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Estratégia de internacionalização. principais vantagens da empresa com a adopção da estratégia de internacionalização Acesso a novos mercados (através.

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1 Estratégia de internacionalização

2 principais vantagens da empresa com a adopção da estratégia de internacionalização Acesso a novos mercados (através da diversificação de mercados) e clientes para produtos e serviços já existentes Capitais provenientes da entrada em mercados estrangeiros Acesso a processos de produção de grande valor e minimização dos custos de trabalho: mão de obra barata, mão de obra especializada, matérias-primas, etc.

3 Desenvolvimento de competências nucleares (tecnologia, saber-fazer, para as empresas mais orientadas estrategicamente) Gestão de risco empresarial Lançamento de novos produtos através do aumento da competição internacional Trabalho em rede que advém da interacção entre empresas e pode levar à transferência de conhecimento e colaboração na pesquisa e desenvolvimento

4 Natureza da internacionalização A internacionalização de uma empresa consiste na extensão das suas estratégias de produtos- mercados e de integração vertical para outros países. 7.2 O processo de internacionalização envolve à partida duas decisões críticas: para onde internacionalizar e como internacionalizar.

5 As três modalidades básicas de internacionalização incluem diversas variantes. 7.3 Modalidades de internacionalização A empresa deve procurar restringir o seu leque de opções de internacionalização em função de:  Enquadramento legal  Acesso ao mercado  Experiência  Competição  Risco  Controlo  Retorno  Natureza dos activos  Custo  Recursos  Produto

6 Modalidades da Internacionalização Desde a segunda metade do presente século, a internacionalização das actividades tem sido uma das principais estratégias adoptadas pelas empresas no seu processo de crescimento (MARTINET, 1983).

7 A tendência para a crescente globalização da concorrência e dos mercados, o número cada vez mais vasto de sectores e de actividades e a explosão da Internet fazem com que a internacionalização faça parte integrante das preocupações estratégicas das empresas. Na nova envolvente internacional, elas são obrigadas a enfrentar novos desafios, porque a internacionalização já não é essencialmente uma questão de conquista de novos mercados, mas um desafio para a globalização das funções das organizações.

8 Para que todo o mecanismo funcione eficazmente, é necessário preparar a internacionalização da empresa e definir com clareza uma estratégia sustentável.

9 1.1- Análise da estratégia global da empresa a longo prazo É um elemento determinante da estratégia de internacionalização, que está ligado a três factores: 1. Historial internacional da empresa. Inclui a sua experiência acumulada no estrangeiro e os sucessos e fracassos de tentativas de internacionalização passadas. 2. Cultura de internacionalização. Está relacionada com a tradição de abertura internacional, o interesse pelos mercados além-fronteiras e a expansão geográfica da rede de contactos. 3. Personalidade das partes integrantes. Ou seja, a maior ou menor resistência à internacionalização por parte dos gestores, accionistas, empregados, etc.

10 1.2 - Identificação das oportunidades e ameaças internacionais É importante montar um sistema de vigilância a nível internacional, de forma a poder eliminar à partida os espaços geográficos internacionais que não tenham potencial de expansão ou nos quais a concorrência já domine o mercado.

11 É uma fase complexa, em que deve fazer uma análise do ambiente concorrencial internacional, que incluirá os seguintes elementos: Análise da atractividade da indústria. Descrição da agressividade concorrencial. Definição dos factores críticos de sucesso da indústria.

12 1.3 - Diagnóstico internacional dos pontos fortes e fracos da empresa Visa avaliar os recursos e as lacunas da empresa tendo em vista a sua internacionalização. Podemos definir três níveis de diagnóstico:

13 Internacionalização inicial. Avalia o potencial da sua empresa para desenvolver relacionamentos negociais duradouros com empresas e clientes estrangeiros e a capacidade de adaptação da sua oferta e processos de compra e venda aos mercados internacionais. Implementação. O desafio deste tipo de diagnóstico é de avaliar se se reúnem condições de elaborar e implementar uma estratégia de desenvolvimento internacional, associada à capacidade para gerir a diversidade e controlar o negócio à distância. Internacionalização. Analisa a capacidade de concorrer globalmente com uma ampla integração de funções a uma escala mundial.

14 Classificação das modalidades de internacionalização As formas de internacionalização vão diferir em função da necessidade ou não de investimentos directos no exterior ou de corresponder ou não a uma deslocalização das operações produtivas para outros países.

15 Operações comerciais sem investimento directo no exterior: exportação indirecta de produtos; exportação directa de produtos, exportação de serviços; exportação de know-how, contratos de gestão, venda de tecnologia; Operações produtivas sem investimento directo no estrangeiro: licença, franquia, contrato de fabricação;

16 Operações comerciais com investimento directo no exterior: filiais de promoção de vendas, unidade de stocagem, unidades de serviço, filiais de venda; Operações produtivas com investimento directo no exterior: unidade de montagem e unidade de fabricação (em propriedade total, conjunta, participações minoritárias, subcontratação internacional).

17 Tipos de incentivos à internacionalização A empresa quando internacionaliza as suas actividades, é como resposta a um incentivo recebido.

18 BRADKEY (1991) sugere seis incentivos: Perspectivas de crescimento do mercado interno são inferiores ao potencial de crescimento da firma; Reduzir a dependência do mercado doméstico, especialmente se ele estiver em declínio; Aproveitar as economias de escala; Disponibilidade de produtos, cuja atractividade para o mercado doméstico tende a se esgotar em breve; Explorar competência única da firma; Enfrentar competidores domésticos que actuam em mercados externos.

19 As vantagens da internacionalização A estratégia de internacionalização articula-se em torno de cinco dimensões principais que convergem para os objectivos do crescimento da empresa e da poupança de custos à escala mundial:

20 Fortalecimento da posição comercial A ocupação de posições comerciais fortes, ou até dominantes, nos principais mercados mundiais, permite maximizar o volume de vendas e beneficiar de economias de escala e de experiência.

21 Normalização de processos Fazer com que o produto seja igual no seu país de origem e em qualquer outro mercado internacional permite potenciar as vantagens do efeito de experiência.

22 Localização dos elementos da cadeia de valor Uma empresa que internacionaliza a sua actividade pode localizar os vários elementos da sua cadeia de valor - investigação e desenvolvimento, produção, montagem final e distribuição - onde for mais vantajoso para si e onde tiver um maior número de recursos essenciais ao seu funcionamento.

23 Facilidade do posicionamento A uniformidade das estratégias, de marketing, de produção, etc., aumenta a facilidade na definição do posicionamento.

24 Obtenção de sinergias Maior número de sinergias, nomeadamente ao nível da criação de parcerias internacionais, obtenção de licenças, aproveitamento de canais de distribuição internacionais, entre outros, conseguidas através da grande interdependência e maior cooperação entre as diversas localizações mundiais.

25 A internacionalização é tanto mais proveitosa quanto maior for o seu contributo para o aumento da competitividade da empresa. Os benefícios da internacionalização variam de acordo com a modalidade adoptada: Benefícios da internacionalização  Aumento das vendas sem grandes investimentos  Economias de escala e experiência  Relativo controlo dos mercados externos (agentes e distribuidores) Transacções  Controlo da actuação nos mercados externos  Conhecimento das condições competitivas locais  Partilha de recursos, know-how e riscos com parceiros (joint- ventures)  Geração de receitas significativas em negócios pontuais  Nível de investimento intermédio  Acesso aos mercados sem grande risco Investimento directoProjectos

26 Os custos da internacionalização incluem: Custos e riscos da internacionalização Os riscos da internacionalização incluem:  Custos administrativos e de transporte  Custos de transacção  Controlo dos contratos Transacções  Investimentos avultados na criação e gestão da filial  Partilha de receitas com parceiros (joint- venture)  Custos de transacção  Custos financeiros e operacionais (projectos chave-na-mão) Investimento directoProjectos  Danos na imagem  Perca de quota para locais  Dependência dos agentes  Competição dos licenciados Transacções  Incapacidade de adequação ao meio envolvente local  dificuldade de relaciona- mento (joint-venture)  Criação de competidores  Risco cambial  Risco de insolvência do cliente Investimento directoProjectos

27 Adaptação versus estandardização Uma vez decidida a via de internacionalização, é necessário optar entre estandardizar os produtos e operações à escala internacional ou adaptá- -los às condições locais. Um maior grau de adaptação tende a propiciar um maior volume de vendas, mas obriga a empresa a incorrer em custos adicionais. Um maior grau de estandardização possibilita o aproveitamento extensivo de economias de escala e de experiência, mas envolve o risco de perda de vendas. A predominância da estandardização é recomendável se: - Os segmentos-alvo tiverem preferências similares em vários países - O mercado doméstico estiver relacionado com os mercados externos - A penetração no estrangeiro for reduzida

28 Factores de adaptação e estandardização Diferentes variáveis de gestão podem ser adaptadas ou estandardizadas em graus distintos. A decisão de adaptar ou estandardizar deve pois ser tomada de uma forma específica para a matriz de produtos-mercados e para a cadeia operacional. Adaptação FACTOR Estandardização Requer adaptação localPode ser estandardizado

29 Integração internacional Uma vez a operar nos mercados externos, a empresa precisa de decidir como integrar as actividades nacionais com as internacionais, por forma a: - Captar os proveitos estratégicos da unidade operacional - Explorar os benefícios das vantagens comparativas reveladas locais

30 Da globalização à transnacionalização Nos anos 80, inúmeras empresas evoluíram no sentido da globalização devido à convergência de vários factores: 7.9  Expansão internacional dos meios de comunicação de massa  Redução dos custos de transporte  Maior intensidade tecnológica  Identificação de segmentos de mercado similares à escala mundial  Desenvolvimento das telecomunicações  Concentração dos canais de distribuição  Uniformidade acrescida do nível de desenvolvimento económico Já nos anos 90, tem-se assistido a uma transição para a empresa Transnacional num espírito de globalização.

31 Evolução de estratégia de internacionalização Uma empresa pode atravessar quatro fases na evolução da sua internacionalização. 7.10

32 Gestão do envolvimento internacional Em particular a internacionalização via investimento directo costuma ser levada a cabo em várias etapas de uma forma sequencial.  Quando a expansão excessiva afecta a sobrevivência da organização  Quando um mercado pode ser servido por vias alternativas  Quando uma filial perde importância estratégica  Perante continuadas dificuldades de gestão da filial  Quando a presença num número excessivo de países impossibilita o desenvolvimento de fortes posições competitivas nos principais mercados 7.11 A estratégia de internacionalização deve ser sempre coordenada com as estratégias de produtos-mercados e de integração vertical da empresa. Em determinadas circunstâncias, é preferível reduzir a extensão do desenvolvimento internacional da empresa.:

33 Matriz da atractividade-competitividade A matriz da atractividade-competitividade internacional combina a atractividade geral das nações com a avaliação da posição competitiva da empresa em cada país. Contudo, o modelo não entra em consideração com as inter- relações estratégicas entre mercados, típicas de uma actuação global ou transnacional.

34 Estratégia de Internacionalização O desenvolvimento de uma estratégia de internacionalização, permite que a empresa possa aferir e reforçar a sua vantagem competitiva no mercado mundial.

35 Esta estratégia requer a consideração não apenas do mercado e das suas características, mas também, dos objectivos e metas da empresa no que diz respeito a mercados internacionais, bem como a avaliação das suas forças e fraquezas relativamente aos seus concorrentes. O que por sua vez, determinará o nível de investimento e a dotação de recursos necessários para ser bem sucedida na expansão internacional.

36 Desenvolvimento da estratégia de entrada no mercado internacional A verdadeira estratégia da empresa em mercados internacionais, considera as características do mercado (dimensão, taxa de crescimento, interligações), o ambiente competitivo global e as posições estratégicas dos seus concorrentes.

37 O desenvolvimento de uma estratégia de entrada no mercado A decisão de entrada num mercado internacional, é tomada por algumas empresas de forma relativamente cautelosa, especialmente, em mercados com elevados riscos percebidos (políticos, financeiros, económicos), caracterizados como instáveis ou quando são desconhecidos para a empresa.

38 Outras empresas, têm uma atitude muito mais agressiva face à atractividade do negócio, seja devido ao potencial de mercado para obtenção de economias de escala, seja devido à credibilidade ou familiaridade do mercado. Claramente, que a sua atitude face ao mercado internacional vai influenciar a sua decisão de entrada.

39 Desenvolvimento de uma estratégia de entrada no mercado

40 A interdependência entre as decisões de selecção de mercado e da escolha de entrada, tornam-se assim, parte de uma estratégia cuidadosamente planeada para enfrentar a concorrência nos mercados mundiais.

41 Ao conceber esta estratégia a empresa tem que responder a duas questões: - Como é que vai entrar nos mercados? De modo incremental ou simultâneo? - Quando entrar fá-lo de modo concentrado ou diversificado?

42 A empresa pode decidir entrar em mercados internacionais numa base incremental, i.é, primeiro entra num único mercado chave (ou alternativamente num mercado neutral) de modo a adquirir experiência nas operações internacionais e subsequentemente entrará noutros mercados. A informação e a familiaridade com as operações internacionais é adquirida passo a passo.

43 Esta opção, é preferida pela empresa que tem falta de experiência e que pretende entrar gradualmente nas operações internacionais. Igualmente, se a empresa é de pequena dimensão e tem recursos limitados ou é avessa ao risco, pode preferir entrar num único ou num limitado número de mercados e gradualmente expandir numa série de movimentos incrementais, em vez de adoptar um maior comprometimento com imediata expansão internacional.

44 Alternativamente, a empresa pode preferir entrar num número de mercados simultaneamente, cujo objectivo é aumentar o seu core de competências rapidamente, com uma base de mercado mais ampla.

45 A entrada rápida nos mercados mundiais permite à empresa adquirir experiência, atingir economias de escala de produção e de marketing, integrando e consolidando operações nestes mercados. Pode ser especialmente desejável, se os produtos ou serviços envolvidos são inovadores ou apresentam um avanço tecnológico significativo, dificultando assim, a acção dos concorrentes via imitação.

46 Contudo, entrar em múltiplos mercados simultaneamente, significa para a empresa, elevada dotação de recursos financeiros e de gestão com potenciais riscos operacionais.

47 Se bem concebidas e atempadas, as decisões de entrada no mercado, são cruciais para a empresa competir com eficácia nos mercados mundiais. Nas indústrias onde a concorrência é fragmentada, estas decisões são largamente determinadas pelos objectivos da empresa quanto ao seu posicionamento na cena internacional. Nas indústrias cujo mercado mundial é dominado por um número limitado de empresas multinacionais, os factores competitivos tornam se a consideração preponderante.

48 Há um conjunto de trade-offs implícitos e explícitos entre a selecção do mercado e o modo de entrada. Nos países mais atractivos, o modo de entrada tende a ter um maior comprometimento relativamente aos países menos atractivos. O comprometimento da empresa no mercado internacional é a força condutora da estratégia da empresa.

49 O grau de comprometimento, relativamente ao mercado internacional pode variar de empresa para empresa. Depende da extensão, com que a empresa vê o mercado internacional enquanto fonte de crescimento dos seus lucros e a agressividade com que pretende entrar.

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51 A propriedade de activos ocorre quando os custos podem ser reduzidos pela internalização de mercados nos produtos intermédios da firma (teoria da internalização).

52 A variável propriedade é importante na extensão em que, as empresas podem controlar as suas actividades. O investimento directo envolve um qualquer tipo de propriedade (total ou parcial) e um elevado controlo sobre as operações internacionais.

53 Caracterização dos diferentes modos de entrada em mercados internacionais Após ter decidido entrar no mercado externo, a empresa tem que determinar o modo apropriado para organizar as suas actividades de negócio. Várias alternativas lhe são colocadas: exportação, formas contratuais, investimento directo.

54 EXPORTAÇÃO

55 Exportação própria A exportação própria consiste numa função integrada da empresa. A empresa produtora vende directamente ao cliente final e leva a cabo as actividades de investigação de mercados, distribuição física e operações internacionais.

56 Exportação indirecta A exportação indirecta envolve a recurso a terceiros na venda dos produtos da empresa. Este sistema, tem a vantagem de ter menores custos e riscos do que qualquer outro modo de entrada, mas a empresa não tem controlo sobre o modo como, quando e onde os produtos são vendidos, como vemos nos quatro métodos de exportação indirecta: compras domésticas, operações de piggyback, empresas de gestão de exportação e empresas trading.

57 - As compras domésticas A empresa tem acesso ao mercado internacional com um conhecimento limitado. É o que acontece, quando a empresa não sabe do seu valor potencial de exportação até ser abordada por um comprador estrangeiro, que toma a iniciativa do contacto e procede às operações de exportação, marketing e distribuição, num ou mais mercados externos.

58 PIGGyBACK Permite o recurso à rede de distribuição internacional já estabelecida por outro produtor. O produtor que recorre à rede aproveita a reputação, os contactos e a gestão do transportador com pouco investimento.

59 Também o transportador retira vantagens, na medida em que, possui um maior range de produtos e assim, apresenta um package de vendas mais atractivo para os potenciais compradores, ao mesmo tempo que, beneficia de economias de escala sem incorrer em custos adicionais de marketing, de administração das vendas ou de distribuição.

60 É uma opção que pode suscitar um conflito de interesses, na medida em que, as questões do marketing-mix podem não servir a ambas as empresas.

61 - As empresas de gestão de exportação/casa de exportação As empresas de gestão de exportação, são empresas especialmente criadas para actuar como departamento de exportação de um conjunto de empresas. Ao receberem as encomendas dos clientes estrangeiros, promovem o acesso indirecto da informação e de contactos no mercado internacional.

62 São particularmente interessantes para as pequenas e médias empresas, com limitados recursos de marketing e deficiente conhecimento ou experiência de actuação nas operações internacionais.

63 - As empresas Trading As extensas operações e contactos das empresas trading permite-lhes operar nas áreas de comércio mais difíceis e gerir actividades de countertrade. Permite o acesso a mercados que de outra forma poderiam ser inacessíveis.

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65 Exportação directa A empresa envolve-se directamente no processo de exportação e investe na operação internacional através da alocação de tempo e de recursos, de modo a desenvolver todas as funções e actividades inerentes à venda no mercado internacional. Podemos falar de dois métodos de exportação directa: agentes e distribuidores.

66 Agentes trading - Os agentes são indivíduos ou outras empresas contactadas para agir em representatividade da empresa exportadora para obtenção de encomendas numa base de comissões. A natureza do acordo entre a empresa e o agente é crucial para assegurar o sucesso do acordo, particularmente em termos da relação criada e do feedback emitido pelo mercado.

67 - Distribuidores Os distribuidores são empresas independentes, com elevado suporte financeiro para adquirem a propriedade dos produtos e consequentemente, assumir o risco de mercado. Normalmente pretendem direitos exclusivos de representação do fabricante e elevado poder de decisão sobre o mercado de actuação.

68 As vantagens da exportação directa em oposição à exportação indirecta, derivam da postura da empresa face ao mercado externo.

69 Uma abordagem proactiva permite uma maior influência sobre as actividades internacionais, desde logo, um maior controlo sobre estas actividades (selecção do mercado, composto de marketing e outras) e experiência de actuação no mercado internacional.

70 As desvantagens da exportação directa em oposição à exportação indirecta, essencialmente residem na maior exposição ao risco e na necessidade de uma maior afectação de recursos (financeiros e de tempo).

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72 Formas Contratuais A crescente concorrência a nível global em muito derivada da globalização dos mercados, induz as empresas a considerarem outras formas de presença nos mercados para além da exportação.

73 A necessidade de reduzir a distância psicológica entre os mercados, atender mais de perto as solicitações dos clientes e a rápida mudança tecnológica mundial, impelem a empresa a um maior comprometimento e controlo sobre as operações internacionais

74 Certo é que, os custos de implantação num país desconhecido, podem constituir uma barreira inultrapassável face ao potencial de lucro, seja por restrições de mercado, seja por restrições de avaliação competitiva da própria empresa (análise SWOT). Nestas circunstâncias, a empresa adopta um acordo de cooperação que embora com limitações lhe trará benefícios estratégicos.

75 De seguida, iremos indicar e analisar comparativamente alguns tipos de acordos: contratos de manufactura, contratos de franquia (franchising), contratos de gestão, licenciamento e joint- ventures.

76 Muitos outros tipos de acordos entre empresas podem ser consideradas nas formas contratuais, no entanto indicaremos estes como sendo os mais pertinentes, quer pela sua grande utilização, quer pelas suas características estratégicas (figura 8).

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78 - Contratos de manufactura/subcontratação internacional A empresa estabelece um subcontrato, com uma outra empresa no exterior, com base em requisitos de know -how tecnológico e mesmo de maquinaria em especificações pré- estabelecidas. As especificações técnicas de produção são decididas pela empresa, assim como as actividades ligadas à venda e ao composto de marketing.

79 Quando as barreiras ao comércio e a instabilidade política são elevadas, os contratos de produção podem ser a melhor maneira de a empresa alcançar uma presença no mercado internacional, controlando as actividades de marketing sem incorrer num elevado investimento na fabricação.

80 Os riscos deste modo de entrada prendem-se com o atingir do nível de qualidade de produção desejado e a potencial concorrência do contratado.

81 - Contratos de franquia É um tipo particular de licença ou de contrato de assistência. É um acordo através do qual, uma empresa (franchisado) obtém de outra (franchisador), o direito de explorar em exclusivo e sob certas condições um produto, uma marca ou tecnologia numa determinada área.

82 Inclui ainda, um contrato de assistência na gestão do negócio, conferindo ao franchisado o direito de gerir um determinado negócio usando a reputação e a técnica do franchisador. É um meio de vender “produtos” que têm um elevado serviço incorporado.

83 Contratos de gestão - Os contratos de gestão, enfatizam a crescente importância dos serviços no negócio e a experiência de gestão como o recurso mais vendável no comércio internacional. Neste tipo de contratos, a empresa proprietária do investimento concede a outra empresa o direito de gestão do seu activo.

84 Licenciamento - O licenciamento, é uma forma contratual em que uma empresa (licenciadora), cede a outra (licenciada), o direito (licença) de produzir e comercializar um produto/serviço numa área previamente fixada a troco de royalties.

85 Poderão ser objecto de cedência não só patentes, marcas, processos, designs, mas também direitos de autor e informação comercial e tecnológica considerada “secreta” embora não protegida legalmente, como as marcas e patentes (copyrights).

86 Joint Ventures As joint-ventures podem assumir várias formas, dependendo dos objectivos das empresas envolvidas, do investimento e da regulamentação governamental.

87 As joint-ventures contratuais (colaborações de produção, de marketing, de I&D; constelações, redes, consórcios), são formadas para levar a cabo um determinado projecto com uma duração limitada e a relação contratual terminará quando o projecto for completado. As equity joint ventures, envolvem a partilha de activos e a partilha de gestão, o que implica não só a partilha do controlo sobre o património mas também dos lucros ou prejuízos.

88 As diversas formas contratuais, geralmente trazem benefícios mútuos para as empresas envolvidas. Esses benefícios, podem ser de natureza operacional ou estratégica. Isto é, afectam a organização interna das empresas ou de uma das empresa de forma directa, ou reforçam a posição competitiva e estratégica da (s) empresa (s) envolvidas no acordo (tabela 7).

89 Tabela 7 – Vantagens e Desvantagens de diferentes formas contratuais

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92 Alianças estratégicas As alianças estratégicas, podem envolver qualquer modo de entrada nos mercados internacionais, especialmente os modos contratuais na forma de licenciamento ou de joint-ventures.

93 Entende-se por aliança estratégica, um qualquer acordo contratual no domínio técnico ou de produção, comercial ou financeiro, que se pretende que seja estratégico e que beneficie ambas as partes envolvidas. Isto é, pelo menos duas empresas combinam as suas actividades da cadeia do valor com o propósito de alcançar uma vantagem competitiva.

94 A cooperação entre empresas, permite a combinação de vantagens operacionais e estratégicas, reforçando assim, a vantagem competitiva dos parceiros, que se não adoptassem a via da cooperação, seriam certamente concorrentes. Especialmente sensíveis, são os aspectos relacionados com a gestão da relação e a confiança das partes envolvidas.

95 O sucesso de uma aliança pode ser melhorado através da formalização de várias etapas que envolvem a escolha do parceiro, a negociação do acordo e gestão da aliança ( figura 9).

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98 A decisão de formar uma aliança estratégica, é um dos meios de desenvolvimento do negócio da empresa, que tem como finalidade melhorar e/ou alterar a sua posição competitiva.

99 Mas para atingir este objectivo, a empresa deve compreender que terá que partilhar os seus interesses com os de outra empresa e ponderar a sua opção, quer em termos de benefícios quer em termos de eventuais prejuízos. Daí que a gestão da aliança deverá ser cuidadosamente planeada tendo em conta as diferentes culturas, estilos de gestão e objectivos empresarias.

100 Investimento Directo Estrangeiro A dificuldade, em encontrar o parceiro adequado ou a relutância em partilhar com terceiros os seus activos e modos de gestão, impelem a empresa a ter uma presença directa no mercado internacional, envolvendo-se em investimento directo no exterior (IDE).

101 Frequentemente, um dos motivos que levam a empresa a optar por IDE, prende- se com a actuação governamental, que pode ser um factor inibidor (restrições ao comércio) ou incentivador (subsídios). A expansão internacional, através do IDE de raiz (greenfield), aquisição ou fusão de empresas, representa um maior grau de comprometimento e de dotação de recursos, do que qualquer outra forma de presença no mercado internacional.

102 A aquisição ou fusão de subsidiárias no estrangeiro, tem vantagens relativamente ao IDE de raiz. Além de permitir uma entrada no mercado muito mais rápida, a empresa pode ter acesso à rede de distribuição e à reputação da empresa instalada, o que favorecerá a sua actuação junto do mercado consumidor.

103 O que é particularmente vantajoso para uma empresa com limitada experiência de gestão internacional e pouco familiarizada com o mercado local. Este tipo de IDE, é preferido quando a indústria é muito competitiva e as barreiras à entrada são elevadas.

104 O IDE de raiz, é a aposta da empresa, quando os factores logísticos da produção são um factor crítico de sucesso para a sua indústria. E, a possibilidade de aquisição/fusão não é possível, ou porque não existem nos requisitos pretendidos, ou porque a sua aquisição/fusão é demasiado onerosa.

105 A criação ou aquisição/fusão de subsidiárias no estrangeiro, exige avultosos investimentos financeiros e humanos, com uma complexidade organizacional acrescida e um elevado risco. Mas em contrapartida, o grau de controlo da empresa que opta por esta via, é total no caso de IDE de raiz e muito elevado quando o IDE se realiza por aquisição ou fusão de outras empresas (tabela 8).

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107 Factores determinantes de selecção das modalidades de internacionalização Uma empresa pode adoptar todas as modalidades de internacionalização em simultâneo. Os factores que determinam a selecção por uma qualquer modalidade são de ordem empresarial, relacional e das características do país de destino (tabela 9).

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