Palestrante: Adm. Esp. Giuseppe Martino

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1 Palestrante: Adm. Esp. Giuseppe Martino
Planejamento Estratégico para a Administração Pública MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO Palestrante: Adm. Esp. Giuseppe Martino “ Compartilhe a sua experiência, o seu conhecimento! Esteja genuinamente interessado em ajudar uns aos outros a desenvolver novas capacitações para a ação; compartilhar é criar processos de aprendizagem.” Peter Senge.

2 Giuseppe Martino Servidor Efetivo
Giuseppe Martino Servidor Efetivo - Graduação em Agronomia – IPSA- Itália - Graduação em Administração – FACAPE - Petrolina -Especialista em Planejamento Educacional e Docência para o Ensino Superior; - Especialista em Controle da Gestão Pública - UFSC; Instrutor FIAT Automóveis S/A Indústrias reunidas Raimundo da Fonte Vinagre Minhoto Água Sanitária Brilux Prefeitura Municipal de Petrolina (PE) Gestão Guilherme Coelho

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4 PREMISSAS PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
A implantação do planejamento estratégico em uma organização pública requer a compreensão de três conceitos fundamentais: eficiência, eficácia e efetividade: Eficácia = alcance dos resultados; Eficiência = utilização dos recursos nesse processo, ou seja, uma relação entre custos e benefícios; Efetividade: especialmente válida para a administração pública. Preocupa-se identificar em que medida os resultados de uma ação trazem benefício à população. Ela é mais abrangente que a eficácia, na medida em que esta indica se o objetivo foi atingido, enquanto a efetividade mostra se aquele objetivo trouxe melhorias para a população visada;

5 AMEAÇAS/OPORTUNIDADE DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O planejamento estratégico é de forma geral entendido como um processo no qual a instituição “define seu futuro desejado e formas efetivas de fazê-lo acontecer” Fontes de poder nas instituições: A autoridade formal (Max Weber): Baseia-se em normas que formam uma legislação e são aceitas por seguidores e condutores; Pertence ao cargo, não ao indivíduo. O ocupante do cargo é uma "figura de autoridade": chefe, juiz, comandante, presidente; Estabelece o comportamento desejado dos seguidores e os limites para a ação das figuras de autoridade; É permanente para o cargo, enquanto o cargo existir; É temporária para a pessoa que ocupa o cargo. Terminado o mandato, o ocupante perde os poderes formais que o cargo lhe conferia, e os transfere para seu sucessor. ;

6 AMEAÇAS/OPORTUNIDADE DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Fontes de poder nas instituições: Cultura Organizacional: A cultura organizacional é a cultura em uma organização composta por práticas, símbolos, hábitos, comportamentos, valores éticos e morais, além de princípios, crenças, políticas internas e externas, sistemas, jargão e clima organizacional. A cultura influencia todos os membros dessa organização como diretrizes e premissas para guiar seus comportamentos e mentalidade Formal: A cultura formal é aquela representada por todos os procedimentos padrões em uma organização ; Informal: cultura informal é formada através da criação dos grupos informais. A soma da cultura organizacional formal e informal é a cultura organizacional.

7 AMEAÇAS/OPORTUNIDADE DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Fontes de poder nas instituições: Expertise: é o conhecimento adquirido com base no estudo de um assunto e a capacidade de aplicar tal conhecimento, resultando em experiência, prática e distinção naquele campo de atuação. Está relacionada com as habilidades e competência para executar algo.

8 Estrutura da Apresentação
Planejamento Estratégico e Nova Gerência Pública Visão e Missão Institucional Definição de Objetivos Estratégicos Definição de Metas Definição de Indicadores Implantação do PE Balanced Scorecard

9 Pilares do Modelo de Gestão Burocrático-Tradicional
Controle de despesas correntes, PPA, Programas,etc Cumprimento detalhado de normas e procedimentos definidos centralmente Conquistas e resultados

10 A “Nova Gerência Pública” procura transladar a cultura de orientação aos resultados às organizações do setor público mediante a introdução de algumas reformas estruturais na gestão.

11 Pilares do Modelo de Gestão de Nova Gerência Pública
Dimensão Qualitativa da Gestão Cidadãos podem avaliar qualidade, quantidade e oportunidade dos bens e serviços recebidos Medição de Resultados Participação Cidadã e Transparência

12 Comparativo entre o Tradicional e a Nova Gestão
Processo orçamentário Políticas e instituições orçamentárias Regras Incentivos Insumos Resultados/ Impacto Cumprimento formal Desempenho Controle centralizado Responsabilidade descentralizada Opacidade burocrática Transparência e prestação de contas

13 Elementos a serem considerados
O ambiente é mutável, incerto ao longo prazo e complexo, uma vez que é composto por inúmeros atores que podem agir de maneiras diversas das antecipadas pelos elaboradores do planejamento. Cada ator entende um problema de maneira diferenciada. A realidade tem tantas maneiras de ser descrita quanto o número de pessoas que a descrevem. Deve-se identificar quais interpretações são relevantes. Devem ser cuidadosamente identificadas as técnicas, habilidades, conhecimentos e experiência dos membros da equipe que conduzirá o plano, assim como sua relevância para a governança da instituição

14 Especificidade do Setor Público
Setor Privado Setor Público Objetivo Estratégico Geral Competitividade Efetividade da Missão Institucional Objetivos Financeiros Lucro, crescimento e conquista de mercado Redução de custos e eficiência Valores Inovação, Criatividade, Reconhecimento, Boa Imagem Accontability, equidade, integridade Resultado desejado Satisfação do consumidor Satisfação do Cidadão Stakeholders Acionistas, proprietários, mercado Contribuintes, Demais Poderes, Servidores Públicos Prioridades Orçamentárias definidas por: Demanda dos Consumidores Lideranças, planejadores, parlamentares

15 Estrutura da Apresentação
Planejamento Estratégico e Nova Gerência Pública Visão e Missão Institucional Definição de Objetivos Estratégicos Definicão de Metas Definicão de Indicadores Implantação do PE

16 Algumas reflexões sobre a utilidade do Planejamento Estratégico
Alice:Gatinho, por favor, diga-me que caminho devo seguir? Gato: Depende de onde você quer chegar.. Alice: Para mim tanto faz para onde quer que seja.. Gato: Então, pouco importa o caminho que você tome... Alice: Contanto que eu chegue em algum lugar.. Gato: Ah, então certamente você chegará lá se você continuar andando bastante.. Lewis Carrol: Alice no País das Maravilhas

17 A medição do desempenho é parte de um longo processo de planejamento
Missão Medidas de Desempenho Objetivos Quem somos ou que fazemos Como sabemos que chegamos Onde queremos ir Feed back Como podemos chegar Estratégias

18 Planejamento Estratégico
e Controle de Gestão Planejamento estratégico Controle de Gestão Controle de atividades

19 Planejamento Estratégico
“Processo que se segue para determinar as metas de uma organização e as estratégias que permitirão atingi-las” O Planejamento estratégico fixa os limites dentro dos quais tem lugar o controle e avaliação de gestão

20 PRIORIDADES NA CONCESSÃO DE RECURSOS
Estratégias “Diretrizes que ajudam a eleger as ações adequadas para atingir as metas da organização” Proporcionam uma base para a tomada de decisões respeito dos cursos de ação propostos OBJETIVOS PROGRAMAS DE AÇÃO PRIORIDADES NA CONCESSÃO DE RECURSOS Constituem um meio para estabelecer o PROPÓSITO ORGANIZACIONAL em termos de:

21 Planejamento Estratégico como Base Metodológica do Plano de Gestão
QUE SE FAZ NUM FUTURO PRÓXIMO PARA CONSEGUIR OS RESULTADOS COM O MÁXIMO DE EFICIÊNCIA, EFICÁCIA, QUALIDADE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SERVIÇOS USUÁRIOS Desdobra-se em: MISSÃO OBJETIVOS ESTRATÉGICOS METAS INDICADORES PARA QUE EXISTE A ORGANIZAÇÃO PROPÓSITO FUNDAMENTAL PARA QUEM COMO

22 Ciclo de controle da gestão
PDCA (Planejar, Desenvolver, Checar e Agir corretivamente)

23 Esquema do Processo de Planejamento Estratégico
VISÃO MISSÃO Ameaças /Oportunidades Fortalezas e debilidades ANÁLISE EXTERNA Fatores Institucionais Econômicos Tecnológicos ANÁLISE INTERNA: Estrutura Processos Motivação Recursos Conhecimento Sinergia Top Down OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ÁREAS DE DESEMPENHO METAS PROGRAMAS, PLANOS, PROJETOS INDICADORES ANÁLISE SWOT ANÁLISE SWOT

24 Estrutura da Apresentação
Planejamento Estratégico e Nova Gerência Pública Visão e Missão Institucional Definição de Objetivos de gestão Indicadores Implantação do PE Balanced Scorecard

25 Objetivos Estratégicos
São conquistas que a organização persegue num prazo determinado. Estes devem ser coerentes com a missão e orientações das políticas estaduais A definição dos objetivos permitirá selecionar as atividades prioritárias para o melhoramento da organização e aproveitar as vantagens. Os objetivos estratégicos surgem como resposta a uma pregunta essencial: Que devemos conseguir no curto, médio e longo prazo, para ter um acionar coerente com a missão?

26 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Sua definição deve permitir identificar ações em âmbitos de: programação processos cobertura qualidade oportunidade do serviço, etc. “Melhorar, ampliar, redesenhar, otimizar, atingir, gerar e adequar”

27 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
“Otimizar a qualidade das obras definindo, analisando e melhorando os processos construtivos” “Melhorar o atendimento ao usuário, reduzindo os tempos de espera na tramitação e outorgamento dos benefícios/processos.” “Promover o desenvolvimento pessoal e profissional dos servidores públicos, sua motivação e adesão para o serviços”

28 METAS CONSTITUEM A EXPRESSÃO CONCRETA, QUANTIFICÁVEL, DOS LOGROS QUE SE PLANEJAM ATINGIR NO ANO (OU OUTRO PERÍODO DE TEMPO) COM RELAÇÃO AO OBJETIVO E PRODUTO IDENTIFICADO CONTÊM DECLARAÇÃO EXPLÍCITA DE NÍVEIS DE ATIVIDADES QUE SE QUER ATINGIR E TÊM UM HORIZONTE LIMITADO DE TEMPO

29 Exemplos de Metas ambíguas e adequadas
Melhoremos o sistema de tramitação de queixas; Compraremos a maior quantidade de livros possíveis para as escolas; Chegaremos a ter o melhor serviço de ônibus da região; Metas adequadas Aumentar a um 10% a cobertura de beneficiários do Programa Saúde para todos até o primeiro semestre do ano 2015; Melhorar o tempo médio de atendimento aos usuários, reduzindo a 30 minutos até o primeiro semestre do ano 2015; Aumentar o número de visitas às bibliotecas locais em 20% antes do 31 de Dezembro de 2015.

30 Estrutura da Apresentação
Planejamento Estratégico e Nova Gerência Pública Visão e Missão Institucional Definição de Objetivos de Gestão Indicadores Implantação do PE Balanced Scorecard

31 INDICADORES INSTRUMENTOS DE MEDIÇÃO DAS VARIÁVEIS SOCIAIS ÀS METAS
MEDIDAS QUE DESCREVEM COMO UMA INSTITUIÇÃO ESTÁ ATINGINDO SEUS OBJETIVOS E METAS

32 INDICADORES - exemplos
UNIDADE PERIODICIDADE DATA APRESENTAÇÃO ISUA - ÍNDICE DE SATISFAÇÃO DO USUÁRIO AMPLIADO ISUR - ÍNDICE DE SATISFAÇÃO DO USUÁRIO RESTRITO % MENSAL TODO DIA 08 IQA - ÍNDICE DE QUANTIDADE DE ATENDIMENTO UN IQPC - ÍNDICE DE QUANTIDADE DE PROCESSOS CONCLUÍDOS ITR - ÍNDICE DE TRATAMENTO DE RECLAMAÇÕES IA - ÍNDICE DE ABSENTEÍSMO DIA 24 DE CADA MÊS IEP - ÍNDICE DE EFICÁCIA DE PLANEJAMENTO ICA - ÍNDICE DE CAPACITAÇÃO DE ATENDIMENTO DIA 30 DE CADA MÊS

33 INDICADORES - Exemplos

34 Estrutura da Apresentação
Planejamento Estratégico e Nova Gerência Pública Visão e Missão Institucional Definição de Objetivos de Gestão Indicadores Implantação do PE Balanced Scorecard

35 Implantação do PE Accountability ESTRATÉGICO OPERACIONAL
significa que quem desempenha funções de importância na sociedade deve regularmente explicar o que anda a fazer, como faz, por que faz, quanto gasta, o que alcançou e o que vai fazer a seguir Accountability Secretário Metas alcançadas e indicadores positivos ESTRATÉGICO Departamento TÁTICO Divisão Seção OPERACIONAL

36 Implantação do PE Feedback ETAPA 1 Diagnóstico (Análise do Ambiente)
-Externo -Interno ETAPA 2 Estabelecimento de Diretrizes Organizacionais -Missão -Visão -Objetivos -Valores -Metas ETAPA 3 Formulação da Estratégia ETAPA 4 Implantação da Estratégia ETAPA 5 Controle

37 Estrutura da Apresentação
Planejamento Estratégico e Nova Gerência Pública Visão e Missão Institucional Definição de Objetivos de Gestão Indicadores Implantação do PE Balanced Scorecard

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39 Balanced Scorecard Missão Financeiro/ Orçamento (*) Visão
Clientes/Usuários (**) Foco nos detentores do poder (*) Observar como a empresa é vista pelos acionistas/Usuário. (**) Considerar a satisfação do cliente. (***) Focar os processos, que atendem Clientes/Usuário. (****) Inovar através de pessoas. Inclui a) capital humano; b) capital da informação; c) capital organizacional Qualidade Processos Internos (***) Celeridade Crescimento e Aprendizado (****) Valores Perspectivas Liderança Competência Equipe

40 Balanced Scorecard Financeiro/Orçamentos Recursos aplicados com
eficiência, eficácia e efetividade EFEITO Clientes/Usuários Prometer x e entregar x + y SEMPRE SUPERAR EXPECTATIVAS Processos Ter processos cada vez MELHORES, mais rápidos e baratos. SEMPRE MELHORIA CONTÍNUA Pessoas Cada membro da equipe preparado com autonomia para decidir e agir com precisão de acordo com os Valores. SEMPRE PENSAMENTO ESTRATÉGICO

41 Modelo de mapa estratégico

42 SEGAD Missão: “Formular, implementar e gerenciar as ações governamentais de recursos humanos, logísticos, tecnológicos e modernização administrativa, assim como dar suporte aos órgãos e entidades do Poder Executivo, objetivando a prestação de serviço público de qualidade ao cidadão.” Visão: “Ser referência de gestão pública para o desenvolvimento, capacitação e valorização do servidor estadual, que resulte na excelência dos serviços prestados à sociedade roraimense.”

43 SEGAD VALORES Ética Honestidade Integridade Respeito Solidariedade
Comprometimento

44 Fatores Críticos na Implementação de Processos de Planejamento Estratégico
Compromisso e liderança (Top Down) Regularidade e continuidade na implementação Consolidação do PE nos processos da instituição Capacidade de desagregar os objetivos estratégicos em metas concretas monitoradas

45 Fatores Críticos na Implementação de Processos de Planejamento Estratégico
Existência de uma unidade responsável pelo controle de gestão e com direta interação com a direção máxima da instituição. Profissionais capacitados nas técnicas de gestão (planejamento, indicadores, avaliação). Tecnologias de informação (simples e acessíveis) para associar o planejamento estratégico ao controle de gestão.

46 Fatores Críticos na Implementação de Processos de Planejamento Estratégico
Capacidade de retroalimentar aos níveis diretivos (centros de responsabilidade) o nível de conquistas de compromissos atingidos e gerar ações corretivas. Alinhar o planejamento estratégico ao ciclo orçamentário e considerá-lo como insumo para sua formulação. Comunicação dos resultados do planejamento estratégico.

47 Não existe receita pronta
Cada instituição é um organismo diferente e os instrumentos de planejamento estratégico a serem utilizados devem ser adaptados à realidade e cultura institucional. Da mesma forma, os objetivos, metas e indicadores devem ser cuidadosamente discutidos e elaborados internamente. Caso contrário, os resultados do plano frustrarão todos os envolvidos.

48 NA PRÁTICA

49 Obrigado