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Gestão de Processos Prof. Wendell Léo.

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Apresentação em tema: "Gestão de Processos Prof. Wendell Léo."— Transcrição da apresentação:

1 Gestão de Processos Prof. Wendell Léo

2 CLIMA ORGANIZACIONAL Clima é a percepção coletiva que as pessoas têm da empresa, através da experimentação de práticas, políticas, estrutura, processos e sistemas e a conseqüente reação a esta percepção. Fatores que afetam o clima organizacional: O trabalho em si, Integração Setorial e Interpessoal, Salário, Estilo Gerencial, Comunicação, Desenvolvimento Profissional, Imagem da empresa, Processo decisório, Benefícios, Condições físicas do trabalho, Trabalho em equipe, Orientação para resultados. Clima Organizacional

3 Gestão de Processos (Qualidade Total, Reengenharia, Downsizing) Análise e Desenho de Processos Gestão da Qualidade Excelência nos serviços públicos. (Organização de Sistemas e Métodos)

4 Gestão de Processos Características Falar em processos é quase sinônimo de falar em eficiência, redução de custos e qualidade, por isso é recorrente na agenda de qualquer executivo. O atual dinamismo das organizações, aliado ao peso cada vez maior que a tecnologia exerce nos negócios, vem fazendo com que o tema processos e, mais recentemente, gestão por processos (Business Process Management, ou BPM) seja discutido e estudado com crescente interesse pelas empresas. Gestão de Processos

5 Gestão de Processos O que é? - Um conjunto definido de passos para a realização de uma tarefa; - Um processo definido é aquele que é descrito suficientemente em detalhes de forma que possa ser consistentemente usado; - Processos definidos auxiliam no planejamento e na execução de um serviço. Gestão de Processos

6 Gestão de Processos O que é? Conjunto de INPUTS, que passarão por ELEMENTOS TRANSFORMADORES, cujas FRONTEIRAS devem ser respeitadas, gerando OUTPUTS que proporcionarão FEEDBACKS, que devem gerar uma RETROALIMENTAÇÃO, com o risco de causar uma PSEUDORETROALIMENTAÇÃO. Gestão de Processos

7 Gestão de Processos Princípios Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor; Aumentar o valor do produto através da consideração das necessidades dos clientes; Reduzir a variabilidade; Reduzir o tempo de ciclo; Simplificar através da redução do número de passos ou partes; Aumentar a flexibilidade de saída; Aumentar a transparência do processo; Introduzir melhoria contínua no processo; Fazer benchmarking (interno, funcional e competitivo) Gestão de Processos

8 Gestão de Processos Estratégias - Qualidade Total (Deming, Toyota) - Reengenharia (Hammer, Champy) - Downsizing (achatamento) Gestão de Processos

9 Gestão da Qualidade Definições O que é Qualidade? Como ela poderá ser considerada¨total¨? Gestão de Processos

10 Gestão da Qualidade Características - A Gestão para a Qualidade Total (GQT) ou, na terminologia inglesa, Total Quality Management (TQM), corresponde a um tipo de gestão caracterizado pela procura permanente de introdução de melhorias graduais e contínuas nos processos e procedimentos já existentes, procurando sempre a excelência na qualidade. - Envolve, geralmente, a participação de todos os membros da organização e baseia-se na hipótese de que a organização é um sistema, tal como definido pela Teoria dos Sistemas. Gestão de Processos

11 Gestão da Qualidade Características - Foco no Cliente: o grande objetivo da GQT é o aumento da qualidade percebida pelo cliente, ou seja, qualquer melhoria introduzida tem sempre em vista a melhor satisfação das necessidades dos seus clientes. - Ferramentas simples: algumas das principais ferramentas utilizadas pela GQT são os gráficos de acompanhamento e de controle desenvolvidos por W. Eduard Deming, os diagramas causa-efeito, o benchmarking, entre outros. - Participação de Todos: a GQT, ao contrário da Reengenharia, é um processo que envolve um elevado grau de participação de todos os membros da organização, qualquer que seja o seu nível hierárquico. Gestão de Processos

12 Gestão da Qualidade Conseqüências - aumenta a satisfação e a confiança dos clientes; - aumenta a produtividade; - reduz os custos internos; - melhora a imagem e os processos de modo contínuo; - possibilita acesso mais fácil a novos mercados. Gestão de Processos

13 Ferramentas CCQ´s - Criado no Japão na década de 1950, por Kaoru Ishikawa, o CCQ foi formalizado em A indústria de base japonesa foi completamente arrasada durante a Segunda Guerra Mundial. A única saída para a reconstrução do país era a exportação. Neste contexto a formação de grupos informais para o controle de qualidade, sugeriu como opção viável para que as indústrias japonesas atingissem seu objetivo maior: produzir com custo baixo e qualidade. - Os 4M do C.C.Q. O "Diagrama dos 4M" tem como objetivo localizar onde estão as origens do problema de qualidade, isto é: - Material - Máquinas - Método - Mão de Obra Gestão de Processos

14 Ferramentas Check List´s - As listas de verificação são simples listas de itens que precisam ser verificados, muito parecido com nossas listas de compras de supermercado, para que os CCQ´s não percam o foco e não percam nenhuma informação. Gestão de Processos

15 Ferramentas Diagrama de Linha do Tempo - Simples colocação de uma ordem cronológica de fatos ligados a qualidade, para acompanhamento da evolução dos esforços da organização, servido de base para discussões quanto ao futuro. Gestão de Processos

16 Ferramentas Diagrama de Dispersão - Correlaciona a dispersão entre 2 ou mais variáveis (Data Mining) Gestão de Processos

17 Ferramentas Kanban / Just in Time - A palavra KANBAN significa cartão ou anotação visível. Na verdade, KANBAN É uma técnica de controle de produção, através de sinais visíveis. - A idéia em que repousa o JUST-IN-TIME é simples: adquirir materiais apenas a tempo de fabricar e serem vendidos. Eliminar desperdícios no processo total de fabricação. Gestão de Processos

18 Ferramentas Kanban / Just in Time Gestão de Processos

19 Ferramentas Kanban / Just in Time Just in Time - esforço contínuo na resolução de problemas, prevenir problemas é mais importante do que resolvê-los. - manufatura do fluxo de produção estável e contínuo (evitar interrupções). - buscar a simplificação continuamente, visando a melhoria dos Processos (eficiência). - considerar fornecedores e clientes como extensão do Processo de Manufatura. - incentivar a diversificação da capacidade dos funcionários (funcionários polivalentes). - envolvimento total dos funcionários no processo, com enfoque para o relacionamento CLIENTE X FORNECEDOR. - estabelecer o controle visual e a comunicação entre os Processos Produtivos. - utilização do sistema KANBAN como técnica de controle para reabastecimento, reposição e manutenção. Gestão de Processos

20 Ferramentas Kaizen e os 5S´s KAIZEN significa melhoria contínua. - 1ª Fase: Seiri (Descarte) - Ter somente à disposição o necessário, no momento e quantidade certa. - 2ª Fase: Seiton (arrumação ou organização) - Lugar determinado para cada coisa. Cada coisa em seu devido lugar. - 3ª Fase: Seiso (Limpeza) - Manter limpo o ambiente de trabalho. - 4ª Fase: Seiketsu (Higiene)- Preocupar-se e cuidar do asseio e da aparência pessoal. - 5ª Fase: Shitsuke (Disciplina) - Busca constante pela melhoria e aperfeiçoamento. Gestão de Processos

21 Ferramentas 5W2H 5W2H – Base para qualquer planejamento What (O Que?) - Que ação será executada? Who (Quem?) - Quem irá executar/participar da ação? Where (Onde?) - Onde será executada a ação? When (Quando?) - Quando a ação será executada? Why (Por Quê?) - Por que a ação será executada? How (Como?) - Como será executada a ação? How much (Quanto custa?) - Quanto custa para executa a ação? Gestão de Processos

22 Ferramentas Brainstorming Brainstorming (“tempestade cerebral”) é uma técnica de criatividade em grupo, na qual ele busca a geração de idéias que, isoladamente ou associadas, estimulem novas idéias e subsídios direcionados à solução parcial ou total de um problema. - Atraso do julgamento - Criatividade em quantidade e qualidade - Críticas são rejeitadas Gestão de Processos

23 Ferramentas Matriz GUT Quando não se têm dados quantificáveis para priorizar ações utiliza-se o Método GUT. - G - Gravidade - custo - quanto se perderia pelo fato de não se tomar uma ação para solucionar um problema. - U - Urgência - prazo em que é necessário agir para evitar o ¨dano¨. - T – Tendência - propensão que o problema poderá assumir se a ação não for tomada. - Deve-se atribuir pesos de 1 a 5 para as variáveis G/U/T, aplicadas a cada uma das ações listadas. É um trabalho em grupo. Gestão de Processos

24 Ferramentas Matriz GUT Gestão de Processos

25 Ferramentas Fluxograma É uma das formas mais simples e poderosas de conhecer os processos. Permite: visão do conjunto e detalhes do processo; identificação do fluxo do processo; identificação dos pontos de controles potenciais; identificação das inconsistências e pontos frágeis. É feito com símbolos padronizados e textos, devidamente arrumados para mostrar a seqüência lógica dos passos de realização dos processos ou das atividades. Gestão de Processos

26 Ferramentas Fluxograma Gestão de Processos

27 Ferramentas Diagrama de Pareto (80/20) É um gráfico de barras que ordena as freqüências das ocorrências, da maior para a menor, permitindo a priorização dos problemas, isto é, há muitos problemas sem importância diante de outros mais graves. Gestão de Processos

28 Ferramentas Diagrama de Ishikawa (espinha-de-peixe, causa-efeito, 6M´s) Estruturação dos tipos de causas de problemas e seus efeitos para estabelecimento de prioridades, com base nos 6M´s: Método, Matéria- prima, Mão-de-obra, Máquinas, Medição, Meio ambiente Gestão de Processos

29 Ferramentas Ciclo PDCA O PDCA é aplicado principalmente nas normas de sistemas de gestão e deve ser utilizado (pelo menos na teoria) em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios, independentemente da área ou departamento (vendas, compras, engenharia, etc...). Gestão de Processos

30 Ferramentas Princípios de Deming 1º princípio: Constância de propósitos. 2º princípio: Adote a nova filosofia. 3º princípio: Deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade. 4º princípio: Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. 5º princípio: Melhore constantemente o sistema de produção. 6º princípio: Institua treinamento no local de trabalho; 7º princípio: Institua liderança. Gestão de Processos

31 Ferramentas Princípios de Deming 8º princípio: Elimine o medo. 9º princípio: Elimine as barreiras entre os departamentos. 10º princípio: Elimine lemas, exortações e metas para a mão-de-obra. 11º princípio: Elimine padrões de trabalho (quotas) na linha de produção. 12º princípio: Remova as barreiras que privam o operário horista de seu direito de orgulhar-se de seu desempenho. 13º princípio: Institua um forte programa de educação e auto-aprimoramento 14º princípio: Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação. A transformação é da competência de todo mundo. Gestão de Processos

32 REENGENHARIA (Hammer e Champy – 1990) Definições O que é Reengenharia? Como ela surgiu? Gestão de Processos

33 REENGENHARIA - “Redesenho de processos, envolve a readequação dos processos empresariais, estruturas organizacionais, sistemas de informação e valores de organização objetivando uma guinada nos resultados do negócio”. - Melhorias a três níveis a destacar: redução de custos, redução de tempo e melhoria da qualidade dos serviços. - Os princípios base desta “filosofia” de gestão, passam por reinventar e não evoluir, através do desenvolvimento de processos que promovam o “corte” com a organização existente. Gestão de Processos

34 REENGENHARIA A reengenharia introduz mudanças em três níveis da empresa: o operacional, o de gestão de processos e o de gestão de negócios: · OPERACIONAL – as pessoas passam a trabalhar em equipes multifuncionais e as relações hierárquicas, que geralmente criam conflitos são eliminadas. · GESTÃO DE PROCESSOS –Os processos são todos integrados e informatizados, quebra das barreiras entre departamentos; · GESTÃO DE NEGÓCIOS – Rompem-se as barreiras com clientes e fornecedores, e todos integrados, repensam os negócios, e até criam novos negócios e produtos. Gestão de Processos

35 REENGENHARIA Podemos resumir este desafio da reengenharia, nas seguintes demandas de competitividade: · Responder prontamente às necessidades do cliente; · Agilizar as operações e informações; · Adequar-se às novas exigências do mercado e desenvolver um processo de mudanças e contínuas, ou seja, a flexibilização; · Obter mais qualidade e produtividade em suas operações; · Diminuir tempo de resposta; · Integrar os processos numa cadeia única; · Fazer alianças estratégicas com clientes e fornecedores. Gestão de Processos

36 REENGENHARIA Os principais fatores que levam ao insucesso da Reengenharia: · Baixa ou nenhuma compreensão do assunto pelos executivos da empresa. · Indefinição de uma estratégia de implementação do processo de reengenharia. · Perda de tempo na análise de processos existentes. · Busca de resultados em curto prazo; · Ênfase na informatização e automação de processos e não na sua gestão, ou seja, a empresa investe muito dinheiro na compra de equipamentos e sistemas, mas não capacita seus gerentes; · Não envolvimento dos clientes, fornecedores e empregados nos processos; · Soluções que complicam a organização, ao invés de simplificá-lo; · Não-estabelecimento de prioridades. Gestão de Processos

37 REENGENHARIA Por outro lado, os fatores que levam ao sucesso são: · Mudanças nas relações cliente/mercado; · Introdução de elementos de valor agregado; · Aplicações de tecnologias certas; · Maior agilidade de comunicação entre os Diversos funcionários, com a diminuição dos níveis hierárquicos. Gestão de Processos

38 DOWNSIZING Definições Downsizing (achatamento) é uma das técnicas da Administração contemporânea, que tem por objetivo a eliminação da burocracia corporativa desnecessária, pois ela é focada no centro da pirâmide hierárquica, isto é, na área de recursos humanos (RH). Trata-se de um projeto de racionalização planejado em todas as suas etapas, que deve estar consistente com a Planejamento estratégico do negócio e cuja meta global é construir uma organização o mais eficiente e capaz possível, privilegiando práticas que mantenham a organização mais enxuta possível. Gestão de Processos

39 DOWNSIZING Definições A curto prazo envolve demissões, achatamento da estrutura organizacional, reestruturação, redução de custos, e racionalização. A longo prazo revitaliza a empresa com a expansão do seu mercado, desenvolve melhores produtos e serviços, melhora a moral dos funcionários, moderniza a empresa e principalmente, a mantêm enxuta, de forma que a burocracia não venha a se instalar novamente, uma vez amenizadas as pressões. Gestão de Processos

40 DOWNSIZING Objetivos - Redução de custos; - Rapidez na tomada de decisão; - Resposta mais rápida às ações do concorrente; - Comunicação menos distorcida e mais rápida; - Manutenção da orientação para a ação com menos análise e paralisia; - Promoção das sinergias dentro da empresa; - Elevação da moral na gerência geral; - Criação do foco nas necessidades do cliente, e não nos procedimentos internos; - Aumento da produtividade dos gerentes. Gestão de Processos

41 DOWNSIZING Objetivos O projeto de Downsizing envolve também: - Análise dos custos e da evolução de indicadores - Avaliação do valor agregado ao produto - Eliminação de posições e níveis hierárquicos - Simplificação da estrutura - Análise da viabilidade de terceirização de serviços - Reavaliação dos critérios de análise do desempenho pessoal Gestão de Processos

42 Exercícios Com relação a abordagens de mudança organizacional, julgue os itens: 01 - A idéia de Kaizen está associada à melhoria contínua de processos organizacionais A gradual aplicação de tecnologia da informação a processos organizacionais é uma característica da reengenharia Na abordagem de desenvolvimento organizacional, a resistência à mudança é tratada com a introdução de incentivos meramente salariais Benchmark é uma técnica de gestão da produção com base em alto giro de estoque A concepção de organizações de aprendizagem enfatiza a necessidade de adequadas instalações para a prática de treinamento. Gestão de Processos

43 Exercícios 06 - No Gerenciamento da Qualidade Total (GQT), os elementos fundamentais dão ênfase à(ao) (A) gerência e ao mercado. (B) ação ao marketing reverso. (C) cliente e à melhoria contínua. (D) processo e ao trabalho individual. (E) atendimento aos funcionários e à produção “Alteração radical nos processos, repensar e reinventar drasticamente as operações nos negócios para atingir melhoramentos em medidas críticas de desempenho, como custos, qualidade, serviços e velocidade” é definição de (A) Kaizen. (B) Reengenharia. (C) Análise de valor. (D) Seis sigma global. (E) Benchmarking competitivo. Gestão de Processos

44 Exercícios 08 - Quais dos itens a seguir referem-se às principais características da fase da evolução da qualidade conhecida como era da qualidade total A) Ênfase no cliente, foco na prevenção de defeitos e na qualidade certa e assegurada. B) Enfoque no processo de produção e ênfase na localização de defeitos. C) Foco na identificação de eventuais defeitos de fabricação D) Aprimorado através de técnicas estatísticas E) Aperfeiçoamento na metodologia na produção da qualidade Gestão de Processos

45 Exercícios 09 - No sistema de gestão da qualidade total, temos alguns estudiosos que contribuíram com suas ideias, dentre eles Deming, Feigenbaum e Ishikawa. Entre as ideias de Ishikawa temos: A) Buscou a perfeição (Kaizen), fundamentando o conceito da melhoria contínua; B) Contribuiu de forma relevante na formulação das ferramentas da qualidade, com o intuito de serem utilizadas pelos Círculos de Controles de Qualidade – CQQs; C) Idealizou o modelo Toyota de produção; D) Criou o de sistema de controle de qualidade total – TQC; E) Criou os dispositivos à prova de erros. Gestão de Processos

46 Exercícios 10 - Quatro pontos são fundamentais para o processo de garantia da qualidade nas organizações. São eles A) Processo produtivo controlado, quadro de pessoal treinado e consciente, existência de um sistema de informações eficaz e eficiente e adoção de procedimentos de assistência técnica. B) Processo produtivo centralizado, quadro de pessoal qualificado, existência de um sistema de informações eficaz e adoção de procedimentos de assistência técnica. C) Processo produtivo controlado, quadro de pessoal enxuto, existência de um sistema de informações efetivo e adoção de procedimentos de assistência técnica. D) Processo produtivo controlado, quadro de pessoal treinado e consciente, existência de um sistema de informações bilateral e adoção de procedimentos de fluxos internos centralizados. E) Processo produtivo equilibrado, colaboradores conscientes, existência de um sistema de informações centralizado e adoção de procedimentos de assistência técnica. Gestão de Processos

47 Exercícios 11 - Qual ferramenta utilizada na gestão pela qualidade total avalia a existência de correlação entre os valores de duas variáveis? (A) Análise de Pareto. (B) Diagrama de Ishikawa. (C) Diagrama de dispersão. (D) Folha de verificação. (E) Histograma. Gestão de Processos

48 Exercícios 12 - O instrumento gráfico utilizado para identificar o processo informacional de um determinado setor operacional denomina-se: (A) Fluxograma. (B) Cronograma. (C) Organograma. (D) Quadro de distribuição de trabalho (QDT). (E) Lay out O benchmarking é uma técnica de aperfeiçoamento de processos organizacionais. Com relação a seus tipos, é correto afirmar que o benchmarking: a) Competitivo - tem como vantagens a facilidade na coleta de dados e a inexistência de questões éticas; b) Competitivo - tem como desvantagem o foco limitado e uma visão tendenciosa; c) Interno - tem como vantagem a facilidade na coleta de dados; d) Funcional - tem como vantagens a facilidade na transferência de práticas para diferentes ambientes. Gestão de Processos

49 Exercícios 14 - A gestão pela qualidade total certamente contribui para a eficácia empresarial. Considerando-se suas ferramentas, é correto afirmar que: a) Diagrama de dispersão - consiste na representação dos passos de um processo; b) Folha de verificação - fornece lista de itens a serem conferidos, sendo utilizada para se obter dados de itens defeituosos e localização e causa dos defeitos; c) Fluxograma - demonstra as oscilações relativas a certas variáveis ao longo do tempo; d) Diagrama de linha de tempo - evidencia correlações entre dois fatores A característica central dos modelos de gestão baseados na qualidade total tem o foco a) nos usuários/clientes dos produtos e serviços. b) no aperfeiçoamento contínuo do processo produtivo. c) na melhoria do desempenho, com base nas melhores práticas dos competidores d) no aprendizado e inovação contínuos por meio da experiência. e) no alinhamento entre processos gerenciais e estratégias de longo prazo. Gestão de Processos

50 Exercícios 16 - Sabendo que poucas causas levam à maioria dos problemas, bem como que a identificação da causa básica de um problema deve ser feita de acordo com uma sequência de procedimentos lógicos, baseada em fatos e dados, o recurso gráfico utilizado para estabelecer uma ordenação nas causas de perdas que devem ser saneadas denomina-se: a) Diagrama de Pareto. b) Diagrama de Ishikawa. c) Funcionograma. d) Histograma. e) Fluxograma Os itens a seguir correspondem a aspectos (princípios) que habitualmente são considerados na implantação de um programa de qualidade, À EXCEÇÃO DE UM. Assinale-o. a) satisfação do cliente b) gerência de processos c) inconstância de propósitos d) melhoria contínua e) não aceitação de erros Gestão de Processos

51 Exercícios 18 - Entre as ferramentas de controle da qualidade, aquela que permite estruturar hierarquicamente as causas potenciais de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos é o a) Diagrama de Pareto. b) Histograma. c) Diagrama de Causa-Efeito. d) Gráfico de Dispersão. e) Fluxograma Na administração da qualidade, o processo é controlado através da ferramenta denominada a) Método de Pareto. b) Teste de laboratório. c) Especificação técnica. d) Fluxograma vertical. e) Ciclo PDCA. Gestão de Processos

52 Exercícios 20 - Indique qual das opções a seguir explicita corretamente premissas de um programa de qualidade. a) Processo de melhoria continua. Satisfação dos clientes. A responsabilidade pela qualidade cabe à área de produção. b) Fazer bem a primeira vez. A responsabilidade pela qualidade cabe à área de produção. Bons materiais garantem qualidade. c) Processo de melhoria continua. Fazer bem a primeira vez. Eliminação de desperdício. d) Satisfação dos clientes. Bons materiais garantem qualidade. Eliminação de desperdício. e) A responsabilidade pela qualidade cabe à área de produção. Bons materiais garantem qualidade. Eliminação de desperdício. Gestão de Processos

53 GESTÃO DE PROCESSOS Grupo de Questões Comentadas: ADMINISTRAÇÃO TOTAL Fan Page: Prof. Wendell Léo Castellano Perfil: Wendell Léo Castellano Prof. ADM. Wendell Léo -


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