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Lycia Tramujas Vasconcellos Neumann Julho 2011 Desenvolvimento Comunitário baseado em Talentos e Recursos Locais - ABCD Fortalecimento do Protagonismo.

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1 Lycia Tramujas Vasconcellos Neumann Julho 2011 Desenvolvimento Comunitário baseado em Talentos e Recursos Locais - ABCD Fortalecimento do Protagonismo de Pessoas e Comunidades

2 Publicações

3 Debate Coletivo Muito se fala no papel do Governo, de ONGs e até de empresas na promoção do desenvolvimento, na melhoria da qualidade de vida das comunidades em desvantagem social.  Mas qual é o papel da comunidade?  O que devem fazer os “excluídos” do desenvolvimento quando tantos investem para modificar sua realidade?

4 Se nós damos um peixe a um homem, isto vai satisfazer sua fome por um dia. Mas nós teremos que continuar lhe dando peixes para que sobreviva. Então nós o ensinamos a pescar. Isto resolverá seu problema até que alguém despeje lixo tóxico no rio. E aí? Ele precisa ser preparado para controlar, de forma sustentável, todos os fatores que afetam sua capacidade de pescar. Para Reflexão Filosofia de trabalho da Fundação para o Desenvolvimento Comunitário do Quênia

5  1950 – 60: faça desenvolvimento para o povo  1960 – 70: faça desenvolvimento pelo povo  1970 – 80: faça desenvolvimento através das pessoas  1980 – 90: faça desenvolvimento com as pessoas  a partir de 1990 : promova as pessoas para o desenvolvimento  O objetivo passa a ser em desenvolver a capacidade local para o auto-desenvolvimento.  Pela primeira vez, as pessoas estão sendo vistas como o foco primário e protagonistas do processo de desenvolvimento (adaptado de Booy e Sena) Evolução Histórica dos Investimentos Sociais

6 Para Reflexão “Ser protagonista significa ser “o primeiro lutador”, ou proto agonistes em grego; ser, portanto, o primeiro agente de transformação”. (Neumann e Neumann, 2004) “Ser protagonista significa ser “o primeiro lutador”, ou proto agonistes em grego; ser, portanto, o primeiro agente de transformação”. (Neumann e Neumann, 2004)

7 Debate Coletivo  Como foi fazer esse exercício? Que lado foi mais fácil e gostoso de fazer?  Por que lado gostariam de ser apresentados a alguém?  Em que lado se baseia seu desenvolvimento pessoal e profissional?

8  Toda pessoa, assim como toda comunidade é um copo meio cheio, meio vazio.  O olhar determina o movimento. Se o copo é vazio, procura-se enchê-lo. Se dá para ver água no copo, busca-se completá-lo. deficiências e necessidades talentos e recursos Mudança de Olhar

9 De Clientes para Cidadãos  Clientes são aqueles que dependem de outros para viver e que, enxergando apenas seus defeitos, esperam que outros também vejam suas deficiências e os ajudem, atendendo às suas necessidades.  Cidadãos, ao contrário, são aqueles que vêem seus problemas e dificuldades, mas que também percebem suas qualidades, capacidades e potencial para mudar a realidade. Eles acreditam no poder coletivo e buscam parceiros com quem possam construir um futuro melhor.

10 Para Reflexão “Bons clientes são péssimos cidadãos. Bons cidadãos constróem comunidades fortes.” (Osborne e Gaebler)

11 Para Reflexão “O Futuro não existe, realmente. Ele é criado por nós, no presente.” (Tolstoi)

12 O que é a Visão de Futuro? É pensar o FUTURO no momento PRESENTE.

13 O que é a Visão de Futuro?  A visão de futuro retrata uma situação com a qual sonhamos.  Pode ser descrita em uma frase ou em um texto de páginas, mas deve sintetizar o futuro que desejamos vire realidade.  Funciona com um catalisador, pois a partir dela é muito mais fácil estabelecer objetivos e prioridades.  Reflete as crenças e valores das pessoas (que muitas vezes não estão claros nem para elas mesmas).

14 Para Reflexão "Uma visão sem ação não passa de um sonho. Ação sem visão é só um passatempo. Mas uma visão com ação pode mudar o mundo". (Joel Baker)

15 Plano de Vida 1  Todas as pessoas têm sonhos, objetivos e buscam a realização pessoal e profissional.  Entre o sonho e a realização existe uma trajetória geralmente longa e repleta de desafios.  Refletir sobre nossos objetivos, o que queremos para a nossa vida, sobre quem são as pessoas que admiramos e a nossa visão de sucesso é um bom começo para traçarmos nossas metas e as estratégias que necessitaremos trilhar para termos êxito na nossa vida. 1 Conteúdo adaptado de materiais produzidos pela Fundação Luis Eduardo Magalhães.

16 Talentos e habilidades Oportunidades Paixões e interesses Os Melhores Momentos de Desenvolvimento Melhores momentos de Desenvolvimento Para alcançar os melhores momentos de desenvolvimento é preciso:  Aproveitar os talentos e habilidades pessoais.  Buscar sempre novos desafios, a partir dos interesses e paixões - sair da zona de conforto  Identificar boas oportunidades e mobilizar os recursos necessários para aproveitá-las.

17 Plano de Vida  É um instrumento gerenciado pela própria pessoa no desenvolvimento das competências que levarão à sua satisfação pessoal e à transformação de sua realidade. Competência = conhecimentos + habilidades + atitudes

18 Plano de Vida: como construir A construção do Plano de Vida é um momento para analisar o presente e o passado - avaliando acertos, erros, limitações e sucessos – e planejar o futuro, definindo metas e objetivos e visualizando o caminho a ser trilhado para o alcance dos resultados desejados.

19 Plano de Vida: etapas de construção Etapa 1: Visão de Futuro “A visão de futuro é como um filme que produzimos na nossa mente, uma imagem formada do ideal que queremos alcançar. As dificuldades encontradas no caminho são mais facilmente superadas porque se sabe onde se quer chegar. É esta noção que orienta toda a ação”. (FLEM, 2008)

20  Perguntas orientadoras da construção da Visão de Futuro:  Daqui a 5 anos, como eu quero estar?  Quem eu quero ser?  O que quero alcançar?  O que quero ter? Plano de Vida: etapas de construção

21 Etapa 2: Autoconhecimento “O conhecimento sobre aquilo que gostamos de fazer e sobre o que nós sabemos fazer é fundamental para o alcance do sucesso”. (FLEM, 2008) Plano de Vida: etapas de construção

22  Perguntas orientadoras para o Autoconhecimento:  De tudo o que tenho ou já conquistei na vida, pelo que sou mais grato?  O que mais gosto de fazer na vida?  Que atividades faço ou já fiz muito bem (de forma remunerada ou voluntária)? O que aprendi com estas atividades?  O que as pessoas reconhecem como meus pontos fortes, meus talentos e habilidades? A partir das respostas, pode-se trabalhar uma síntese: MEU POTENCIAL O que gosto de fazer e sei fazer muito bem Plano de Vida: etapas de construção

23 Etapa 3: Necessidades de desenvolvimento  É o momento de identificar que competências precisam ser desenvolvidas (ou aprimoradas) para a realização da visão de futuro.  A partir da identificação dessas competências deve-se criar um Plano de Ação, com objetivos e metas a serem alcançados em tempo determinado. Plano de Vida: etapas de construção

24  Perguntas orientadoras para clarificar as necessidades de desenvolvimento:  Quem desejo ser? Onde quero chegar?  O que preciso para chegar lá?  Que habilidades e conhecimentos são necessários para eu me transformar na pessoa com quem sonho ser?  Quais destas habilidades e conhecimentos já tenho e quais preciso desenvolver melhor?  Estou disposto a enfrentar os desafios dessa trajetória? Plano de Vida: etapas de construção

25 A partir da identificação das necessidades de desenvolvimento, é fundamental estabelecer um plano de ação, com metas anuais e ações claras para sua realização. Plano de Vida: etapas de construção

26 Para Reflexão “O segredo para atingir seu próprio sucesso é procurar no coração o que importa e estabelecer o padrão daquilo a que você aspira. Armado com esse conhecimento, suas chances de ter sucesso se multiplicam mil vezes. Você pode dar um salto corajoso e iniciar a jornada em direção à realização pessoal para ter a vida gratificante que merece”. (Chérie Carter-Scott, citado por FLEM, 2008)

27 A IMPORTÂNCIA DO CAPITAL SOCIAL FORTALECENDO A CAPACIDADE INDIVIDUAL E COLETIVA

28 Para Reflexão “Onde você vive e quem você conhece – o capital social com o qual você pode contar – ajuda a definir quem você é e qual o seu destino”. (Robert Putnam, 1993)

29 O que é Capital Social? A Organização Mundial de Saúde (OMS) define capital social como: “o grau de coesão social que existe nas comunidades e que é demonstrado nas relações entre as pessoas ao estabelecerem redes, normas e confiança social, facilitando a coordenação e a cooperação para o benefício mútuo”.

30 Capital Social Familiar  No estudo que publicou sobre o declínio do capital social nas sociedades modernas, Putnam apresentou a família como a forma mais fundamental de capital social.  A importância da família como “o primeiro tijolo na geração do capital social em uma sociedade” é também destacada pelo Banco Mundial, que considera que os modelos de relações estabelecidas pelas famílias (com pessoas de dentro e fora dela) são referências para as crianças, e o principal determinante do tipo e qualidade das relações que estabelecerão no futuro.

31 Capital Social: Múltiplas Relações Sociais Dona ??? Vizinha de Irmã de Compra da padaria de Frequenta a mesma igreja que Estuda com

32 Capital Social: Múltiplas Relações Sociais relação familiar relação social relação comunidade religiosa JoãoPedro relação comercial JoãoPedro relação comercial

33  de Conexão: acontece no relacionamento das pessoas com suas próprias famílias e com indivíduos ou grupos com interesses comuns ou moradores da mesma comunidade.  de Ponte: esta relação social acontece com pessoas de grupos diferentes, como por exemplo, em raça, geração, gênero, região ou preferência política. Este tipo de capital social é formado quando as pessoas ultrapassam as fronteiras geográficas, sociais e culturais.  de Ligação: aproxima pessoas de diferentes faixas sociais. Através dessas relações, indivíduos obtêm acesso a recursos e conhecimentos que, normalmente, não teriam. Tipos de Capital Social

34 O que é Comunidade?  Comunidade significa um grupo de pessoas que compartilham de uma característica comum, uma “comum unidade”, que as aproxima e pela qual são identificadas.  Esta comum unidade é, na maioria das vezes, a região onde moram, mas também pode ser os interesses e causas que defendem, suas características, origens, cultura, crenças e interesses partilhados

35 O que é Desenvolvimento Comunitário?  É o conjunto de práticas criadas com o objetivo de fortalecer e tornar mais efetiva a vida em comunidade, melhorando as condições locais, principalmente para aqueles que se encontram em situações de desvantagem social (Fundação de Desenvolvimento Comunitário da Inglaterra)

36 Fortalecendo o Capital Social Princípios que fortalecem o capital social nos trabalhos com comunidades:  Todos devem ser valorizados pelas habilidades e experiências com as quais podem contribuir.  O hábito da comunidade e de cada indivíduo de celebrar os resultados deve ser incentivado.  Confiança é, ao mesmo tempo, um importante resultado e um ingrediente do processo de transformação de comunidades. As comunidades precisam sentir que são dignas de crédito e que lhes são oferecidas oportunidades de tomar suas próprias decisões.

37 Fortalecendo o Capital Social Princípios que fortalecem o capital social nos trabalhos com comunidades:  Grupos de moradores devem assumir papel central nos processos de tomada de decisão e no planejamento de soluções, deixando de ser meros beneficiários de programas sociais.  Parcerias mais eficazes precisam ser estabelecidas entre o governo, a comunidade e as organizações não-governamentais para melhor articulação dos seus esforços na promoção do desenvolvimento local. (Putnam, 1993)

38 COMUNIDADES ≠ INSTITUIÇÕES

39 Natureza das Comunidades ≠ Natureza das Instituições Comunidades e Instituições  Comunidade e Instituição tem diferentes características, portanto diferentes contribuições

40 A Relação Instituição - Cliente Sistema Cliente/ consumidor (John McKnight)  Uma forma tradicional de promover o desenvolvimento social é através de instituições e seus sistemas, que têm nas comunidades seus clientes, consumidores e beneficiários.  Características das instituições:  Poucos têm o controle sobre muitos = hierarquia;  Capacidade de produzir em larga escala produtos e serviços;  Sua sobrevivência depende da existência de clientes.  Limitações:  Dependência que pode criar nos beneficiários;  Dificuldade de produzir soluções individualizadas.

41 A Natureza das Comunidades  A natureza das comunidades e de suas associações é baseada em processos de decisão de consenso e não de controle.  Nas comunidades, “as pessoas votam com os seus pés”.  Se não gostam e não acreditam no projeto ou iniciativa, elas se retiram.  Não será o dinheiro ou a hierarquia que as irá segurar, mas o relacionamento entre seus membros e uma causa em comum.

42 Um Novo Modelo de Relação: Comunidades – Associações – Instituições  Investimentos sociais, quando canalizados apenas para instituições ou indivíduos, ignoram o potencial das comunidades e sua capacidade de associação em torno de questões locais.  O modelo proposto por McKnight coloca as pessoas e suas famílias no centro do desenvolvimento, apoiadas por associações formais e informais da comunidade, e em uma relação mais firme com as instituições sociais e seus sistemas de programas e serviços.

43 De “Máquinas de Refrigerante”...  De um lado estão as instituições públicas e privadas que desenvolvem projetos e programas sociais baseados nas deficiências e necessidades das comunidades e dos beneficiários das ações.  Atuando como meros provedores de serviços, as instituições são como “máquinas de refrigerante”: ao terem seus botões acionados, ofertam produtos e serviços baseados em modelos padrão e desenvolvidos para “consertar” pessoas e suas realidades.

44 ... a Construtores de Celeiros  De outro lado, estão as instituições que, em vez de simplesmente proverem serviços, atuam como “construtores de celeiros”.  Promovem o engajamento dos cidadãos no desenvolvimento de projetos e programas, fazendo com que estes se tornem co- responsáveis pela busca de alternativas para sua promoção social e econômica.  Quando se deparam com um novo problema, esses cidadãos não perguntam “O que o governo ou as ONGs farão por nós?”, mas, sim, concentram-se em definir “O que nós vamos fazer, juntos, para resolver esta questão?” (Neumann e Neumann, 2004)

45  Ao contrário de programas de desenvolvimento que se limitam a oferecer dinheiro, serviços e outros bens materiais para as comunidades carentes, o objetivo principal destas iniciativas é reduzir o sentimento de dependência das mesmas, substituindo-o por autoconfiança, autonomia e responsabilidade. Mudança de Paradigma: Construção da Capacidade Comunitária

46  Senso de Comunidade: representado pelo grau de conectividade entre seus membros e pelo reconhecimento de que compartilham as mesmas circustâncias de vida.  Nível de Comprometimento dos Integrantes: quando indivíduos, grupos ou organizações locais assumem a responsabilidade pelo o que acontece na sua comunidade e investem tempo, energia e outros recursos para promover o bem- estar.  Mecanismos de Solução de Problemas: através dos quais o comprometimento pode ser traduzido em ação.  Acesso a Recursos: econômicos, humanos, físicos e políticos – sejam eles internos ou externos à comunidade. Construção da Capacidade Comunitária – elementos principais

47 A metodologia preconiza:  vizinhos apoiando uns aos outros e trabalhando juntos em tarefas concretas;  tarefas planejadas a partir de um auto-reconhecimento dos talentos, recursos individuais e coletivos disponíveis;  processo que ajuda a criar e fortalecer o capital humano, familiar e social, provendo nova base para um futuro mais promissor e de maior inclusão social Construção da Capacidade Comunitária

48  relações mais fortes, que resultam em pessoas mais saudáveis, famílias mais seguras e solidárias, e comunidades mais receptivas;  crescente número de oportunidades para ações comunitárias;  moradores compartilhando idéias com mais facilidade durante o processo de planejamento e execução das ações de transformação;  maior habilidade na definição e alcance de objetivos comuns;  maior intuição e sensibilidade para decidir o que e quando fazer, mas também quando desistir;  líderes mais competentes e comprometidos;  maior habilidade para lidar com as pressões, o desapontamento e as frustrações, assim como suas conseqüências para o orgulho e o bem-estar comunitário. Construção da Capacidade Comunitária – resultados mais comuns

49 “Comunidades saudáveis são basicamente lugares em que as capacidades de seus moradores são identificadas, valorizadas e usadas”. (Kretzmann e McKnight) Para Reflexão

50 ABCD – DESENVOLVIMENTO COMUNITÁRIO BASEADO EM TALENTOS E RECURSOS LOCAIS

51 Pesquisa do Kretzmann e McKnight:  Círculo vicioso:  Quando instituições promovem investimentos sociais baseados apenas nas necessidades, elas incentivam que os líderes comunitários reforcem cada vez mais as deficiências individuais e coletivas de sua comunidade, procurando, assim, obter maior apoio financeiro e técnico das instituições.  Quanto maior a lista de problemas, mais recursos eles obterão.  E quanto mais recursos obtiverem, mais respeitados serão em suas comunidades, o criando uma dependência crônica de investidores externos. Um pouco de história

52  O caminho que leva à identificação um problema não é necessariamente o mesmo que leva à sua solução.  Falar dos problemas comunitários revela uma meia verdade sobre a situação local.  Para desenvolver uma comunidade, é preciso também conhecer o outro lado: o que existe de bom. o ABCD norteando os Investimentos Sociais

53 “Nós somos sensibilizados por aquilo que não temos, mas devemos fazer com aquilo que temos.” (Moses Coady) Para Reflexão

54  Protagonismo comunitário os moradores de uma comunidade devem ser os principais agentes das mudanças e transformações, atuando a partir do florescer de suas habilidades e de sua capacidade de se organizar e fortalecer as relações locais. Os Pilares do ABCD

55  Protagonismo comunitário  Foco nos talentos e recursos locais comunidades em desvantagem social devem ser encorajadas a usar os talentos e recursos de que dispõem (sua criatividade, iniciativa, conhecimento, voluntariado, capacidade de organização, e as instituições que lá atuam) para gerar soluções locais, atendendo às necessidades de seus moradores e criando oportunidades locais de desenvolvimento. Os Pilares do ABCD

56  Parcerias pessoais e institucionais moradores e instituições devem ser parceiros na elaboração e na implantação de estratégias para o desenvolvimento local. Além disso, as relações da comunidade com investidores e apoiadores externos devem ser também de parceria e não de dependência. Os Pilares do ABCD  Protagonismo comunitário  Foco nos talentos e recursos locais

57 Princípio geral: Só sabemos o que está faltando a partir do momento que sabemos o que temos.

58 Contato: LYCIA TRAMUJAS VASCONCELLOS NEUMANN Contato: LYCIA TRAMUJAS VASCONCELLOS NEUMANN


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