GESTÃO DE PESSOAS Prof. José Oliveira da Silva

Apresentação em tema: "GESTÃO DE PESSOAS Prof. José Oliveira da Silva"— Transcrição da apresentação:

1 GESTÃO DE PESSOAS Prof. José Oliveira da Silva
Engenharia de Produção/CCT/UDESC

2 PROCESSOS DA MODERNA GESTÃO DE PESSOAS
AGREGAR PESSOAS Quem deverá trabalhar na organização - recrutamento e seleção de pessoal O que as pessoas deverão fazer – Desenho de cargos; avaliação do desempenho. APLICAR PESSOAS Como recompensar as pessoas – Recompensas e remuneração; benefícios e serviços. RECOMPENSAR PESSOAS Como desenvolver e manter as pessoas – treinamento e desenvolvimento; programas de mudanças e de comunicações. DESENVOLVER E MANTER PESSOAS Como saber o que fazem e o que são – Sistema de informação gerencial e banco de dados MONITORAR PESSOAS

3 INFLUÊNCIAS AMBIENTAIS EXTERNAS INFLUÊNCIAS AMBIENTAIS INTERNAS
Leis e regulamentos Sindicatos Condições econômicas Competitividade Condições sociais e econômicas INFLUÊNCIAS AMBIENTAIS INTERNAS Missão organizacional Visão, objetivos e estratégia Cultura organizacional Natureza das tarefas Estilo de liderança PROCESSOS DE RH AGREGAR PESSOAS Recrutamento Seleção APLICAR PESSOAS Desenho de cargos Avaliação de desempenho RECOMPENSAR PESSOAS Remuneração Benefícios e serviços DESENVOLVER PESSOAS Treinamento Mudanças Comunicações MANTER PESSOAS Disciplina HST e QVT Relações com sindicatos MONITORAR PESSOAS Banco de dados SIG RESULTADOS FINAIS DESEJÁVEIS Práticas éticas e socialmente responsáveis Produtos e serviços competitivos e de alta qualidade Qualidade de vida no trabalho

4 PROCESSOS DA MODERNA GESTÃO DE PESSOAS
AGREGAR PESSOAS Quem deverá trabalhar na organização - recrutamento e seleção de pessoal O que as pessoas deverão fazer – Desenho de cargos; avaliação do desempenho. APLICAR PESSOAS Como recompensar as pessoas – Recompensas e remuneração; benefícios e serviços. RECOMPENSAR PESSOAS Como desenvolver e manter as pessoas – treinamento e desenvolvimento; programas de mudanças e de comunicações. DESENVOLVER E MANTER PESSOAS Como saber o que fazem e o que são – Sistema de informação gerencial e banco de dados MONITORAR PESSOAS

5 INFLUÊNCIAS AMBIENTAIS EXTERNAS INFLUÊNCIAS AMBIENTAIS INTERNAS
Leis e regulamentos Sindicatos Condições econômicas Competitividade Condições sociais e econômicas INFLUÊNCIAS AMBIENTAIS INTERNAS Missão organizacional Visão, objetivos e estratégia Cultura organizacional Natureza das tarefas Estilo de liderança PROCESSOS DE RH AGREGAR PESSOAS Recrutamento Seleção APLICAR PESSOAS Desenho de cargos Avaliação de desempenho RECOMPENSAR PESSOAS Remuneração Benefícios e serviços DESENVOLVER PESSOAS Treinamento Mudanças Comunicações MANTER PESSOAS Disciplina HST e QVT Relações com sindicatos MONITORAR PESSOAS Banco de dados SIG RESULTADOS FINAIS DESEJÁVEIS Práticas éticas e socialmente responsáveis Produtos e serviços competitivos e de alta qualidade Qualidade de vida no trabalho

6 Conceituação: Gestão de Pessoas:
Então: Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos organizacionais quanto individuais. Prof. Oliveira

7 Conceituação: Gestão de Pessoas:
A expressão G.P. vem substituir Adm RH, pois é um modo de lidar com as pessoas nas empresas. Adm RH é muito restrito, pois implica a percepção das pessoas que trabalham na organização apenas com recursos, ao lado dos recursos materiais e financeiros. O termo reflete uma concepção de que as pessoas que trabalham nas empresas não mais como empregados ou funcionários, mas como cooperadores ou parceiros Prof. Oliveira

8 Críticas a adm de Recursos humano:
Conceituação: Gestão de Pessoas: Críticas a adm de Recursos humano: Adm RH as pessoas precisavam ser administradas, para obter delas o máximo de rendimento possível, consequentemente, tendem a ser consideradas parte do patrimônio da organização. Uma nova corrente de estudiosos propõem que as pessoas sejam tratadas como parceiros da organização, como tais, passariam a ser reconhecidas como fornecedoras de conhecimento, habilidades, capacidade e o mais importante a inteligência, entendidas como capital intelectual da empresa. Prof. Oliveira

9 O Papel de Gestão de Pessoas

10 Velho RH X Novo RH... RH deixou de ser “caixa preta”...
RH deixou de ser paternalista... RH deixou de promover os “queridinhos” RH parou de procurar culpados... RH parou de achar que só quem tinha maturidade para gerenciar equipe era RH... RH parou de achar que desenvolvimento = treinamento...

11 Novo papel do RH Ser parceiro estratégico no negócio da empresa....
Ser consultor para estabelecer políticas que atendam as necessidades do negócio.... Facilitar a gestão das pessoas pelos gestores... Ajudar as pessoas no seu próximo passo de desenvolvimento... Criar ferramentas que facilitem o trabalho dos gestores de equipe... Buscar a diversidade para aumentar capital intelectual da empresa.

12 Por que mudou????

13 Valores Sociais mudaram...

14 Valores Sociais mudaram...
Toda a sociedade é caracterizada por uma crença em comum ou coletivo conjunto de valores que dão sentido às regras de convivência. Assim, Valor Social são conjuntos de crenças e valores (em comum) ou coletivos que dão sentido às regras de convivência de toda a sociedade. Os valores sociais são muito importantes para uma boa convivência com a sociedade. Como: Autoconhecimento, respeito, estudo, verdade, diálogo, cultura, leitura, compartilhamento, participações, emoções, organizações, disciplina e ajuda Valores sociais, são qualidades, ou talvez melhor, características que a sociedade elege como desejáveis para os seus cidadãos. Os valores sociais variam de uma cultura para outra. O que é muito valorizado em um ambiente pode ser considerado sem grande importância em outros.

15 Mudanças... Ontem, experiência e recursos definiam poder.
Hoje, o conhecimento – criatividade levam a status. Ontem, líderes comandavam e controlavam. Hoje, líderes dão poder e orientam. Ontem, hierarquia era modelo. Hoje, sinergia é obrigatória. Ontem, acionistas vinham primeiro. Hoje, clientes vem primeiro. Ontem, valor era algo a mais. Hoje, valor é tudo. Ontem, produção determinava disponibilidade. Hoje, qualidade determina demanda. Ontem, empregados recebiam ordens. Hoje, equipes tomam decisões.

16 Importância da Gestão de Pessoas
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17 Importância da Gestão de Pessoas
“A Gestão de Pessoas não deve ser definida pelo que faz, ou pelas atividades tradicionais, mas pelo que é capaz de apresentar como resultado direto no ganho de valor e importância da instituição para o cumprimento dos objetivos, sejam eles constitucionais ou econômicos.” (Gil; 2008) “É por meio da gestão de pessoas que as organizações são constituídas, alcançam seus objetivos e cumprem seu dever social.” (Zanelli; Borges-Andrade; Bastos; 2004) 17

18 Novas responsabilidades que as pessoas terão que assumir
Novas responsabilidades que as pessoas terão que assumir. Para tanto, precisam adquirir novas habilidades conceituais, técnicas e humanas. Novo perfil: Atender aos usuários internos e externos: Foco não apenas para as atividades no interior da empresa, mas também para o publico externo como: fornecedores e consumidores Manter-se aberto para as novas tecnologias administrativas: O gestor de pessoas abandona a imagem tradicional de normalizador e fiscalizador de políticas, mas procura assegurar que o trabalho rotineiro seja realizados com maior eficiência possível. Estabelecimento de processos como: gerenciar sem papelada, agilizar a avaliação de desempenho e reduzir tempo de contratação. Prof. Oliveira

19 Novas responsabilidades que as pessoas terão que assumir
Novas responsabilidades que as pessoas terão que assumir. Para tanto, precisam adquirir novas habilidades conceituais, técnicas e humanas. Novo perfil: Proporcionar à organização empregados capacitados e motivados: Um profissional que acredita serem as pessoas o maior patrimônio da empresa tem obrigação de proporcionar reconhecimento. Para garantir altos níveis de desempenho, é necessário que as pessoas percebam justiça nas recompensas que recebem. Preocupar-se com a qualidade de vida no trabalho: O gestor deve se preocupar em garantir aos empregados um ambiente de trabalho atraente a capaz de proporcionar a satisfação da maioria das necessidades individuais, bem como garantir que o empregado possa confiar na organização. Prof. Oliveira

20 Novas responsabilidades que as pessoas terão que assumir
Novas responsabilidades que as pessoas terão que assumir. Para tanto, precisam adquirir novas habilidades conceituais, técnicas e humanas. Novo perfil: Atuar como agente de mudanças: É desenvolver a capacidade da empresas de aceitar a mudança, isto significa dizer trabalhar para que as sugestões de mudanças para implementação de novos processos e tecnologias se faça de maneira adequada. Reconhecer as pessoas como parceiros: As pessoas como parceiras fazem investimento na empresa esperando retorno de investimento. Como as pessoas investem competências, esforço, dedicação, comprometimento e responsabilidade com certo grau de risco, e esperam em contrapartida bons salarios e possibilidade de crescimento. Prof. Oliveira

21 Contexto da Gestão de Pessoas:
A Gestão de Pessoas é representado pelas organizações e pelas as pessoas ou seja, sem as organizações e sem pessoas não haveria a Gestão de Pessoas. As organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E para as pessoas, as organizações constituem o meio através do qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais, com um custo mínimo de tempo, de esforço e de conflitos. Prof. Oliveira

22 O CONTEXTO DA GESTÃO DE PESSOAS
ORGANIZAÇÕES X PESSOAS: relação de cooperação mútua para que ambos consigam alcançar os objetivos desejados A GESTÃO DE PESSOAS É contingencial e situacional, pois é dependente de vários aspectos, como: Cultura organizacional; Estrutura da organização; Características do contexto ambiental que envolve a organização; O tipo de negócio exercido pela organização; Processos internos; Dentre outros.

23 Aspectos Fundamentais da moderna Gestão de Pessoas:
As pessoas como seres humanos: Dotados de personalidade própria e profundamente diferentes entre si, com uma história pessoal particular e diferenciada, possuidoras de conhecimentos, habilidades e competências; Prof. Oliveira

24 Aspectos Fundamentais da moderna Gestão de Pessoas:
As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: Pessoas como fontes de impulso próprio que dinamiza a organização e não como agente passivos, inerte e estático. Elementos impulsionadores inteligência, talento e aprendizagem indispensável em um mundo cheio de mudanças e desafios. Prof. Oliveira

25 Aspectos Fundamentais da moderna Gestão de Pessoas:
As pessoas como parceiros da organização: Capazes de conduzi-las à excelência a ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organização – como esforço, dedicação, responsabilidades, comprometimentos, etc. Prof. Oliveira

26 OS DIVERSOS PARCEIROS DA ORGANIZAÇÃO
CONTRIBUIÇÕES RETORNOS ESPERADOS Acionistas e investidores Capital de risco, investimentos Lucros e dividendos, valor agregado Empregados Trabalho, esforço, conhecimentos e habilidades Salários, benefícios, retribuições, satisfações Fornecedores Matérias-primas, serviços, insumos básicos, tecnologias Lucros e novos negócios Clientes e consumidores Compras e aquisição de bens e serviços Qualidade, preço, satisfação, valor agregado Recurso: uso do processo administrativo (planejamento, organização, direção e controle) para obtenção do máximo rendimento possível Parceiros: ênfase na gestão do capital intelectual

27 OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS OBJETIVOS INDIVIDUAIS
Contextualização da gestão de pessoas OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS Sobrevivência Crescimento sustentado Lucratividade Produtividade Qualidade em produtos / serviços Redução de custo Participação no mercado Novos mercados Novos clientes Competitividade Imagem no mercado OBJETIVOS INDIVIDUAIS Melhores salários Melhores benefícios Estabilidade no emprego Segurança no trabalho Qualidade de vida no trabalho Satisfação no trabalho Consideração e respeito Oportunidades de crescimento Liberdade para trabalhar Liderança liberal Orgulho da organização

28 Desenvolvimento de Liderança
“A primeira grande responsabilidade do líder é crescer diante de si.” Gestão de pessoas é uma associação de habilidades e métodos, políticas, técnicas e práticas definidas com objetivo de administrar os comportamentos internos e potencializar o capital humano.

29 Liderança “ É a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir os objetivos identificados como sendo para o bem comum” (O monge e o Executivo) Pergunta: Pode uma pessoa fazer diferença no desempenho de uma organização?

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31 “Toda liderança precisa focar o resultado”

32 A Evolução do papel do líder:
“São pessoas que mobilizam outras pessoas, inflamam nossa paixão e inspiram o melhor dentro de nós.” É quem obtém resultados por meio de pessoas. O líder nunca se pergunta: “O que eu quero ?”e sim, “O que precisa ser feito?” O grande líder deve assegurar à empresa que ela vai sobreviver e seguir seu caminho mesmo que ele deixe o cargo.

33 DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇA
O objetivo primário da delegação é conseguir que o trabalho seja feito por outra pessoa. Não apenas tarefas simples como ler instruções e girar uma alavanca, mas também tomada de decisão e mudanças que dependem de novas informações. Com delegação, seu pessoal tem a autoridade para reagir a situações sem ter que consultá-lo a todo instante.

34 Liderança. O que é? A capacidade de influenciar pessoas em direção ao alcance de objetivos. Autoridade; Influência; Tem seguidores. É a ação de comprometer pessoas para contribuir o máximo possível com os objetivos traçados. É o que modifica o comportamento e a atitude das pessoas, de forma a potencializá-las para execução de trabalhos e desenvolvimento de equipes. É o que integra as pessoas aos processos de mudança. É a habilidade de inspirar confiança e apoio entre as pessoas de cuja competência e compromisso depende o desempenho.

35 O Líder: Liderança e Desenvolvimento de Equipes LÍDER FOCA RESULTADOS
LÍDER RELACIONAMENTO COM PESSOAS DISCIPLINADO DIRETIVO TAREFA LÍDER CONSCIENTE A quem servir? Qual o propósito do serviço?

36 Liderança e Desenvolvimento de Equipes
Os Líderes e seus Comportamentos 1. Coercitivo: Diz aos subordinados o que fazer sem ouvir e esperar obediência imediata. 2. Dirigente: Fornece direções claras com tato, ouve ideias mas não deixa dúvidas de quem toma a decisão. 3. Afetivo: Preocupa-se com as necessidades e interesses de seus subordinados. Prioriza os relacionamentos amigáveis. 4. Democrático: Busca o comportamento por meio do consenso. 5. Treinados: Estimula os subordinados a desenvolverem seus pontos fortes e os pontos a melhorar.

37 Liderança e Desenvolvimento de Equipes
Fator Humano em Serviços Maior poder, produtividade Maior integração Maior eficiência Prioriza o serviço para os outros Liderança Servidora: “É a arte e a força de liderar pessoas, integradas ao entendimento da qualidade do poder que exercem sobre outras pessoas e sobre si mesmas.” “Descobre as necessidades prioritárias dos outros e tenta atendê-las.” Lider

38 Liderança Liderança e Desenvolvimento de Equipes
-Autocrática Liderança -Democrática -Contingencial/ Situação Inteligência -Criatividade -Liderança PODER

39 Os líderes e seus estilos gerenciais
O líder autocrático é o único responsável pela fixação das diretrizes, sem qualquer participação do grupo; Determina as providências e as técnicas para a execução das atividades, assim como quem irá realizá-las e com quem; É dominador e utiliza-se de elogios e críticas pessoais a cada envolvido no processo;

40 O líder democrático caracteriza-se pela interação com o seu grupo, buscando por meio de discussões as definições das diretrizes de trabalho; O grupo determina ainda quais são as providências e as técnicas a serem realizadas, assim como a divisão de suas atividades; É objetivo, e seus elogios e críticas são dirigidos aos fatos;

41 O líder liberal caracteriza-se pela total ausência nos debates do grupo, deixando todas as decisões a cargo deste, sem uma interferência efetiva, nem como integrante; Todas as etapas são desempenhadas pelo grupo, que na maioria das vezes tem de se autogerir; A isenção do líder não lhe dá permissão para tecer críticas ou elogios aos acontecimentos, somente comentários desconexos, quando questionado pelo grupo;

42 Autoritário rígido caracteriza-se por um estilo gerencial impositivo e forte, altamente controlador, com ênfase em punições e recompensas ocasionais, com pouca comunicação; No ambiente há bastante desconfiança e insatisfação por parte dos colaboradores, que são considerado subordinados; Autoritário benevolente é conhecido como dominador paternalista, com pouca interação humana, decisões descentralizadas, mas baseadas em prescrições e rotinas preestabelecidas; Os dois estilos gerenciais são característicos da teoria clássica e aceitos pelo modelo operacional de homem (racionalidade ténica e resultado);

43 Liderança e Desenvolvimento de Equipes
A Pessoa do Líder Discernimento entre o certo e o importante. Cria e assume riscos. É voltado para resultados. Está em constante aprendizado. Auto desenvolvimento. Humilde sem ser submisso. É a principal fonte de energia positiva da organização. É imprevisível. Tem forte convicção. É flexível. Trabalha com a intuição naturalmente. Visualiza o processo de desenvolvimento dos fatos. Aprende com seus erros. Promove a melhoria. Retém a atenção das pessoas. Sabe fazer perguntas

44 Liderança e Desenvolvimento de Equipes
Liderança Carismática Capacidades heroicas e extraordinárias dos Líderes Visão e Articulação Sensíveis às Limitações Comportamentos diferentes dos comuns Risco Pessoal para atingir objetivos Carisma: Habilidade de liderar pessoas, com base no magnetismo, charme, inspiração e emoção pessoal.

45 Liderança Transformadora
Liderança e Desenvolvimento de Equipes Liderança Transformadora Preocupados com o desenvolvimento das pessoas Formas diferentes de pensar Propicia o questionamento Proporciona o debate Inspiram, entusiasmam, estimulam Lançam pessoas à ação Converte seguidores em líderes É orientador e conselheiro individual

46 Liderança e Desenvolvimento de Equipes
A Pessoa do Líder Discernimento entre o certo e o importante. Cria e assume riscos. É voltado para resultados. Está em constante aprendizado. Auto desenvolvimento. Humilde sem ser submisso. É a principal fonte de energia positiva da organização. É imprevisível. Tem forte convicção. É flexível. Trabalha com a intuição naturalmente. Visualiza o processo de desenvolvimento dos fatos. Aprende com seus erros. Promove a melhoria. Retem a atenção das pessoas. Sabe fazer perguntas.

47 DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇA
A arte de saber delegar é cada vez mais uma necessidade dentro de uma organização, principalmente no que se refere à sua gestão. Delegação é, fundamentalmente, confiar sua autoridade a outros.

48 DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇA
Para habilitar uma pessoa para fazer um determinado trabalho, você deve assegurar que: ela sabe o que você quer. ela tem a autoridade para fazer isso. ela sabe como fazer isso. Esses três fatores dependem de: se comunicar claramente a natureza da tarefa; a extensão de sua descrição; as fontes de informações e conhecimento relevantes.

49 Qual é a diferença entre os velhos chefes e os novos líderes?

50 Liderança e Desenvolvimento de Equipes
Diferenças entre Gerência e Liderança Gerência (tradicional) Liderança Elabora agendas com planos Desenvolvimento de visões e estratégias Redes de relacionamentos através da hierarquia formal Redes de relacionamentos convergentes Ação pelo comando Ação pela inspiração Rigidez Flexibilidade Gerente: “Mente” da organização. Analítica, estruturada, controlada. Líder: “Alma” da organização. Visionária, flexível, criativa.

51 Diferenças entre líderes e Gerentes
Líderes estão mais interessados no futuro. Neste pontos os Líderes estão preparados para lidar com as mudanças; Gerentes se apegam ao presente. Neste ponto os gerentes estão mais preocupados com a instabilidade da organização

52 Velhos Chefes X Líderes...
Se acha “o chefe”... Toma todas as decisões (dita) Acredita somente em sua opinião Mantém o poder através do controle Dirige todos os colaboradores Exige muitas horas Foco nos problemas Pensa como coach Dá poder aos outros (escuta) Tem a mente aberta Compartilha informações Ensina autoconfiança Exige resultados Foco nas forças

53 DIFERENÇA ENTRE PODER FORMAL E LIDERANÇA
X HIERARQUIA LIDERANÇA É O EXERCÍCIO DO PODER FORMAL CONCEDIDO PELA ORGANIZAÇÃO, VISANDO ATINGIR OS RESULTADOS ESPERADOS É O EXERCÍCIO DO PODER PESSOAL CONCEDIDO PELOS LIDERADOS CUJOS RESULTADOS SÃO OBTIDOS VIA COMPROMETIMENTO DE TODOS 53

54 O PAPEL DO LÍDER NA OTIMIZAÇÃO DOS
RESULTADOS MODE LOS MEN TAIS MATURI DADE ESTILO DE LIDERANÇA ESTILOS DE PODER MOTI VAÇÃO HABILI DADES COMP. NECES SIDA DES RESIS TÊNCIAS COMPRO METI MENTO = R DIAGNÓSTICO DOS LIDERADOS

55 Buscando a compreensão dos termos
Conceitos de liderança o líder deve ter um olho para a mudança e mão firme para assegurar a visão e reafirmar que a mudança pode ser conduzida; Sua voz deve articular a vontade do grupo, moldando-a para fins lucrativos; Sua personalidade deve também ter força para inspirar os liderados, fazendo com que os outros se sintam com autonomia para aumentar e empregar as próprias capacidades;

56 Conceitos de liderança
Os líderes variam quanto a três características: valores, estilos gerenciais e prioridades; Então: O estilo gerencial é uma característica própria e determinada pela personalidade e formação do líder. São os tipos de comportamentos adotados pelo líder em relação aos seus colaboradores, isto é a maneira como o líder orienta sua conduta. OBS: É importante ressaltar que os Líderes devem variar seu estilo de acordo com as características da empresa

57 PRESSUPOSTO BÁSICO DA LIDERANÇA PARA RESULTADOS
O LÍDER SABE QUE SEU PAPEL EFICAZ SERÁ CONSEQÜÊNCIA DO EQUILÍBRIO ENTRE: HABILIDADESTÉCNICAS HABILIDADES COMPORTAMENTAIS 57

58 Quatro desafios que os líderes têm de enfrentar: Criar, Construir, Manter e Mudar
Capa da Obra criar entende-se a energia propulsora da mudança dentro da organização, enfrentando sucessivos fracassos, mas mantendo a capacidade de animador para com seus colaboradores; Construir implica determinar a cultura da organização, seus valores, crenças e premissas;

59 Manter: significa a capacidade de crescer junto com a organização, isto é, ter condições de reavaliar-se e perceber a necessidade de desenvolver novas formas de liderança diante de novos contextos; Mudar: A capacidade de mudar determina a necessidade de um líder agente de mudança, que, além de adquirir novos conceitos e habilidades, deve ter o discernimento do que não é mais interessante para a organização e induzir um processo de desaprendizagem; Capa da Obra

60 A liderança é o processo de influenciar as atividades de um indivíduo ou de um grupo para a consecução de um objetivo em uma dada situação; Estabelecem o processo de liderança como uma função do líder, do liderado e de varáveis situacionais; O líder desenvolve seu estilo no decorrer do tempo, por meio de suas experiências, educação e capacitação;

61 Estilo gerencial na era do conhecimento
Capa da Obra Estilo gerencial na era do conhecimento Coach – denominação do novo perfil de líder O papel do líder é o de desenvolver as pessoas por meio de uma série de intervenções planejadas com o intuito de ajudar os colaboradores a serrem mais produtivos; O trabalho do coach é definir expectativas, monitorar os comportamentos e reagir aos resultados; Os gestores que obtêm sucesso como coach auxiliam os seus liderados a desenvolver as habilidades e os talentos que necessitam para apoiar o objetivo global: não só a missão do gerente, mas também a da organização; O desenvolvimento das habilidades como coach é recompensado pela diminuição da saída de colaboradores, pelo aumento da moral destes e pelo incremento do atendimento das expectativas dos clientes;

62 Trabalho nr 03 TRABALHO EM EQUIPE
Fatores que influenciam no trabalho em equipe; Tipos de equipes; Como desenvolver equipe de trabalho e Métodos para desenvolvimento de equipe (4 alunos)

63 O Trabalho em Equipe

64 Diferentes Tipos de Equipes:
Trabalho em grupo: Grupo de pessoas que se unem para compartilhar informações, aprimorar métodos e tomar decisões a fim de auxiliar cada indivíduo a ter um melhor desempenho em sua área de responsabilidade. Não existem metas claramente definidas. Falso grupo: O grupo se considera uma equipe, mas está mais preocupado com a união do que com o desempenho para obtenção dos resultados. O todo é menor do que a soma das partes e não existe interesse real em desenvolver propósito comum ou meta de desempenho.

65 Diferentes Tipos de Equipes:
Equipe Potencial: Um grupo de indivíduos no qual existe uma necessidade clara de desempenho e no qual as pessoas estão buscando melhores resultados em equipe. Não existem metas e propósitos claros. Freqüentemente, há falta de disciplina e responsabilidade. Equipe Verdadeira: Um pequeno número de pessoas com habilidades complementares, que estão igualmente comprometidas com um propósito comum e que compartilham apoio mútuo. Tem foco e o esforço é coletivo.

66 Diferentes Tipos de Equipes:
Equipe Auto-dirigida / Auto-Gerenciável: Um grupo funcional de colaboradores que compartilham a responsabilidade de uma unidade de produção e onde os membros são treinados em multi-tarefas. A equipe tem autoridade para planejar a implementação e o controle dos processos de trabalho, e eventualmente terá claramente definida a responsabilidade pela programação de custos e pela qualidade.

67 Equipes... e seus líderes... Líder coach Líder como facilitador
Estilo de liderança Líder coach Líderes se desenvolvem junto com suas equipes Líder como facilitador Líder Centralizador Escravos... Maturidade Equipe

68 Como desenvolver uma equipe?

69 Desenvolvimento Equipe:
Ter missão, visão e valores claros; Promover autoconhecimento e autodesenvolvimento; Criar ambiente de confiança; Feedback constante; Combinação “certa” de pessoas na equipe; Planos de autodesenvolvimento para todos; Ações de team building; Tratar as pessoas como adultas.

70 Valores, missão e visão são claros...

71 Valores pessoais... Os valores de uma pessoa respondem à pergunta: “ O que é importante para mim?” Nossos valores influenciam nossas ações e nossas respostas aos outros. Como os valores variam dentro da equipe, precisaremos identificar aqueles que formam nossa base comum.

72 Naomi Stephen, Finding Your Life Mission
Missão... É o propósito de existir de uma pessoa, equipe ou organização... A missão não é uma meta restrita, mas um objetivo-guia abrangente. A missão não é um fator restritivo, mas o combustível que impulsiona pessoa, equipe ou organização em direção à visão. “Sua primeira obrigação é descobrir a missão que seja significativa para você... Sua missão irá se manifestar em você quando você decidir ouvir o desejo do seu coração.” Naomi Stephen, Finding Your Life Mission

73 “A melhor maneira de prever o futuro é criá-lo.”
Visão... A visão é uma imagem mental do que queremos criar no futuro. As visões são um trabalho conjunto da cabeça e do coração. Elas se baseiam na realidade, mas visualizam o futuro. A visão nos permite construir o futuro desejado. “A melhor maneira de prever o futuro é criá-lo.”

74 “A genialidade dos líderes não está em obter conquistas pessoais, mas em liderar o talento de outras pessoas” Warren Bennis FIM

75 TRABALHO EM EQUIPE 1° Equipe
- A INFLUÊNCIA CLIMA ORGANIZACIONAL E SUA IMPORTANCIA NA CULTURA ORGANIZACIONAL ( 4 Alunos) 2° Equipe - A INFLUÊNCIA DOS SISTEMAS DE INFORMACÃO PARA GESTÃO DE PESSOAS NA ERA DO CONHECIMENTO ( 4 Alunos) 75 75

76 Trabalho de Pesquisa Clima organizacional: sua importância na cultura organizacional

77 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS:
responsabilidade de linha e função de staff FUNÇÃO DE STAFF RESPONSABILIDADE DE LINHA Órgão de RH Gestor de pessoas Cuidar das políticas de RH Prestar assessoria e suporte Dar consultoria interna de RH Proporcionar serviços de RH Dar orientação de RH Cuidar da Estratégia de RH Cuidar de sua equipe de pessoas Tomar decisões sobre subordinados Executar as ações de RH Cumprir metas de RH Alcançar resultados de RH Cuidar da tática e operações

78 ETAPAS DAS ORGANIZAÇÕES NO SÉCULO XX
ERAS INDUSTRIALIZAÇÃO CLÁSSICA INDUSTRIALIZAÇÃO NEOCLÁSSICA INFORMAÇÃO Períodos Após 1990 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL PREDOMINANTE Burocrática, piramidal, centralizadora, rígida e inflexível Mista, matricial, com ênfase na departamentalização por produtos ou serviços ou unidades estratégicas de negócios. Fluida, ágil e flexível, totalmente descentralizada. Ênfase nas redes e equipes multifuncionais. CULTURA ORGANIZACIONAL PREDOMINANTE Teoria X, foco no passado, nas tradições e nos valores conservadores. Ênfase na manutenção do status quo. Valorização da tradição e da experiência Transição. Foco no presente e no atual. Ênfase na adaptação ao ambiente. Valorização da renovação e da revitalização. Teoria Y. Foco no futuro e no destino. Ênfase na mudança e na inovação. Valorização do conhecimento e da criatividade AMBIENTE ORGANIZACIONAL Estático, previsível, poucas e gradativas mudança. Poucos desafios ambientais Intensificação e aceleração das mudanças ambientais Mutável, imprevisível, turbulento, com grandes e intensas mudanças. MODOS DE LIDAR COM AS PESSOAS Pessoas como fatores de produção inertes e s estáticos. Ênfase nas regras e controles rígidos para regular as pessoas Pessoas como recursos organizacionais que devem ser administrados. Ênfase nos objetivos organizacionais para dirigir as pessoas Pessoas como seres humanos proativos e inteligentes que devem ser impulsionados. Ênfase na liberdade e no comprometimento para motivar as pessoas ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAS RELAÇÕES INDUSTRIAIS ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS GESTÃO DE PESSOAS

79 INDUSTRIALIZAÇÃO NEOCLÁSSICA
INDUSTRIALIZAÇÃO CLÁSSICA DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DEPARTAMENTO DE GESTÃO DE PESSOAS DEPARTAMENTO DE PESSOAL DEPARTAMENTO DE RELAÇÕES INDUSTRIAIS PESSOAS COMO RECURSOS HUMANOS PESSOAS COMO MÃO-DE-OBRA INFORMAÇÃO Após 1990 EQUIPES DE GESTÃO DE PESSOAS PESSOAS COMO PARCEIROS

80 AS TRÊS ETAPAS DA GESTÃO DE PESSOAS PRINCIPAIS ATIVIDADES
CARACTERISTICAS RELAÇÕES INDUSTRAIS ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS GESTÃO DE PESSOAS PRINCIPAIS ATIVIDADES Admissão, demissão, controle de freqüência, legislação do trabalho, disciplina, relações sindicais, ordem Recrutamento, seleção, treinamento, administração de salários, benefícios, higiene e segurança, relações sindicais Como os gerentes e suas equipes podem escolher, treinar, liderar, motivar, avaliar e recompensar MISSÃO DA ÁREA Vigilância, coerção, coação, punições, confinamento social das pessoas Atrair e manter os melhores funcionários Criar a melhor empresa e a melhor qualidade de trabalho

81 DESAFIOS DO TERCEIRO MILÊNIO
TENDÊNCIAS ATUAIS DO MUNDO MODERNO GESTÃO DE PESSOAS GLOBALIZAÇÃO TECNOLOGIA INFORMAÇÃO CONHECIMENTO SERVIÇOS ÊNFASE NO CLIENTE QUALIDADE PRODUTIVIDADE COMPETITIVIDADE

82 OS NOVOS PAPÉIS DA FUNÇÃO DE RH
PARA Operacional e burocrático Estratégico Policiamento e controle Parceria e compromisso Curto prazo e imediatismo Longo prazo Administrativo Consultivo Foco na função Foco no negócio Foco interno e introvertido Foco externo e no cliente Reativo e solucionador de problemas Proativo e preventivo Foco na atividade e nos meios Foco nos resultados e nos fins