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1 Administração Financeira e Orçamentária Prof. Georgino Venerando Quintino

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Apresentação em tema: "1 Administração Financeira e Orçamentária Prof. Georgino Venerando Quintino"— Transcrição da apresentação:

1 1 Administração Financeira e Orçamentária Prof. Georgino Venerando Quintino

2 2 Visão Geral da Administração Financeira O que é Administração Financeira? Que investimentos deveriam ser feitos? Onde e como obter financiamentos? Como gerir as atividades do dia-a-dia? Ross, Westerfield e Jordam (1998) Preocupa-se com as decisões de investimentos, financiamentos e Utilização e destinação do lucro líquido; obtenção e análise da utilização dos recursos. Sanvicente (1997)

3 3 Funções do Administrador Financeiro A obtenção de recursos monetários para que a empresa desenvolva suas atividades, Análise da maneira (eficácia) como os recursos são utilizados pelas diversas áreas. O Dilema: Rentabilidade x Liquidez! Sanvicente (1997) Realizar análise e planejamento financeiro, tomar decisões de investimentos, financiamentos. Gitman (1997)

4 4 Decisões da Administração Financeira 1) Orçamento de Capital – identificar as oportunidades de investimentos. 2) Estrutura de Capital – identificar as formas de financiamentos disponíveis para a empresa, 3) Gestão do Capital de Giro – administração dos ativos de curto prazo da empresa. Assegurar que tenha recursos para continuar suas operações. Ross, Westerfield e Jordam (1998)

5 5 Relacionamento da Administração Financeira 1) ECONOMIA: maioria das organizações operam dentro da economia. Utiliza-se teorias econômicas, análise oferta x procura, estratégias de maximização do lucro e teoria de preços, análise marginal. 2) CONTABILIDADE: conceitos contábeis, regime de caixa e competência, demonstrações contábeis, controle, avaliação.

6 6 Conceitos Financeiros Básicos Valor do dinheiro no tempo Valor Futuro (VF) - Capitalização Valor Presente (VP) - Descapitalização VF = VP (1 + i ) n Risco: a variabilidade de retornos associada a um ativo. Retorno: total de ganhos ou perdas decorrentes de investimentos durante um determinado período de tempo. Carteira: conjunto ou grupo de ativos.

7 7 Conceitos Financeiros Básicos Avaliação: o processo que une Risco e Retorno para determinar o valor de um ativo. Qual é o valor de um Ativo? É o valor presente dos benéficos futuros ou seja de todos os seus fluxos de caixa futuros, trazidos a valor presente em uma determinada data focal, durante um período relevante.

8 8 Elaboração e acompanhamento do planejamento financeiro Planos Financeiros a longo prazo (estratégicos): ações para um período distante, direciona a formulação dos planos e orçamentos a curto prazo. Planos Financeiros a curto prazo (operacionais): ações planejadas para o curto prazo, acompanhando as previsões e seus reflexos. Gitman (1997)

9 9 Planejamento Financeiro Objetivos –Análise das alternativas de investimentos e financiamentos –Projetar as implicacoes das decisões –Decidir que caminhos tomar –Avaliar desempenho após tomadas as decisões –Direcionar medidas corretivas Visão integrada da situação financeira da empresa, refletindo todas as decisões tomadas Planejamento Financeiro x Planejamento Financeiro de Curto prazo de Longo Prazo (foco liquidez) (foco rentabilidade)

10 10 Planejamento Financeiro (Curto x Longo Prazo) Plan. Fin. de Curto Prazo Visão das Árvores –Fluxos de caixa –Destinaçao das sobras de caixa / cobertura das faltas de caixa –Mais associado à operação maior nível de detalhe –Cobre decisões passadas e recentes menor incerteza –Tesouraria –GERA: Fluxo de Caixa e Orçamento de Caixa. Plan. Fin. de Longo Prazo Visão da Floresta –Resultados e posição patrimonial –Investimentos e fontes de capital –Mais associado ao negócio em geral menor nível de detalhe –Incorpora também decisões futuras maior incerteza –Controladoria –GERA: Orçamento Geral, Balanco, DRE e DOAR Projetada.

11 11 Planejamento de Curto Prazo – Fluxo de Caixa Entradas de Caixa Recebimento de vendas Resgates de aplicações financeiras Recebimentos de vendas de ativos Recebimentos de novos financiamentos Integralização de capital Recebimento de vendas Resgates de aplicações financeiras Recebimentos de vendas de ativos Recebimentos de novos financiamentos Integralização de capital Saídas de Caixa Pagamentos de despesas Pagamentos de insumos Pagamentos de dívidas (principal e juros) Pagamentos de compras de ativos Pagamentos de impostos Distribuição de resultados Pagamentos de despesas Pagamentos de insumos Pagamentos de dívidas (principal e juros) Pagamentos de compras de ativos Pagamentos de impostos Distribuição de resultados X Incertezas Vendas à vista Atrasos, inadimplência Pagamentos antecipados de clientes, etc. Vendas à vista Atrasos, inadimplência Pagamentos antecipados de clientes, etc. Gastos inesperados Compras à vista Indexadores, taxa de câmbio, etc. Gastos inesperados Compras à vista Indexadores, taxa de câmbio, etc.

12 12 Planejamento de Curto Prazo – Orçamento de Caixa Orçamento de Caixa Saldo Inicial de Disponibilidades (+) Entradas de Caixa (-) Saídas de Caixa (=) Saldo Final de Disponibilidades (-) Saldo Mínimo de Disponibilidades (=) Excesso / Falta de Caixa Saldo Inicial de Disponibilidades (+) Entradas de Caixa (-) Saídas de Caixa (=) Saldo Final de Disponibilidades (-) Saldo Mínimo de Disponibilidades (=) Excesso / Falta de Caixa DECISÕES Nível Mínimo de Caixa Como Cobrir Faltas de Caixa –tomar crédito de curto prazo (p.ex. conta garantida, capital de giro, desconto de recebíveis) –resgatar aplicações –descontos para receber antecipado –negociar postergação de pagamento, etc. Como Aplicar Sobras de Caixa –Aplicar em títulos ou fundos –Negociar descontos para antecipar pagamentos –Negociar resgate antecipado de dívidas –Negociar condições para compras em lotes maiores, etc. Estabelecer limites operacionais, p.ex. –Falta : Desestimular vendas a prazo – Sobra : Estimular compras à vista Nível Mínimo de Caixa Como Cobrir Faltas de Caixa –tomar crédito de curto prazo (p.ex. conta garantida, capital de giro, desconto de recebíveis) –resgatar aplicações –descontos para receber antecipado –negociar postergação de pagamento, etc. Como Aplicar Sobras de Caixa –Aplicar em títulos ou fundos –Negociar descontos para antecipar pagamentos –Negociar resgate antecipado de dívidas –Negociar condições para compras em lotes maiores, etc. Estabelecer limites operacionais, p.ex. –Falta : Desestimular vendas a prazo – Sobra : Estimular compras à vista

13 13 Administração do Capital de Giro CAIXA CONTAS A RECEBER ESTOQUES DE M. P. PRODUTO ACABADO COMPRAS M.P. PRODUÇÃO VENDAS A PRAZO RECEBIMENTO VENDAS A VISTA Sanvicente (1997) Pagamento de Compras

14 14 Administração do Capital de Giro Atenção principal é para o saldo de caixa, avaliando o impacto das decisões operacionais e financeiras sobre esta conta. EMPRESA = Capital de Giro (CDG) + Ativos Fixos = Passivo exigível Longo Prazo + Patrimônio Líquido. CDG = (Caixa + outros ativos circulantes) – passivos circulantes.

15 15 Administração do Capital de Giro Administração de Caixa e Bancos Manter o investimento em Caixa o mais baixo possível, cobre cedo, pague tarde, Manutenção da liquidez, Motivos para se manter saldos em Caixa: a)Para efetuar transações do dia-a-dia, b)Por precaução, c)Para tirar proveito de oportunidades especiais

16 16 Administração do Capital de Giro Princípios da administração do saldo de disponibilidades – caixa e bancos 1) Retardar os desembolsos sem prejudicar a liquidez da empresa, 2) Girar os estoques com maior rapidez possível evitando faltas, 3) Cobrar os recebimentos o mais rápido possível sem comprometer vendas futuras. Gitman (1997)

17 17 Administração do Capital de Giro A dinâmica financeira: Ciclos Econômico, Operacional e Financeiro (em nº de dias) Compra de M.P. Vendas à prazo PME Pagamento Compra MP PMCP Ciclo de Caixa Recebimento Vendas PMCR Ciclo Operacional Pedido Ciclo econômico

18 18 Administração do Capital de Giro Ciclo Operacional = período desde a aquisição de estoques de matérias primas até o recebimento das vendas. CO = PME + PMCR Ciclo Financeiro ou de caixa = envolve as movimentações de entrada e saída efetiva de caixa. Vai do pagamento da compra até o recebimento das vendas. CF = (PME + PMCR) - PMCP

19 19 Administração do Capital de Giro Empresas que tem ciclos de caixa positivos, exigem financiamentos de estoques e contas a receber, PMCP > PME = Contas a pagar financiam uma parte das vendas, Quanto maior o ciclo de caixa, pior. Ciclo de caixa depende de gestão das contas estoques, contas a receber e contas a pagar.

20 20 Administração do Capital de Giro Fontes de Financiamento do CDG: Estoques Duplicatas a receber Outros Ativos Fornecedores Outros Passivos Necessidade de Capital de Giro NCDG Investimentos em CDG Auto- Finan ciame nto

21 21 Administração do Capital de Giro Fontes de Capital de Giro: Capital de Giro Líquido ATIVO PERMANENTE Empréstimos Financiamentos PATRIMÔNIO LÍQUIDO Fontes Capital Próprio, Capital de Terceiros, Autofinanciamento (Lucros Retidos)

22 22 Administração do Capital de Giro CDG Positivo = AC > PC ou CCL + CDG Negativo = AC < PC ou CCL – CDG Nulo = AC = PC ou CCL = 0 CCL representa folga financeira de curto prazo, Quanto maior o CCL, maior a folga financeira da empresa, maior a liquidez, porém deve-se administrar bem o CCL. Analisar Liquidez com Rentabilidade.

23 23 Administração do Capital de Giro Administração de Crédito e Contas a Receber: Por que as empresas Concedem Crédito? Componentes da política de Crédito: Condições de venda, Análise de Crédito, Política de Cobrança Informações de crédito: –Demonstrações financeiras, –Relatórios de crédito sobre o comportamento de pagamentos do cliente, –Bancos, –O histórico do pagamento do cliente à própria empresa.

24 24 Administração do Capital de Giro Administração de Crédito e Contas a Receber: Avaliação e escore de crédito: os 5 Cs de crédito: 1.Caráter – disposição em pagar, 2.Capacidade de pagar a dívida, 3.Capital – reservas financeiras do cliente, 4.Colateral – Garantias oferecidas 5.Condições econômicas gerais no setor de atividade do cliente

25 25 Administração do Capital de Giro Gestão Financeira de Estoques: Investimento significativo, Políticas de venda e crédito estão interligadas com a política de estoques, Tipos de estoques: Estoques de matéria-prima, Estoques de produção em processo, Estoque de produtos acabados.

26 26 Administração do Capital de Giro Gestão Financeira de Estoques: Custos de estoques: Custos de armazenamento e controle, Seguros e impostos, Perdas devido a obsolescência, deterioração ou furto, O custo de oportunidade do capital investido nos estoques.

27 27 Administração do Capital de Giro Gestão Financeira de Estoques: Enfoque ABC: 57 % 10 % 27 % 40 % 16 % 50 % Grupo A Grupo B Grupo C % Valor % nº de itens no estoque

28 28 Lote econômico: enfoque para o estabelecimento de um nível ótimo de estoques. Administração do Capital de Giro LE = (2T x F / CC) 1/2 T = total de encomendas, F = Custo de reabastecimento, CC = Custo de recarregamento. LE = Lote econômico em unidades.

29 29 Lote econômico: Administração do Capital de Giro Emissão do pedido Nível mínimo de estoques Estoques (Unidades) Tempo de entrega Estoque de Seg. Tempo de entrega Tempo

30 30 PONTO DE EQUILÍBRIO OPERACIONAL - PEO RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA ( ) Custos Variáveis (-) Despesas Operacionais Variáveis (=) MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO (-) Custos Fixos ( ) Despesas Operacionais Fixas (=) LUCRO OPERACIONAL (LAJIR) ( ) Despesas Financeiras (=) LUCRO LÍQUIDO ANTES DO IR ( ) Imposto de Renda (=) LUCRO LÍQUIDO (=) Lucro por Ação Ordinária (LPA) Preço unitário x Quantidade = p x q Custo unitário x Quantidade = cv x q Desp. unitária x Quantidade = dv x q q x (p – cv - dv) CFx DFx q x (p – cv – dv) – CFx – DFx Ponto de Equilíbrio Operacional Lucro Operacional = 0 CFx + DFx PEO = p – cv – dv

31 31 PONTO DE EQUILÍBRIO ECONÔMICO - PEE RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA ( ) Custos Variáveis (-) Despesas Operacionais Variáveis (=) MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO (-) Custos Fixos ( ) Despesas Operacionais Fixas (=) LUCRO OPERACIONAL LAJIR ( ) Despesas Financeiras (=) LUCRO LÍQUIDO ANTES DO IR ( ) Imposto de Renda (=) LUCRO LÍQUIDO (=) Lucro por Ação (LPA) Preço unitário x Quantidade = p x q Custo unitário x Quantidade = cv x q Desp. unitária x Quantidade = dv x q q x (p – cv - dv) CFx DFx q x (p – cv – dv) – CFx – DFx PEE Lucro Desejado LD CFx + DFx + L.D. PEE = p – cv – dv

32 32 PONTO DE EQUILÍBRIO DE CAIXA - PEC RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA ( )Custos Variáveis (-) Despesas Operacionais Variáveis (-)Custos Fixos ( )Despesas Operacionais Fixas (+) Depreciação e Amortização (=)EBITDA ou LAJIRDA Preço unitário x Quantidade = p x q Custo unitário x Quantidade = c x q Desp. unitária x Quantidade = d x q CFx DFx D.A. q x (p – c – d) – CFx – DFx + DAm Ponto de Equilíbrio de Caixa EBITDA = 0 CFx + DFx – D.A. PEC = p – cv – dv LAJIRDA

33 33 PONTO DE EQUILÍBRIO FINANCEIRO - PEF RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA ( )Custos Variáveis (-)Despesas Operacionais Variáveis (=) MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO (-) Custos Fixos ( ) Despesas Operacionais Fixas (=) LUCRO OPERACIONAL ( ) Despesas Financeiras (=) LUCRO LÍQUIDO ANTES DO IR ( ) Imposto de Renda (=) LUCRO LÍQUIDO (=) Lucro por Ação (LPA) Preço unitário x Quantidade = p x q Custo unitário x Quantidade = c x q Despesas unitária x Quantidade = d x q q x (p – c - d) CFx DFx q x (p – c – d) – CFx – DFx DFn q x (p – c – d) – CFx – DFx – DFn Ponto de Equilíbrio Financeiro LAIR = 0 CFx + DFx + DFn PEF = p – cv – dv

34 34 PEO E ALAVANCAGEM GAO - Alavancagem Operacional: Uso potencial de Custos Fixos para aumentar os efeitos de mudanças nas vendas sobre o LAJIR; GAF - Alavancagem Financeira: Uso de encargos financeiros fixos a fim de maximizar os efeitos de variação do LAJIR sobre o LPA. GAT - Alavancagem Total: efeito combinado da Alavancagem Operacional e Financeira.

35 35 ALAVANCAGEM: EXEMPLO

36 36 DECISÕES DE ALAVANCAGEM Decisões sobre alavancagem operacional: – Terceirização – Subcontratação – Parcerias – Automação / Robotização Decisões sobre alavancagem financeira: – Capitalização – Distribuição de resultados – Endividamento – Fusões Gastos Fixos (operacionais ou financeiros) geram efeito de alavanca Multiplica os efeitos de mercado

37 37 DECISÕES DE ALAVANCAGEM FINANCEIRA Aumento de alavancagem financeira: Novas dívidasReduzir capital Redução de alavancagem financeira: Aumento CapitalSaldar dívidas $ $ Maior endividamento maior Desp. Juros maior Alavancagem Financeira maior risco maior expectativa de retorno

38 38 Custo de Capital Taxa de retorno que uma empresa precisa obter sobre os seus investimentos para manter o seu valor de mercado e atrair recursos. (GITMAN) Afetado por: –Risco do negócio/operacional, –Risco financeiro –Custos depois dos impostos são considerados relevantes Empresas procuram manter composição ótima de financiamento entre Capitais de 3ºs e Próprio.

39 39 Custo das Fontes específicas de Capital Custo da dívida a longo prazo ou Custo dos Empréstimos: Ki = % Juros x (1 – Alíquota IR) Custo da Ação Ordinária: Ks –Modelo de Gordon e CAPM – Modelo de Formação de preços de ativos de capital (WACC) Custo de Lucros Retidos Kr: é o mesmo que o custo de uma emissão de Ações Ordinárias. Custo de Ações preferenciais Kp = Dividendo anual da ação / recebimento líquido proveniente da venda de novas ações ordinárias.

40 40 Custo Médio e Ponderado de Capital Reflete, na média, o custo de financiamento a longo prazo de uma empresa. (GITMAN) Custo Médio e Ponderado de Capital (CMePC) = [((PELP / (PELP + PL)) x Ki ] + [ (% de Ações Ordinárias no PL) x Ks] + [ (% de Ações Preferenciais no PL) x Kp] Empresa deve aceitar projetos de investimentos que obtenham um retorno igual ou superior ao seu Custo Médio e Ponderado de Capital.

41 41 Estrutura de Capital Estrutura ótima de capital resulta do equilíbrio dos custos e benefícios dos empréstimos para minimizar o CMePC. (GITMAN; ROSS et al.) Tipos de Capital: Próprio e de Terceiros Risco Operacional e Risco Financeiro, Estrutura ótima de capital: O valor da empresa é maximizado quando seu custo de capital é minimizado: Valor da Empresa = ((LAJIR x (1 - Alíquota de IR)) / CMePC.


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