A FORTE CORRELAÇÃO DOS INTANGÍVEIS DA CULTURA NACIONAL E ORGANIZACIONAL NOS MODELOS DE GESTÃO E OS RESULTADOS EM SMS. Carmen Pires Migueles; Riberto Barros.

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1 A FORTE CORRELAÇÃO DOS INTANGÍVEIS DA CULTURA NACIONAL E ORGANIZACIONAL NOS MODELOS DE GESTÃO E OS RESULTADOS EM SMS. Carmen Pires Migueles; Riberto Barros Araújo (Apresentador). Rio de Janeiro – RJ 01.Agosto.2012

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3 Quem somos? A Symballein é uma empresa de consultoria em gestão de ativos intangíveis. Nosso objetivo é facilitar a gestão do capital humano e intelectual das empresas, desvelar o potencial dos seus talentos, desenhar os mecanismos para a boa gestão da mudança, implantar as bases para a cultura de inovação, formar lideranças para atuar em cenários complexos e imprevisíveis. Nossa missão é contribuir para a construção da paz produtiva.

4 I N T R O D U Ç Ã O Os desafios presentes em SMS estão relacionados menos a fatores técnicos e mais a fatores comportamentais, para os quais a cultura da organização deve gerar respostas de maneira contínua e organizada; Não que os fatores técnicos não precisem ser atualizados constantemente, mas para avançar, uma organização que já atingiu certo patamar de excelência no tema, precisa contar com a capacidade de cada indivíduo de colaborar para o aprimoramento do sistema;

5 I N T R O D U Ç Ã O Esta metodologia foi desenhada para dar suporte a esse desafio, de alinhar pessoas à organização por meio de práticas, hábitos, valores e atitudes voltados para a superação contínua em termos de resultados na área de saúde, segurança e meio ambiente - SMS.

6 I N T R O D U Ç Ã O O QUE É MESMO ‘CULTURA’?

7 COMPETITIVIDADE – FATORES INTANGÍVEIS
Valor de marca Reputação Capital humano Inteligência competitiva Cultura organizacional | CARMEN MIGUELES |

8 CULTURA – CONCEITO AMPLO
‘’É um padrão de pressupostos básicos compartilhados que o grupo aprendeu conforme resolvia seus problemas de adaptação externa e integração interna e, que funcionou bem o suficiente para ser considerado válido e, portanto, ser ensinado aos novos membros como uma maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação a estes problemas” (SHEIN)

9 CULTURA – CONCEITO AMPLO
Ainda segundo SCHEIN, essas pressuposições básicas são constituídas por crenças inconscientes, taken for granted (inconscientemente aceitas como verdadeiras); Sobre elas, emerge um conjunto de valores compartilhados (estratégias, objetivos, filosofias – justificativas compartilhadas) e, por último, os artefatos, que são as estruturas e os processos organizacionais visíveis.

10 CULTURA – CONCEITOS REDUZIDOS
Sistemas de valores e crenças compartilhados. Uma teia de significados em fluxo (GERTZ). O jeito como fazemos as coisas por aqui.

11 CULTURA E SEGURANÇA Correlação entre Fatores de Segurança e Resultados de Segurança Excelente Classificação do Item Péssimo Fonte: Hansen, 1993

12 CULTURA E SEGURANÇA Correlação entre Fatores de Segurança e Resultados de Segurança Excelente World Class Classificação do Item Péssimo Fonte: Hansen, 1993

13 DESENVOLVIMENTO DA CULTURA DA EMPRESA
PERDAS CULTURA ORGANIZACIONAL E VALORES Migueles, Lafraia e Costa (2006) DISCIPLINA OPERACIONAL REGRAS E PROCEDIMENTOS CONTROLES /ACOMPANHAMENTO METAS E OBJETIVOS DESAFIADORES CONHECIMENTO, COMPROMETIMENTO E PADRONIZAÇÃO CUIDADO CONSIGO MESMO AJUDA MÚTUA PROTEÇÃO MÚTUA TRABALHO EM EQUIPE DEPENDENTE GESTÃO/SUPERVISÃO (os outros) INDEPENDENTE SI MESMO (eu) INTERDEPENDENTE EQUIPE (nós) INSTINTOS NATURAIS TREINAMENTO/ DESEMPENHO RECONHECIMENTO INDIVIDUAL ORGULHO ORGANIZACIONAL COMPROMETIMENTO DA LIDERANÇA INTERIORIZAÇÃO VALORIZAÇÃO PESSOAL

14 O ESTÁGIO DA ORGANIZAÇÃO
CAOS BUROCRACIA DISCIPLINA ARBITRÁRIA ANARQUIA COMPLACÊNCIA Flexibilidade Disciplina Baixa Alta CULTURA DA EXCELÊNCIA Migueles, Lafraia e Costa (2006) DEPENDÊNCIA INTERDEPENDÊNCIA INSTINTOS INDEPENDÊNCIA

15 Condições organizacionais
ELEMENTOS DE ANÁLISE Valores individuais Cultura e Identidade Condições políticas Relações Condições organizacionais Processos Condições objetivas Material

16 Quais são os nossos desafios no Brasil?
Uma cultura étnica: que retira a responsabilidade, o poder, a liberdade e a autonomia dos indivíduos; que cria uma visão fatalista do mundo; que facilita a aceitação da autoridade destituída de liderança ética; que dificulta a ação baseada em valores. Questão: Qual é a nossa responsabilidade como líderes? | CARMEN MIGUELES |

17 O Que Fazer para ter Excelência em SMS?
Tratar as causas verdadeiras dos problemas. Encarar as dificuldades de frente. Aumentar a própria capacidade de ter conversas difíceis. Questões centrais: Alguém não sabe o que deve fazer? Faltou investimento, processo e procedimento? Por que não se faz o que precisa ser feito?

18 Quem somos nós? As pessoas estão sempre acusando as circunstâncias pelo que elas são... Mas, na verdade, esquecem-se de perguntar a elas mesmas sobre o seu papel nisso tudo.

19 Nosso ponto de partida 1 Não são indivíduos absolutamente excepcionais que dão forma a uma grande empresa. São pessoas comuns, com habilidades, competências e limitações humanas que, bem coordenadas, extrapolam os limites individuais e constroem resultados coletivos excepcionais.

20 Nosso ponto de partida 2 O nosso desafio é pensar dentro desses limites e recombinar elementos de maneira inteligente para aumentar a produtividade, a eficiência e a efetividade do ser humano e do seu conhecimento na empresa.

21 O Núcleo da Ação de Excelência
Agir com o máximo de maestria e profissionalismo, garantindo o melhor uso do material e do equipamento, colaborando com a redução das perdas e menor desgaste dos equipamentos ferramentas. Vigiar permanentemente as condições de segurança. As lideranças possuem importante papel e os meios necessários para a atuação segura. Permitir a utilização plena do potencial dos equipamentos, antecipando-se a problemas, eliminando desperdícios e identificando e tratando gargalos, reduzindo a necessidade de ação não planejada.

22 O Perfil desse Indivíduo
Atento aos detalhes. Focado no que está fazendo. Disciplina para não errar. Agir compreendendo o impacto na sua ação nas perdas, nos riscos de acidentes e na atuação dos colegas. Disciplina pessoal = capacidade de trabalhar em equipe, estar atento a tudo o que faz, ler os sinais do contexto onde está situado, tendo o conhecimento técnico do que está acontecendo no processo.

23 Integração das Competências

24 C O N C L U S Ã O Na sociedade do conhecimento, globalizada e supercompetitiva, o que as organizações precisam é de pessoas empoderadas e autônomas, capazes de atuar como agentes da mudança e de agir em conjunto em prol da excelência, seja em SMS, seja em qualidade; enfim, na área de sua competência.

25 C O N C L U S Ã O É preciso, portanto, construir essa autonomia, de modo a desvelar todo o potencial dos indivíduos e da organização. Este resgate só é possível alterando-se a dinâmica do poder nas organizações, empoderando os indivíduos e, portanto, afetando a maneira de lidar com as normas e com a burocracia na organização (de uma maneira mais ativa e menos passiva e submissa).

26 REFERÊNCIAS – DRª. CARMEN MIGUELES

27 OUTRAS REFERÊNCIAS

28 Obrigado! Carmen Pires Migueles Riberto Barros Araújo
Riberto Barros Araújo