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COMPORTAMENTO GERENCIAL Prof. Evaristo M. Neves

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Apresentação em tema: "COMPORTAMENTO GERENCIAL Prof. Evaristo M. Neves"— Transcrição da apresentação:

1 COMPORTAMENTO GERENCIAL Prof. Evaristo M. Neves

2 As bases do poder Autoridade Tradicional - Os costumes Autoridade Carismática - A pessoa Autoridade Formal - A organização Autoridade Técnica - A perícia Política - Relações interpessoais PODER

3 Formas de usar a autoridade formal Estilo Autocrático Estilo Autocrático O gerente decide sozinho Estilo Democrático Estilo Democrático Gerente e subordinados decidem juntos Estilo Liberal Estilo Liberal Subordinados decidem sozinhos GERENTE SUBORDINADOS

4 Atributos para liderança: qualidade e aceitação LiberalDemocrático Autocrático- QUALIDADE ACEITAÇÃOACEITAÇÃOACEITAÇÃOACEITAÇÃO

5 Gradação dos comportamentos democráticos Comportamento Democrático Democrático Participação Quais as soluções que vocês sugerem? Consulta O que vocês pensam sobre as soluções alternativas?

6 Democrático É recomendável sempre que o problema precisar de uma solução que, simultaneamente, atenda aos interesses da organização e seja atraente para as pessoas que nela trabalham.

7 Fatores que favorecem a escolha dos estilos democráticos Grande dimensão da área administrativa Situação estruturada e bem organizada: atividades sistematizadas Problemas que exigem soluções de elevada aceitação e qualidade simultaneamente Elevada maturidade profissional dos subordinados ESTILOS DEMOCRÁTICOSDEMOCRÁTICOSDEMOCRÁTICOSDEMOCRÁTICOS

8 Gradação dos comportamentos autocráticos Comportamento Autocrático Autocrático Autoritarismo Vão fazer assim porque eu quero! Orientação Veja, a melhor maneira de fazer essa tarefa é a seguinte...?

9 AutocráticoAutoritarismo Ordens não são precedidas de discussão;Ordens não são precedidas de discussão; Estilo “feitor de escravos”;Estilo “feitor de escravos”; Formas patológicas de uso da autoridade;Formas patológicas de uso da autoridade; Solução autocrática, criada exclusivamente pelo gerente sem participação dos interessados.Solução autocrática, criada exclusivamente pelo gerente sem participação dos interessados.

10 AutocráticoOrientador O gerente, de forma educada, diz ao subordinado o que ele deve fazer e de que maneira;O gerente, de forma educada, diz ao subordinado o que ele deve fazer e de que maneira; Benéfico para um indivíduo recém- chegado.Benéfico para um indivíduo recém- chegado.

11 Fatores que favorecem a escolha dos estilos autocráticos Situação desorganizada e desestruturada Situações problemáticas que desafiam a autoridade do gerente Elevados requisitos de qualidade e pequena resistência à solução de um problema Subordinados profissionalmente imaturos ESTILOS AUTOCRÁTICOSAUTOCRÁTICOSAUTOCRÁTICOSAUTOCRÁTICOS

12 Gradação dos comportamentos liberais Comportamento Liberal Liberal Delegação Decidam vocês, que eu assino embaixo! (decide não usar a autoridade) Omissão Não quero assumir essa responsabilidade! (não consegue usar a autoridade)

13 Liberal O gerente deixa para os subordinados a responsabilidade de tomar determinadas decisões sem delas participar, e as confirma, sejam elas quais forem;O gerente deixa para os subordinados a responsabilidade de tomar determinadas decisões sem delas participar, e as confirma, sejam elas quais forem; Delegação: existência de problema cujo impacto emocional sobre as pessoas é elevado, mas que apresenta baixo requisitos de qualidade (Ex.:equipamento a ser distribuído entre pessoas com as mesma qualificações);Delegação: existência de problema cujo impacto emocional sobre as pessoas é elevado, mas que apresenta baixo requisitos de qualidade (Ex.:equipamento a ser distribuído entre pessoas com as mesma qualificações); Implica abdicar da prerrogativa de tomar decisões.Implica abdicar da prerrogativa de tomar decisões.

14 Usos corretos e incorretos da autoridade SUBORDINADOSSUBORDINADOSSUBORDINADOSSUBORDINADOS GERENTE Comp. Autocrático Comp. Democrático Comp. Liberal Orientação Consulta Delegação Uso correto Autoritarismo Omissão Uso incorreto Participação

15 Os verdadeiros líderes Líderes são pessoas que atuam com coerência e congruência entre as palavras, ações e tarefas. Estão constantemente em execução, como também sabem a importância de delegar, de viver aquilo que pregam e jamais podem ser flagrados num ato em que faltem com a verdade. Caso isto ocorra, perdem a confiabilidade (“Que as ações confirmem as palavras”)Líderes são pessoas que atuam com coerência e congruência entre as palavras, ações e tarefas. Estão constantemente em execução, como também sabem a importância de delegar, de viver aquilo que pregam e jamais podem ser flagrados num ato em que faltem com a verdade. Caso isto ocorra, perdem a confiabilidade (“Que as ações confirmem as palavras”)

16 Os verdadeiros líderes O líder sabe da importância de compartilhar novos aprendizados, criando um espaço de realizações que reflete o que cada um oferece de melhor, mostrando sempre que “nenhum de nós é melhor que todos nós juntos”O líder sabe da importância de compartilhar novos aprendizados, criando um espaço de realizações que reflete o que cada um oferece de melhor, mostrando sempre que “nenhum de nós é melhor que todos nós juntos” É sempre bom lembrar que nenhum líder conseguirá liderança sem antes aprender a se auto-liderar.É sempre bom lembrar que nenhum líder conseguirá liderança sem antes aprender a se auto-liderar.

17 Alguns itens para se tornar um líder Saber onde está e onde pretende chegar;Saber onde está e onde pretende chegar; Colocar-se no lugar dos outros;Colocar-se no lugar dos outros; Ter noção real do que pensam os outros;Ter noção real do que pensam os outros; Jamais esquecer que somos seres subjetivos;Jamais esquecer que somos seres subjetivos; Expor e não impor suas idéias;Expor e não impor suas idéias; Acompanhar novas idéias e achar o melhor momento para poder intervir e conduzir;Acompanhar novas idéias e achar o melhor momento para poder intervir e conduzir; Levar a sério as propostas de mudança;Levar a sério as propostas de mudança; Acreditar nas causas e lutar por elas;Acreditar nas causas e lutar por elas;

18 Alguns itens para se tornar um líder Realizar bem as coisas a que se propôs;Realizar bem as coisas a que se propôs; Correr riscos calculados, encontrar uma luz onde ninguém já não vê mais nada;Correr riscos calculados, encontrar uma luz onde ninguém já não vê mais nada; Acreditar que a liderança pode ser desenvolvida e que a principal característica de um líder é saber antecipar as mudanças e mais rapidamente possível convencer outros às adequações para o novo que está surgindo.Acreditar que a liderança pode ser desenvolvida e que a principal característica de um líder é saber antecipar as mudanças e mais rapidamente possível convencer outros às adequações para o novo que está surgindo. Fonte: Walter Vallerini, diretor-geral da Sociedade do Ser

19 Gerência em Sete Passos Jan Wiegerinck Caminho da Liderança: 1.Determinação de objetivo: Saber o que se deseja realizar. Para isso é necessário, antes, adquirir conhecimentos. Conhecer a empresa, seu ambiente, potencial e o que pode ser bom para ela. 2.Planejamento: O gerente deve planejar para transformar os recursos de que dispõe nos resultados que deseja alcançar. Planejando, ele se dará conta de que normalmente falta tempo, pessoal e dinheiro para fazer tudo, e o planejamento ajuda a restabelecer prioridades.

20 3.Organização: Para conseguir se organizar, existem basicamente duas ferramentas: descrições de cargos e organograma da empresa. Na primeira, não se pode faltar a informação sobre o que a pessoa deve fazer. Na segunda, o objetivo maior é executar as funções de forma coordenada. 4. Estruturação do trabalho: Para atingir seus objetivos pessoais e profissionais o gerente tem de estruturar seu próprio cargo e trabalho e duas coisas vão ajudá-lo nisso: a descrição de seu cargo e a administração do tempo. Gerência em Sete Passos Jan Wiegerinck

21 5. Transformação de pessoas em equipes: Aqui, o gerente compõe o grupo com que deverá trabalhar para concretizar os objetivos. Envolve seleção dos integrantes, respostas a suas expectativas e a adesão de todos ao objetivo que se pretende. E por fim ajudar a todos na capacitação para execução das tarefas. Segundo Wiegerinck, “A equipe é sempre a cara do gerente” e “É principalmente o chefe que faz com que as pessoas tenham vontade de trabalhar numa empresa ou dela sair na primeira oportunidade” Gerência em Sete Passos Jan Wiegerinck

22 6. Avaliação de desempenho: Uma das funções do gerente é medir o desempenho: da empresa, de si mesmo e de cada um de seus colaboradores na equipe. A finalidade dessa avaliação é verificar se os objetivos foram alcançados, se o planejamento foi cumprido, conhecer e compreender as causas dos êxitos e dos fracassos. 7. Mudança: A natureza humana não muda e é uma das principais realidades com as quais o gerente lida. Mas outras coisas se modificam: necessidades dos clientes, recursos, meios de produção, matérias-primas etc. Mudam os conhecimentos e as habilidades humanas, que qualificam as pessoas. Assim, a mudança é decorrência natural do sexto passo, a avaliação. Gerência em Sete Passos Jan Wiegerinck

23 Competências: Aconselhar: saber receber e dar conselhos. Colaboradores sentem necessidade de falar sobre seus problemas profissionais e pessoais Administrar conflitos: ouvir e fazer críticas; corrigir colaboradores, administrar desacordos, intermediar disputas. Corrigir e criticar: nunca o faça na frente dos outros, mas sempre a sós com o colaborador. Dar ordens: A ordem deve ser justa, clara, objetiva, personalizada e deve passar certeza, sem ameaça de contra- ordem. Gerência em Sete Passos Jan Wiegerinck

24 Enfrentar emergências: treine seu pessoal e tome constantemente medidas programadas para enfrentar imprevistos. Negociar: é uma atividade que deve ser conduzida pela razão. E ser metódico e paciente ajuda muito mais do que ser agressivo. Escutar: não faça anotações enquanto a pessoa fala; respeite o silêncio entre as frases; tente olhar nos olhos da pessoa. Participar das reuniões: faça com que o tempo e o esforço dedicado sejam produtivos; coloque as pessoas à vontade; seja imparcial, trate todos com igualdade; não conteste. Gerência em Sete Passos Jan Wiegerinck

25 Tomar decisões: essa é uma parte integrante da função dos gerentes; para tanto, use sua capacidade de julgar; saiba ver as coisas com objetividade e imagine como devem ficar; use sua capacidade criativa. Responsabilidade gerencial: fazer o que for necessário para atingir os objetivos traçados ou de evitar que aconteça o que não foi programado. “...é a obrigação de arcar com as conseqüências oriundas de seus próprios atos ou omissões ou, em determinados casos, de outros.” (J. Wiegerinck) Gerência em Sete Passos Jan Wiegerinck Fonte: Estado de São Paulo, 21 de dezembro de 2008, Ce 2, Empregos – Extraído do livro: Gerência em Sete Passos de Jan Wiegerinck.

26 Motivação e Satisfação SATISFAÇÃO: Fatores extrínsecos do trabalhoFatores extrínsecos do trabalho Ambiente (contexto) do trabalhoAmbiente (contexto) do trabalho Fatores ambientaisFatores ambientais MOTIVAÇÃO: Fatores intrínsecosFatores intrínsecos Conteúdo do trabalhoConteúdo do trabalho Fatores motivacionaisFatores motivacionais

27 Motivação e Satisfação

28 Fatores de satisfação e motivação

29 Fatores importantes no terreno da motivação Características dos subordinadosCaracterísticas dos subordinados Natureza do trabalhoNatureza do trabalho Sistematização das tarefasSistematização das tarefas Contexto do trabalhoContexto do trabalho

30 Eficácia dos fatores extrínsecos e intrínsecos Na medida que corresponde aos padrões de realização (anseios) do indivíduo;Na medida que corresponde aos padrões de realização (anseios) do indivíduo; Um fator intrínseco só vai motivar o indivíduo caso este o perceba como tal;Um fator intrínseco só vai motivar o indivíduo caso este o perceba como tal; Desejo de progredir, motivo de orgulho.Desejo de progredir, motivo de orgulho.

31 Conceito de complementaridade entre fatores extrínsecos e intrínsecos Enriquecimento do trabalho;Enriquecimento do trabalho; Permitir que o subordinado exerça a discernimento, a iniciativa e a responsabilidade (motivação);Permitir que o subordinado exerça a discernimento, a iniciativa e a responsabilidade (motivação); É preciso ampará-lo com os fatores extrínsecos para que o subordinado tenha a base psicológica da satisfação.É preciso ampará-lo com os fatores extrínsecos para que o subordinado tenha a base psicológica da satisfação.

32 Os estímulos ao comportamento NECESSIDADES FATORES INTRÍNSECOS E EXTRÍNSECOS INDIVÍDUOINDIVÍDUOINDIVÍDUOINDIVÍDUO COMPORTAMENTOCOMPORTAMENTOCOMPORTAMENTOCOMPORTAMENTO

33 Dinâmica do processo de motivação está ligada ao mecanismo de necessidades humanas ESTÍMULOS ORGANISMO COMPORTAMENTO (AÇÃO)

34 A dinâmica da motivação NECESSIDADES INDIVÍDUO COMPORTAMENTO HUMANO Cultura (normas e valores da comunidade) Cultura (normas e valores da comunidade) Grupo de trabalho (normas de trabalho de equipe) Grupo de trabalho (normas de trabalho de equipe) Experiências passadas do indivíduo Experiências passadas do indivíduo Situação pessoal - necessidades (in) satisfeitas do indivíduo Situação pessoal - necessidades (in) satisfeitas do indivíduo...criam um padrão específico de necessidades......resultando num padrão específico de comportamento. Fatores intrínsecos e extrínsecos...condicionando a eficácia destes estímulos...

35 Tipos principais de motivação Ganho material; Reconhecimento social; e, Interior (realização pessoal).

36 Motivação (felicidade)  recompensa As pessoas são influenciadas por motivos e perseguem objetivos. O valor ou importância da recompensa é relativo e depende de cada pessoa.

37 Hipóteses sobre a motivação humana (Ser Humano) Econômico-racional: A motivação encontra-se na perspectiva do ganho; o motivo importante é ter bens materiais. Social: A motivação é o grupo; o motivo importante é o reconhecimento dos colegas (traduçao da idéia de felicidade). Auto-realizador:A motivação é a realização interior; o motivo importante é a satisfação (felicidade) íntima. Complexo: A motivação não tem causa única; diversos motivos ou causas são importantes para mover o comportamento.

38 Teoria da expectativa Procura explicar a cadeia de causas e efeitos que vai desde o esforço inicial até a recompensaProcura explicar a cadeia de causas e efeitos que vai desde o esforço inicial até a recompensa Estabelece que o esforço depende do valor percebido de recompensaEstabelece que o esforço depende do valor percebido de recompensa

39 Teoria da expectativa A importância percebida da recompensa depende da satisfação associada a sua obtenção e representa o atrativo que vai desencadear o esforço inicialA importância percebida da recompensa depende da satisfação associada a sua obtenção e representa o atrativo que vai desencadear o esforço inicial Recompensas muito desejadas tem a probabilidade de produzir altos níveis de desempenho, que por sua vez requerem grande esforço para serem alcançadasRecompensas muito desejadas tem a probabilidade de produzir altos níveis de desempenho, que por sua vez requerem grande esforço para serem alcançadas

40 Teoria da expectativa Procura explicar como as crenças e expectativa que as pessoas têm a respeito de seu trabalho combinam- se com a força de seus desejos, para produzir algum tipo de força motivacionalProcura explicar como as crenças e expectativa que as pessoas têm a respeito de seu trabalho combinam- se com a força de seus desejos, para produzir algum tipo de força motivacional

41 Teoria da expectativa Em essência, a teoria estabelece que: O desempenho que se alcança é proporcional ao esforço que se faz. O esforço que se faz é proporcional ao valor que se dá à recompensa. Se a recompensa for atraente, a motivação para fazer o esforço será grande.

42 Teorias das necessidades A mais importante das explicações modernas sobre o conteúdo da motivação estabelece que as pessoas são motivadas essencialmente pelas necessidades humanas. Quanto mais forte a necessidade, mais intensiva é a motivação. Uma vez satisfeita a necessidade, extingue-se o motivo que movimenta o comportamento e a motivação cessa.

43 Teorias das necessidades Dois grupos de necessidades humanas: Necessidades básicas ou de sobrevivênciaNecessidades básicas ou de sobrevivência: inerentes a condição humana (alimentação, reprodução, abrigo e segurança) Necessidades adquiridas ou secundáriasNecessidades adquiridas ou secundárias: adquirem ou desenvolvem por meio de treinamento, experiência, convivência com outras pessoas, pela incorporação de valores a sociedade em que vive, ou por causa da própria personalidade (posse é valorizada pelo meio social).

44 Teorias das necessidades NECESSIDADES PRIMÁRIAS NECESSIDADES SECUNDÁRIAS Influenciadas pela sociedade, personalidade e diferenças individuais Comuns a todas as pessoas Interesses profissionais Necessidades sociais Materiais Psicológicas Alimentação Reprodução Segurança Abrigo

45 Teorias das necessidades Segundo Maslow as necessidades humanas dispõem-se numa hierarquia mais complexa que a simples divisão em dois grandes grupos: Necessidades fisiológicas ou básicas: alimento, abrigo, repouso, exercício, etc Necessidades de segurança: proteção contra ameaças, inclusive perda de emprego Necessidades sociais: amizade, afeto, interação e aceitação dentro do grupo e da sociedade Necessidades de estima: auto-estima e estima por parte dos outros

46 Teorias das necessidades Maslow Necessidades básicas Necessidade de segurança Necessidades sociais Necessidades de estima Necessidades de auto-realização

47 Premíssas da Teoria de Maslow 1.As necessidades básicas manifestam-se em primeiro lugar (são as primeiras a serem satisfeitas). 2.Uma necessidade de uma categoria qualquer precisa ser atendida antes que a necessidade de uma categoria seguinte se manifestem. 3.Uma vez atendida, a necessidade perde sua força motivadora e a pessoa passa a perseguir a necessidade seguinte.

48 Premíssas da Teoria de Maslow 4.Quanto mais elevado o nível das necessidades, mais saudável a pessoa é. 5.O comportamento irresponsável é sintoma de privação das necessidades sociais e de estima. Comportamento negativo é consequencia da má administração. 6.Há técnicas de administração que satisfazem as necessidades básicas, de segurança e sociais. Os gerentes podem trabalhar no sentido de possibilitar que as outras sejam satisfatoriamente atendidas.

49 Premíssas da Teoria de Maslow Em síntese Em síntese: de acordo com Maslow, as pessoas estão em processo de desenvolvimento contínuo; tendem a progredir ao longo das necessidades, buscando atender uma após outra, e orientando-se para a auto-realização. Esta não está, necessariamente, no topo da hierarquia, pois pode ocorrer em qualquer ponto da escala da motivação e com o atendimento de qualquer tipo de necessidade dependendo do indivíduo.

50 Outros estímulos ao comportamento Recompensas e puniçõesRecompensas e punições Competição (mural)Competição (mural) Elogios (reconhecimento)Elogios (reconhecimento) Boas relações humanas no trabalhoBoas relações humanas no trabalho Manter clima psicológico saudável de trabalho (clima organizacional)Manter clima psicológico saudável de trabalho (clima organizacional)

51 Alcance da maturidade profissional Nível de comprometimento do indivíduo com a organização;Nível de comprometimento do indivíduo com a organização; Senso de responsabilidade;Senso de responsabilidade; Grau de conhecimento da tarefa.Grau de conhecimento da tarefa.

52 Reflexões sobre motivação “A única riqueza é a motivação. Se você perde a motivação, aos poucos você perde tudo” (Carlos Ghosn, Presidente da Nissan)

53 Reflexões sobre motivação “Motivação é fundamental em tudo o que fazemos na vida. Pessoas automotivadas têm uma missão definida. Elas não se cansam nem se estressam com os possíveis obstáculos. Elas têm aquele brilho nos olhos” (Jair Moggi, consultor de RH)

54 Reflexões sobre motivação “Quando as pessoas estão inteiramente dispostas a fazer o que estão fazendo, elas abraçam aquela atividade com senso de interesse e comprometimento” (anônimo)

55 Reflexões sobre motivação “A boa motivação parte da percepção de que estamos fazendo aquilo que gostamos e temos condições de fazer bem” (S. Franco). É preciso gerar uma motivação constante e sustentável. Motivar significa dar um motivo para que alguma coisa boa seja feita. Se houver forte comprometimento e confiança dentro da equipe, qualquer motivação é praticamente indestrutível.

56 Reflexões sobre motivação É fácil perceber a força por trás de uma motivação em rede, pois estabelece na equipe um movimento sinérgico. (Sinergia, do ponto de vista fisiológico, é o ato ou esforço coordenado de vários órgãos na realização de uma função, ou ainda, no sentido administrativo, associação simultânea de vários fatores que contribuem para uma ação coordenada. Fonte: Novo Dicionário Aurélio).

57 Reflexões sobre motivação “Ninguém é tão bom que não possa melhorar, nem tão ruim que não possa ficar bom” (Leila Navarro) “Transforme ou torne a motivação um habito diário”

58 ATITUDE  Atitudes são declarações de caráter avaliativo – favoráveis ou desfavoráveis – em relação a objetos, pessoas ou acontecimentos (Robbins, 2001).  Atitude, sob a ótica de comportamento, é o modo de proceder ou agir.

59 Atitudes mais conhecidas no trabalho A.Satisfação no cargo  atitude de um indivíduo para com o cargo que ocupa. Mostra atitudes positivas e elevada cooperação com a equipe de trabalho; B. Envolvimento com o trabalho  mede o grau em que uma pessoa se identifica psicologicamente com seu trabalho e considera seu nível de desempenho como importante na valorização de si mesma;

60 Atitudes mais conhecidas no trabalho C.Comprometimento com a organização  estado no qual a pessoa se identifica com sua organização e suas metas e deseja continuar a ser de sua equipe.  Juntando as peças (B e C): alto envolvimento com o trabalho significa identificação da pessoa com seu trabalho específico, ao passo que comprometimento com a organização significa a identificação da pessoa com a sua organização.

61 Motivação e atitude (John R. Stanek) “ Uma empresa só conseguirá chegar ao máximo desempenho se tiver uma força de trabalho altamente engajada. Estudos comprovaram que esse comprometimento ajuda a lucratividade” “A questão é saber como motivar pessoas que hoje estão mais preocupadas com a própria carreira a abraçarem o projeto da organização” (Stanek)

62 Motivação e atitude (John R. Stanek) “ Uma das conclusões é que uma organização com intenção de prosperar no mundo globalizado precisa esclarecer para os funcionários aonde quer chegar e qual o papel deles nesse processo. Mais que isso, deve ouvi-los sempre”. “É impossível competir hoje numa escala mundial com trabalhadores desmotivados”. Um problema é que uma pessoa tem trabalho, mas não consegue estar no emprego que gostaria (John R. Stanek, CEO da Consultoria ISR durante 30 anos, pesquisa clima organizacional e transformações nas relações de trabalho. A ISR já ouviu 35 milhões de empregados de 3 mil companhias em mais de 100 países).

63 Efeito pigmalião como motivação Limite de desempenho de uma pessoa não é estático e se altera com:Limite de desempenho de uma pessoa não é estático e se altera com: –Aquisição de novos conhecimentos –Aprimoramento de habilidades –Mudanças de atitudes e interesses Fatores promocionais:Fatores promocionais: –Treinamento –Educação –Experiência –Interação social –Ação dos gerentes/dirigentes

64 Efeito pigmalião como motivação Ação dos gerentes/dirigentes:Ação dos gerentes/dirigentes: –Um dos mecanismos de ação gerencial é o efeito Pigmalião – profecia auto-realizável –A história na mitologia grega –Base: é a capacidade de mudança que uma pessoa interessada no relacionamento com outra provoca, transformando-a em algo que ela não seria. Acontece quando uma pessoa de maior status tem e cria expectativas sobre alguém de um nível hierárquico inferior

65 Efeito pigmalião como motivação O efeito pigmalião como processo social:O efeito pigmalião como processo social: –Segundo Merton é a perspectiva de que um acontecimento provável se torne realidade, porque se espera ou acredita que ele aconteça. Não é a simples crença que faz os acontecimentos ocorrerem, mas o comportamento das pessoas, baseado nessa crença. São as próprias pessoas que provocam o acontecimento pelo qual anseiam.

66 Efeito pigmalião como motivação A profecia auto-realizadora como processo psicológico:A profecia auto-realizadora como processo psicológico: –As pessoas acabam agindo como os outros esperam que elas ajam, ou seja, como elas percebem que os outros parecem esperar; –Consiste numa transformação de comportamento que se passa com uma pessoa, porque uma outra pessoa tem a expectativa de que essa transformação ocorrerá.

67 Efeito pigmalião como motivação Efeito Pigmalião nas organizações:Efeito Pigmalião nas organizações: –O desenvolvimento, a motivação e o desempenho de uma pessoa dependem em parte da forma como ela é tratada por outros, principalmente os que têm ascendência (chefes/gerentes); –Por sua vez, esse procedimento/tratamento é produto da expectativa que a segunda pessoa tem em relação à primeira.

68 Efeito pigmalião como motivação Quatro fatores principais:Quatro fatores principais: –Clima organizacional: atmosfera psicológica criada pelo gerente. Quanto mais favorável o clima  confiança e maior abertura dos canais de comunicação. O subordinado responde positivamente a essa confiança; –Informações: corretas, seguras e imediatas  orientação e auxiliar no cumprimento da tarefa; –Feedback: retroalimentando as ações e iniciativas para onde deve ir;

69 Efeito pigmalião como motivação Resultado final: evidencia as recompensas (pode ser material, uma promoção ou intangível, elevação da auto-estima, aquisição de nova habilidade, etc.)

70 PERCEPÇÃO É a maneira de interpretar fatos, objetos e informações que o ambiente fornece.É a maneira de interpretar fatos, objetos e informações que o ambiente fornece. A interpretação é uma decodificação que empresta significado e valor para fato, objeto ou informação.A interpretação é uma decodificação que empresta significado e valor para fato, objeto ou informação. Diferentes pessoas que recebem a mesma informação reagem de forma diferente e, por esse motivo, a realidade objetiva provoca sentimentos diferentes conforme o observador.Diferentes pessoas que recebem a mesma informação reagem de forma diferente e, por esse motivo, a realidade objetiva provoca sentimentos diferentes conforme o observador.

71 PERCEPÇÃO A diversidade de reações é produto de diferentes fatores: a)Experiência: fatos e pessoas associados a experiências e sensações agradáveis são lembrados de formas positivas; b)Importância percebida da informação: as reações variam de acordo com a importância que a fonte da informação apresenta para quem a recebe; c)Preferências e características: idade, preferências ideológicas, emprego e outras características das pessoas afetam o significado da informação recebida.

72 PERCEPÇÃO A percepção funciona como “par de óculos psicológicos”, por meio dos quais os estímulos do ambiente são interpretados.A percepção funciona como “par de óculos psicológicos”, por meio dos quais os estímulos do ambiente são interpretados. A percepção é um dos principais processos que afetam a motivação, porque empresta significado e valor aos estímulos e motivos, resultando em padrões específicos de comportamento para indivíduos e grupos sociais.A percepção é um dos principais processos que afetam a motivação, porque empresta significado e valor aos estímulos e motivos, resultando em padrões específicos de comportamento para indivíduos e grupos sociais.

73 PERCEPÇÃO Assim, as diferenças individuais (conhecimentos; habilidades e aptidões; atitudes e interesses; necessidades e percepção) influenciadas pelos valores sociais e individuais, personalidade e experiência pessoal, afetam de modo decisivo a importância e o valor dos estímulos externos. Para tornar mais eficaz seu papel, o chefe/gerente deve ter uma compreensão desses fatores (Teoria Geral de Administração – A. Maximiano)Assim, as diferenças individuais (conhecimentos; habilidades e aptidões; atitudes e interesses; necessidades e percepção) influenciadas pelos valores sociais e individuais, personalidade e experiência pessoal, afetam de modo decisivo a importância e o valor dos estímulos externos. Para tornar mais eficaz seu papel, o chefe/gerente deve ter uma compreensão desses fatores (Teoria Geral de Administração – A. Maximiano)

74 COMUNICAÇÃO Habilidade fundamental para você ir em algum lugar melhor em sua carreira.Habilidade fundamental para você ir em algum lugar melhor em sua carreira. Toda ação comunicativa requer que se leve em conta o ponto de vista do receptor e não do emissor (fonte).Toda ação comunicativa requer que se leve em conta o ponto de vista do receptor e não do emissor (fonte). Cuidado com os ruídos entre a fonte e o receptor.Cuidado com os ruídos entre a fonte e o receptor.

75 Comunicação O que é preciso aprender e saber a) Quatro aspectos da comunicação: 1.Linguagem: adequada, clara, concisa, objetiva, temática e atual; 2.Interesse: pertinência daquilo que vai ser dito. Não ficar dizendo coisas que não tem nada a ver, ou contar histórias ou fatos nas quais ninguém está interessado. Não considerar apenas o interesse próprio; 3.Referências: argumentos sólidos, informações precisas (eu li`não sei aonde... Eu acho que você encontrará... não sei não); e, 4.Timing: questão do “tempo certo”.

76 Comunicação b) Necessidade de preparar antecipadamente a ação da comunicação “Que resultados eu quero obter com essa ação” “Que resultados eu quero obter com essa ação” Check list de planejamento: O QUE – sobre o que eu vou falar? QUEM – para quem eu vou falar? QUANDO – quando é o momento certo? COMO – como falar direito, que linguagem usar? ONDE – onde falar? QUANTO – quanto eu quero ganhar com isso?

77 Comunicação c) Obter feedback de seu interlocutor Quando se obtém um retorno espontâneo do entendimento do receptor, o grau de segurança do emissor (fonte) é muito maior. É mais ou menos a diferença que existe entre fazer a pessoa decorar uma informação e compreendê-la de fato. “Quando se compreende, não se esquece facilmente” (W. Galvão da W2 Comunicação Negocial).

78 Comunicação Cuidado com a comunicação. “ Sessenta por cento de todos os problemas administrativos resultam de ineficiências na comunicação” (Peter Drucker); Em comunicação oral nunca se esqueça que “entre os inúmeros recursos para uma pessoa se tornar chata, dois se destacam como insuportáveis: ficar falando de façanhas ou qualidades pessoais e contar histórias muito longas” (Anônimo)

79 Comunicação Erros comuns na comunicação: 1.Falar, falar, falar e não dizer nada. Contar tudo nos mínimos detalhes e ninguém entender nada; 2.Falar uma coisa e o corpo dizer outra. Nossos gestos e expressões estão a nos denunciar o tempo todo; portanto, é preciso aprender a dominar o corpo; 3.Impor o seu pensamento;

80 Comunicação Erros comuns na comunicação: 4. Falta de empatia. Empatia é colocar-se psicológicamente e emocionalmente no lugar procure colocar-se no lugar de seus alunos, ou clientes, ou colaboradores e analisar com sensibilidade as demais opiniões. 4. Falta de empatia. Empatia é colocar-se psicológicamente e emocionalmente no lugar do outro (almas gemeas). Sempre procure colocar-se no lugar de seus alunos, ou clientes, ou colaboradores e analisar com sensibilidade as demais opiniões. 5.Não olhar para quem está falando. Essa é de matar e, pior, super desmotivante. Trata-se de uma questão de respeito

81 Comunicação Erros comuns na comunicação: 6. Não aguardar a resposta. Essa é outra campeã. Não atropele os pensamentos alheios; 7. Não saber ouvir. Saber ouvir e como ouvir é uma grande técnica de motivação. Então, ouça com paciência e amor; 8. Não pensar antes de responder. Normalmente, essa é a causa de grandes “gafes” e a responsável mais comum por desentendimentos pessoais; (fonte: “Motivando o talento humano”, Paulo H. de Araújo, Ed. Eco, p.49-51).

82 É comum o uso do PowerPoint em reuniões, seminários, palestras etc. Para estes eventos, você sabe como usar este instrumento auxiliar em comunicação? Comunicação: O uso da PowerPoint

83 O que evitar nas apresentações: Excesso de telas. Enche o quadro e a paciência, mas não explica nada. Letras miúdas, com texto e gráficos demais. Dá sono. Evite sempre slides “muito poluído”. Muitos recursos audiovisuais. Prefira os mais simples. Muita animação, dispersa. Limitar-se a ler os slides. Apresentação é guia, não muleta. Só lendo, lembra o professor de “antigamente”, que só olhava para o quadro-negro e, à sua “costas”, dispersão geral.


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