco - Identidade forte do produto - Baixo custo e baixo preço - Atuação em nichos de mercado MILES E SNOW - Defesa - Prospecção - Análise - Reação - Permanência no mesmo mercado - Busca de novas oportunidades - Atuação em dois tipos de mercado - Incapacidade de fazer ajustes SAMUELCERTO - Estabilidade - Crescimento - Redução de despesas - Permanência no mesmo mercado - Busca de novas oportunidades - Eliminação de desperdícios

102 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE Requisito 2: Implementação da Estratégia  As estratégias são implementadas através de decisões e ações diárias dos funcionários em toda organização. O desafio da gerência é criar um modelo de decisões integrado e coordenado que atenda às necessidades do PI´s e esteja de acordo com a estratégia da organização. Para esses fins, são estabelecidas estratégias para áreas de recursos em nível FUNCIONAL (marketing, operações, SI, P&D, tecnologia, RH e finanças). Em cada área, os funcionários interagem com diferentes grupos de PI´s e administram as expectativas conflitantes. Os gerentes devem assegurar que as decisões dentro de cada área sejam consistentes com as de outras áreas e com as estratégias da empresa.

103 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE Requisito 2: Implementação da Estratégia A metodologia para o desenvolvimento do planejamento estratégico pressupõe duas possibilidades: 1- Define-se “onde a empresa quer chegar” e depois estabelece como a empresa “está para chegar na situação desejada”. Trata-se de determinação dos objetivos. 2- Define-se “como a empresa está” e então busca-se “onde ela quer chegar”. Trata-se de diagnóstico estratégico.

104 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE Requisito 2: Implementação da Estratégia POSSIBILIDADE 1: OBJETIVOS - Muitas empresas dão início a suas atividades com o objetivo dominante de obter grandes lucros e procuram as oportunidades que lhes alcançar este objetivo. Muitas das oportunidades estão conectadas com a possibilidade de gerar “joint-ventures”. - Uma empresa não pode buscar oportunidades sem um conjunto orientador de objetivos, pois o mundo tem muitas oportunidades e a empresa ficaria numa situação desorientada; - Muitas empresas fazem mudanças conscientes em seus objetivos e, quando o fazem, os novos objetivos as levam a procurar um novo conjunto de oportunidades. (fonte: Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira)

105 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE Requisito 2: Implementação da Estratégia POSSIBILIDADE 2: DIAGNÓSTICO - Muitas empresas iniciam suas atividades porque reconhecem uma oportunidade importante; - Muitas empresas não têm objetivos estabelecidos, pois é difícil para elas determinar o que realmente desejam; contudo, reconhecem as boas oportunidades; e - Muitas empresas modificam seus objetivos com as mudanças das oportunidades.

106 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE Requisito 3: Acompanhamento e avaliação da estratégia implementada O controle e avaliação definem se os planos, objetivos, metas, propósitos, estratégias etc. estão sendo realizados de acordo com o que foi previamente formulado. Envolvem os seguintes processos:  Estabelecimento e análise dos indicadores de desempenho;  Comparação do desempenho real com os objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos;  Análise dos desvios dos objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos;  Tomada de ação corretiva após análises;  Acompanhamento da eficácia e eficiência da ação de natureza corretiva implementada;  Adição de informações ao processo de planejamento, para desenvolver os ciclos futuros da atividade administrativa. (Fonte: Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira)

107 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE Expressões utilizadas  BENCHMARKING (copiar o que é bom)  TURNOVER (rotatividade)  OUTPLACEMENT (recolocação profissional)  MARKET SHARE (participação de mercado, fatia)  OLIGOPÓLIO (mais de um vendedor)  MONOPÓLIO (apenas um vendedor)  MONOPSÔNIO (apenas um comprador)  OLIGOPSÔNIO (mais de um comprador)  STAKEHOLDERS (público interessado)  DOWNSIZING (redução, corte, eliminação)  DOWN GRADE (cair um nível ou mais)  UP GRADE (elevar um nível ou mais)  CORE BUSINESS (negócio central, atividade-fim)  OUTSOURCING (terceirização)  DUE DILLIGENCE (levantamento de informações, auditoria completa)  JOINT-VENTURE (aliança com troca de expertise)  PRIVATE EQUITY (é o investimento sistemático e profissional de capitais institucionais e privados em empresas de capital fechado, como parte da composição de suas carteiras).

108 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE Referências ALMEIDA, Martinho I. R. Manual de planejamento estratégico. São Paulo: Atlas, ANSOFF, Igor. A nova estratégia empresarial. São Paulo: Atlas, CLEGG, Stewart R.; HARDY, Cynthia; NORD, Walter R. Handbook de estudos organizacionais. Vol. 3. São Paulo: Atlas, HARRISON, Jeffrey S. Administração estratégica de recursos e relacionamentos. Porto Alegre: Bookman, MINTZBERG, Henry. Safári de estratégia. Porto Alegre: Bookman, OLIVEIRA, Djalma P. R. Planejamento estratégico: Conceitos, metodologia, práticas. Ed. 22. São Paulo: Atlas, PORTER, Michael E. Estratégia competitiva. Rio de Janeiro: Campus, WRIGHT, Peter. Administração estratégica. São Paulo: Atlas, 2000.


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