Administração Financeira e Orçamentária

Apresentação em tema: "Administração Financeira e Orçamentária"— Transcrição da apresentação:

1 Administração Financeira e Orçamentária
Prof. Georgino Venerando Quintino

2 Visão Geral da Administração Financeira
O que é Administração Financeira? Que investimentos deveriam ser feitos? Onde e como obter financiamentos? Como gerir as atividades do dia-a-dia? Ross, Westerfield e Jordam (1998) Preocupa-se com as decisões de investimentos, financiamentos e Utilização e destinação do lucro líquido; obtenção e análise da utilização dos recursos Sanvicente (1997)

3 Funções do Administrador Financeiro
A obtenção de recursos monetários para que a empresa desenvolva suas atividades, Análise da maneira (eficácia) como os recursos são utilizados pelas diversas áreas. O Dilema: Rentabilidade x Liquidez! Sanvicente (1997) Realizar análise e planejamento financeiro, tomar decisões de investimentos, financiamentos. Gitman (1997)

4 Decisões da Administração Financeira
Orçamento de Capital – identificar as oportunidades de investimentos. Estrutura de Capital – identificar as formas de financiamentos disponíveis para a empresa, Gestão do Capital de Giro – administração dos ativos de curto prazo da empresa. Assegurar que tenha recursos para continuar suas operações. Ross, Westerfield e Jordam (1998)

5 Relacionamento da Administração Financeira
ECONOMIA: maioria das organizações operam dentro da economia. Utiliza-se teorias econômicas, análise oferta x procura, estratégias de maximização do lucro e teoria de preços, análise marginal. 2) CONTABILIDADE: conceitos contábeis, regime de caixa e competência, demonstrações contábeis, controle, avaliação.

6 Conceitos Financeiros Básicos
Valor do dinheiro no tempo Valor Futuro (VF) - Capitalização Valor Presente (VP) - Descapitalização VF = VP (1 + i )n Risco: a variabilidade de retornos associada a um ativo. Retorno: total de ganhos ou perdas decorrentes de investimentos durante um determinado período de tempo. Carteira: conjunto ou grupo de ativos.

7 Conceitos Financeiros Básicos
Avaliação: o processo que une Risco e Retorno para determinar o valor de um ativo. Qual é o valor de um Ativo? É o valor presente dos benéficos futuros ou seja de todos os seus fluxos de caixa futuros, trazidos a valor presente em uma determinada data focal, durante um período relevante.

8 Elaboração e acompanhamento do planejamento financeiro
Planos Financeiros a longo prazo (estratégicos): ações para um período distante, direciona a formulação dos planos e orçamentos a curto prazo. Planos Financeiros a curto prazo (operacionais): ações planejadas para o curto prazo, acompanhando as previsões e seus reflexos. Gitman (1997)

9 Planejamento Financeiro
Objetivos Análise das alternativas de investimentos e financiamentos Projetar as implicacoes das decisões Decidir que caminhos tomar Avaliar desempenho após tomadas as decisões Direcionar medidas corretivas Visão integrada da situação financeira da empresa, refletindo todas as decisões tomadas Planejamento Financeiro x Planejamento Financeiro de Curto prazo de Longo Prazo (foco liquidez) (foco rentabilidade)

10 Planejamento Financeiro (Curto x Longo Prazo)
Plan. Fin. de Curto Prazo  “Visão das Árvores” Fluxos de caixa Destinaçao das sobras de caixa / cobertura das faltas de caixa Mais associado à operação  maior nível de detalhe Cobre decisões passadas e recentes  menor incerteza Tesouraria GERA: Fluxo de Caixa e Orçamento de Caixa. Plan. Fin. de Longo Prazo  “Visão da Floresta Resultados e posição patrimonial Investimentos e fontes de capital Mais associado ao negócio em geral  menor nível de detalhe Incorpora também decisões futuras  maior incerteza Controladoria GERA: Orçamento Geral, Balanco, DRE e DOAR Projetada.

11 Planejamento de Curto Prazo – Fluxo de Caixa
Entradas de Caixa Saídas de Caixa Recebimento de vendas Resgates de aplicações financeiras Recebimentos de vendas de ativos Recebimentos de novos financiamentos Integralização de capital Pagamentos de despesas Pagamentos de insumos Pagamentos de dívidas (principal e juros) Pagamentos de compras de ativos Pagamentos de impostos Distribuição de resultados X Incertezas Vendas à vista Atrasos, inadimplência Pagamentos antecipados de clientes, etc. Gastos inesperados Compras à vista Indexadores, taxa de câmbio, etc.

12 Planejamento de Curto Prazo – Orçamento de Caixa
Nível Mínimo de Caixa Como Cobrir Faltas de Caixa tomar crédito de curto prazo (p.ex. conta garantida, capital de giro, desconto de recebíveis) resgatar aplicações descontos para receber antecipado negociar postergação de pagamento, etc. Como Aplicar Sobras de Caixa Aplicar em títulos ou fundos Negociar descontos para antecipar pagamentos Negociar resgate antecipado de dívidas Negociar condições para compras em lotes maiores, etc. Estabelecer limites operacionais, p.ex. Falta : Desestimular vendas a prazo Sobra : Estimular compras à vista Orçamento de Caixa Saldo Inicial de Disponibilidades (+) Entradas de Caixa (-) Saídas de Caixa (=) Saldo Final de Disponibilidades (-) Saldo Mínimo de Disponibilidades (=) Excesso / Falta de Caixa DECISÕES

13 Administração do Capital de Giro
CAIXA COMPRAS M.P. RECEBIMENTO CONTAS A RECEBER ESTOQUES DE M. P. VENDAS A VISTA VENDAS A PRAZO PRODUÇÃO PRODUTO ACABADO Pagamento de Compras Sanvicente (1997)

14 Administração do Capital de Giro
Atenção principal é para o saldo de caixa, avaliando o impacto das decisões operacionais e financeiras sobre esta conta. EMPRESA = Capital de Giro (CDG) + Ativos Fixos = Passivo exigível Longo Prazo + Patrimônio Líquido. CDG = (Caixa + outros ativos circulantes) – passivos circulantes.

15 Administração do Capital de Giro
Administração de Caixa e Bancos Manter o investimento em Caixa o mais baixo possível, “cobre cedo, pague tarde”, Manutenção da liquidez, Motivos para se manter saldos em Caixa: Para efetuar transações do dia-a-dia, Por precaução, Para tirar proveito de oportunidades especiais

16 Administração do Capital de Giro
Princípios da administração do saldo de disponibilidades – caixa e bancos Retardar os desembolsos sem prejudicar a liquidez da empresa, Girar os estoques com maior rapidez possível evitando faltas, Cobrar os recebimentos o mais rápido possível sem comprometer vendas futuras. Gitman (1997)

17 Administração do Capital de Giro
A dinâmica financeira: Ciclos Econômico, Operacional e Financeiro (em nº de dias) Compra de M.P. Vendas à prazo PME PMCR Pedido Ciclo de Caixa PMCP Pagamento Compra MP Recebimento Vendas Ciclo Operacional Ciclo econômico

18 Administração do Capital de Giro
Ciclo Operacional = período desde a aquisição de estoques de matérias primas até o recebimento das vendas. CO = PME + PMCR Ciclo Financeiro ou de caixa = envolve as movimentações de entrada e saída efetiva de caixa. Vai do pagamento da compra até o recebimento das vendas. CF = (PME + PMCR) - PMCP

19 Administração do Capital de Giro
Empresas que tem ciclos de caixa positivos, exigem financiamentos de estoques e contas a receber, PMCP > PME = Contas a pagar financiam uma parte das vendas, Quanto maior o ciclo de caixa , pior. Ciclo de caixa depende de gestão das contas estoques, contas a receber e contas a pagar.

20 Administração do Capital de Giro
Fontes de Financiamento do CDG: Estoques Fornecedores Auto-Financiamento Duplicatas a receber Outros Passivos Outros Ativos Necessidade de Capital de Giro NCDG Investimentos em CDG

21 Administração do Capital de Giro
Fontes de Capital de Giro: Capital de Giro Líquido Empréstimos Financiamentos ATIVO PERMANENTE PATRIMÔNIO LÍQUIDO Fontes Capital Próprio, Capital de Terceiros, Autofinanciamento (Lucros Retidos)

22 Administração do Capital de Giro
CDG Positivo = AC > PC ou CCL + CDG Negativo = AC < PC ou CCL – CDG Nulo = AC = PC ou CCL = 0 CCL representa folga financeira de curto prazo, Quanto maior o CCL, maior a folga financeira da empresa, maior a liquidez, porém deve-se administrar bem o CCL. Analisar Liquidez com Rentabilidade.

23 Administração do Capital de Giro
Administração de Crédito e Contas a Receber: Por que as empresas Concedem Crédito? Componentes da política de Crédito: Condições de venda, Análise de Crédito, Política de Cobrança Informações de crédito: Demonstrações financeiras, Relatórios de crédito sobre o comportamento de pagamentos do cliente, Bancos, O histórico do pagamento do cliente à própria empresa.

24 Administração do Capital de Giro
Administração de Crédito e Contas a Receber: Avaliação e escore de crédito: os 5 C’s de crédito: Caráter – disposição em pagar, Capacidade de pagar a dívida, Capital – reservas financeiras do cliente, Colateral – Garantias oferecidas Condições econômicas gerais no setor de atividade do cliente

25 Administração do Capital de Giro
Gestão Financeira de Estoques: Investimento significativo, Políticas de venda e crédito estão interligadas com a política de estoques, Tipos de estoques: Estoques de matéria-prima, Estoques de produção em processo, Estoque de produtos acabados.

26 Administração do Capital de Giro
Gestão Financeira de Estoques: Custos de estoques: Custos de armazenamento e controle, Seguros e impostos, Perdas devido a obsolescência, deterioração ou furto, O custo de oportunidade do capital investido nos estoques.

27 Administração do Capital de Giro
Gestão Financeira de Estoques: Enfoque ABC: Grupo A % Valor 57 % 10 % Grupo B 27 % 40 % Grupo C 16 % 50 % % nº de itens no estoque

28 Administração do Capital de Giro
Lote econômico: enfoque para o estabelecimento de um nível ótimo de estoques. LE = (2T x F / CC) 1/2 T = total de encomendas, F = Custo de reabastecimento, CC = Custo de recarregamento. LE = Lote econômico em unidades.

29 Administração do Capital de Giro
Lote econômico: Estoques (Unidades) Emissão do pedido Estoque de Seg. Nível mínimo de estoques Tempo de entrega Tempo de entrega Tempo

30 PONTO DE EQUILÍBRIO OPERACIONAL - PEO Ponto de Equilíbrio Operacional
RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA () Custos Variáveis (-) Despesas Operacionais Variáveis (=) MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO (-) Custos Fixos () Despesas Operacionais Fixas (=) LUCRO OPERACIONAL (LAJIR) () Despesas Financeiras (=) LUCRO LÍQUIDO ANTES DO IR () Imposto de Renda (=) LUCRO LÍQUIDO (=) Lucro por Ação Ordinária (LPA)  Preço unitário x Quantidade = p x q  Custo unitário x Quantidade = cv x q  Desp. unitária x Quantidade = dv x q q x (p – cv - dv) CFx  DFx  q x (p – cv – dv) – CFx – DFx Ponto de Equilíbrio Operacional Lucro Operacional = 0 CFx + DFx PEO = p – cv – dv

31 PONTO DE EQUILÍBRIO ECONÔMICO - PEE
RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA () Custos Variáveis (-) Despesas Operacionais Variáveis (=) MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO (-) Custos Fixos () Despesas Operacionais Fixas (=) LUCRO OPERACIONAL LAJIR () Despesas Financeiras (=) LUCRO LÍQUIDO ANTES DO IR () Imposto de Renda (=) LUCRO LÍQUIDO (=) Lucro por Ação (LPA)  Preço unitário x Quantidade = p x q  Custo unitário x Quantidade = cv x q  Desp. unitária x Quantidade = dv x q q x (p – cv - dv) CFx  DFx  q x (p – cv – dv) – CFx – DFx PEE Lucro Desejado LD CFx + DFx + L.D. PEE = p – cv – dv

32 PONTO DE EQUILÍBRIO DE CAIXA - PEC Ponto de Equilíbrio de Caixa
RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA () Custos Variáveis (-) Despesas Operacionais Variáveis (-) Custos Fixos () Despesas Operacionais Fixas (+) Depreciação e Amortização (=) EBITDA ou LAJIRDA  Preço unitário x Quantidade = p x q  Custo unitário x Quantidade = c x q  Desp. unitária x Quantidade = d x q CFx  DFx D.A. q x (p – c – d) – CFx – DFx + DAm Ponto de Equilíbrio de Caixa EBITDA = 0 LAJIRDA CFx + DFx – D.A. PEC = p – cv – dv

33 Ponto de Equilíbrio Financeiro
PONTO DE EQUILÍBRIO FINANCEIRO - PEF RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA ()Custos Variáveis (-)Despesas Operacionais Variáveis (=) MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO (-) Custos Fixos () Despesas Operacionais Fixas (=) LUCRO OPERACIONAL () Despesas Financeiras (=) LUCRO LÍQUIDO ANTES DO IR () Imposto de Renda (=) LUCRO LÍQUIDO (=) Lucro por Ação (LPA)  Preço unitário x Quantidade = p x q  Custo unitário x Quantidade = c x q  Despesas unitária x Quantidade = d x q q x (p – c - d) CFx  DFx q x (p – c – d) – CFx – DFx DFn q x (p – c – d) – CFx – DFx – DFn Ponto de Equilíbrio Financeiro LAIR = 0 CFx + DFx + DFn PEF = p – cv – dv

34 PEO E ALAVANCAGEM GAO - Alavancagem Operacional: Uso potencial de Custos Fixos para aumentar os efeitos de mudanças nas vendas sobre o LAJIR; GAF - Alavancagem Financeira: Uso de encargos financeiros fixos a fim de maximizar os efeitos de variação do LAJIR sobre o LPA. GAT - Alavancagem Total: efeito combinado da Alavancagem Operacional e Financeira.

35 ALAVANCAGEM: EXEMPLO

36 DECISÕES DE ALAVANCAGEM
Decisões sobre alavancagem operacional: Terceirização Subcontratação Parcerias Automação / Robotização Decisões sobre alavancagem financeira: Capitalização Distribuição de resultados Endividamento Fusões Gastos Fixos (operacionais ou financeiros) geram efeito de alavanca Multiplica os efeitos de mercado

37 DECISÕES DE ALAVANCAGEM FINANCEIRA
Aumento de alavancagem financeira: $ Novas dívidas Reduzir capital Redução de alavancagem financeira: $ Aumento Capital Saldar dívidas Maior endividamento  maior Desp. Juros  maior Alavancagem Financeira  maior risco  maior expectativa de retorno

38 Custo de Capital Taxa de retorno que uma empresa precisa obter sobre os seus investimentos para manter o seu valor de mercado e atrair recursos. (GITMAN) Afetado por: Risco do negócio/operacional, Risco financeiro Custos depois dos impostos são considerados relevantes Empresas procuram manter composição ótima de financiamento entre Capitais de 3ºs e Próprio.

39 Custo das Fontes específicas de Capital
Custo da dívida a longo prazo ou Custo dos Empréstimos: Ki = % Juros x (1 – Alíquota IR) Custo da Ação Ordinária: Ks Modelo de Gordon e CAPM – Modelo de Formação de preços de ativos de capital (WACC) Custo de Lucros Retidos Kr: é o mesmo que o custo de uma emissão de Ações Ordinárias. Custo de Ações preferenciais Kp = Dividendo anual da ação / recebimento líquido proveniente da venda de novas ações ordinárias.

40 Custo Médio e Ponderado de Capital
Reflete, na média, o custo de financiamento a longo prazo de uma empresa. (GITMAN) Custo Médio e Ponderado de Capital (CMePC) = [((PELP / (PELP + PL)) x Ki ] + [ (% de Ações Ordinárias no PL) x Ks] + [ (% de Ações Preferenciais no PL) x Kp] Empresa deve aceitar projetos de investimentos que obtenham um retorno igual ou superior ao seu Custo Médio e Ponderado de Capital.

41 Estrutura de Capital Estrutura ótima de capital resulta do equilíbrio dos custos e benefícios dos empréstimos para minimizar o CMePC. (GITMAN; ROSS et al.) Tipos de Capital: Próprio e de Terceiros Risco Operacional e Risco Financeiro, Estrutura ótima de capital: O valor da empresa é maximizado quando seu custo de capital é minimizado: Valor da Empresa = ((LAJIR x (1 - Alíquota de IR)) / CMePC.