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Fabio Santos Ribeiro Presidente da Diretoria Executiva da ABRH-RJ, MS em Instructional & Performance Technology pela BSU, Engenheiro de Produção pela UFRJ.

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1 Fabio Santos Ribeiro Presidente da Diretoria Executiva da ABRH-RJ, MS em Instructional & Performance Technology pela BSU, Engenheiro de Produção pela UFRJ com extensão em Administração pela Coppead e foi Professor de Pós-Graduação do IBMEC. Possui grande experiência como executivo e consultor com diversos projetos de aprendizado e melhoria de desempenho em empresas como Shell, Sonangol (Angola), McDonalds, Coca-Cola, Contax, Petrobrás, Unilever e Abbot.

2 NÍVEL 4: Líder Que oportunidades e desafios de gente teremos no futuro? NÍVEL 3: Solucionador Qual é o seu problema? NÍVEL 2: Servidor O que você quer que eu faça? NÍVEL 1: Engrenagem Estou atrapalhando? R+H

3 Credo: R x H RH = R + H (CEO=R ) x (RH=H) (Empresa A: H sem R) x (Empresa B: R sem H) Trocar o R de Recurso por R de Resultado

4 A perigosa satisfação de todas as partes. Qualidade por ganho marginal. Qualidade por solução de problema.

5 1.Verificando as conseqüências: 1.O resultado dos treinamentos são bons? 1.As pessoas gostaram? 2.Aprenderam alguma coisa? 3.Mudaram seu comportamento? 4.Impactaram no negócio? 2.Desenhando a Solução: 1.Qual é problema do negócio? 2.Qual é o Problema de desempenho? 3.O treinamento era necessário? 4.O que esperava dos treinamentos?

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7 Engenharia de desempenho é o velho behaviorismo e mecanicismo manipulativos e não cria um empresa com bom clima. Tratar dos problemas e não as pessoas. As pessoas não o objeto. O credo sobre o Ser Humano é o que conta.

8 Engenharia do Desempenho

9 Engenharia de desempenho é o velho behaviorismo e mecanicismo manipulativos e não cria um empresa com bom clima. ?

10 Ele no começo era tão bom, mas agora se acomodou Como que ninguém demitiu ele até hoje? Ele tem que entender ou ele tem que querer... Ele está fora do novo perfil. Ele é resistente às mudanças. O que custa fazer bem feito. Mandei ele para o treinamento e nada mudou.

11 Desempenho = Resultados + Comportamentos; Papel da liderança na tradução de resultados em comportamentos; Os riscos em focar apenas um dos componentes.

12 Abordagem baseada no desejo; Abordagem baseada no resultado; Abordagem baseada na necessidade; Qual a abordagem de cada produto ou serviço da sua área?

13 A cultura do trabalho: quanto mais tempo e energia as pessoas colocam em seu trabalho, mais sucesso elas terão. A cultura do conhecimento: quanto mais conhecimento as pessoas tiverem, melhor será seu desempenho. Cultura da motivação: precisamos de uma pessoa auto-motivada, e com iniciativa que possa garantir que o trabalho seja feito. A Cultura do clima organizacional: se tivermos um bom clima e dermos espaço para as pessoas se realizarem os resultados virão automaticamente.

14 1.Organizações são sistemas. 2.Organizações são sistemas de processamentos. 3.Organizações são sistemas adaptativos. 4.Trabalhos e funções existem para suportar os processos das organizações. 5.Todos o indivíduos são parte um sistema de performance humano. 6.A gestão deve manter os sistemas da organização alinhados verticalmente e horizontalmente. 7.A cadeia de resultados deve endereçar questões críticas da organização.

15 Visão Sistêmica Visão Sistemática

16 Organização ProcessoIndivíduo

17 Equipe Output Propósito Espaços em branco Visão funcional x processo x trabalho

18 ESPECIFICAÇÃ O DO TRABALHO INTERFERÊNCI A NA TAREFA CONSEQÜÊN CIA E INCENTIVO FEEDBACKCONHECIMENT O E HABILIDADES CAPACIDADE INDIVIDUAL MC R&SADT&DC&S

19 (A) Especificação do desempenho Existe um padrão do desempenho esperado? O indivíduo sabe o que se espera dele quanto aos padrões e resultados? O indivíduo considera os padrões exeqüíveis? (B) Suporte a tarefa O indivíduo pode reconhecer claramente o gatilho da tarefa? A tarefa pode ser feita sem a interferência de outra tarefa? Os recursos necessário para a tarefa como tempo, ferramentas e gente, estão disponíveis? (C) CONSEQUENCIAS As conseqüências existem e são diferenciadas para os bons e maus desempenhos? As conseqüências são significativas sob o ponto de vista do indivíduo? As conseqüências ocorrem no tempo certo? (D) FEEDBACK O indivíduo recebe feedback sobre seu desempenho? R+ ou R- As informação que ele recebe é no momento adequado, relevante, precisa, construtiva, de fácil entendimento, e específica (E) CONHECIMENTO E HABILIDADES O indivíduo tem o conhecimento e habilidades necessários para desempenhar? O indivíduo sabe da importância do desempenho? (F) CAPACIDADE INDIVIDUAL O indivíduo é capacitado, física, mental e emocionalmente para o desempenho esperado? ENTRADA (B)OUTPUT (A) CONSEQUENCIAS (C) INDIVÍDUO (E +F) FEEDBACK (D)

20 PassoPerguntas Qual é o problema? (traduzir em evidências) (1)Qual o GAP de resultado (2)Qual o GAP de comportamento Qual é a causa? (Obter dados) (1)Nível da Organização 1.a. Existe alinhamento funcional? 1.b. Existe alinhamento horizontal? (2) Nível do Processo 2.a. Definido? 2.b. Controlado? 3.b. A espaços em branco no organograma? (3) Nível do Indivíduo: 3.a. Especificação do desempenho? 3.b. Suporte a tarefa? 3.c. Conseqüências? 3.d. Feedback? 3.e. Conhecimento e habilidades? 3.f. Capacidade? IntervençãoUma ou mais ações coordenadas AvaliaçãoQual foi o efeito no comportamento eno resultado?

21 O caso do analista de orçamento que trabalha para melhorar o controle e a eficiência de produções artísticas. O operador de call center que desliga o telefone. O vendedor que mais vendia. A campanha que é ganha pelos mesmos sempre. O treinamento de serviço diferenciado.

22 Engenharia de desempenho é o velho behaviorismo e não cria um empresa com bom clima. ?

23 Traduzir resultados em comportamentos esperados e gerenciá-los é umas das mais importantes e esquecidas função do gestor. A liderança vai muito além de tratar bem as pessoas: envolve desafiar, gerir o desempenho de forma sistêmica, sistemática e humana, entregando resultados para os acionistas e fazendo das pessoas vencedores.

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25 Existe um problema? Qual é o problema? Existe a necessidade de treinamento ou outra solução será mais adequada? Um simples Job Aids resolve? Quais são as tarefas executadas no trabalho? Quais são importantes? O que cada tarefa produz? Quais são as habilidades, conhecimentos e atitudes (CHA) da audiência alvo? Quais os GAPs endereçam o problema?

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27 Aprendemos: – 10% em treinamento – 20% em coaching – 70% no trabalho Outra realidade é que: – 1/3 do nosso tempo é gasto a procura de informação – 80% das informações são obtidas com pessoas – A maior parte das conversas descrevem uma experiência sob a forma de uma história Não existem evidência de correlação entre satisfação (Nível 1) e retenção (Nível 2).

28 Resultados da empresa Queda de venda. Perdas na produção. Acidentes. Problema de Desempenho Dificuldade com a nova linha de produtos. Erro no processo de embalagem. Objetivos de Comportamentais A antecedentes B ehavior C ritério Avaliação Teste Avaliação comportamental do chefe. Método de Aprendizado Não aprendizado (Job Aids) EAD OJT Coaching Definição de um bloco de conhecimento Queda de venda. Perdas na produção. Acidentes. Definição do Conteúdo e método Foco nas matérias ou conteudista (não na tarefa). Método único. Foco na agenda. Desenho da avaliação Foco na satisfação. Pouco teste e sem reprovação. Desalinhamento com conteúdo. Raro fechamento com comportamento.

29 Fabio Santos Ribeiro Presidente da ABRH RJ Sócio da HPT consultoria


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