Cenários e Tendências no Brasil e no mundo

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1 Cenários e Tendências no Brasil e no mundo
Educação Corporativa Cenários e Tendências no Brasil e no mundo São Paulo, 20 de março de 2007 Profª Drª Kira Tarapanoff Pesquisadora Visitante Departamento de Articulação Tecnológica – STI - MDIC

2 Sumário 2. Corporações como educadoras; 3. Evolução das UCs no mundo;
1. Economia do Conhecimento; 2. Corporações como educadoras; 3. Evolução das UCs no mundo; 4.Cenário brasileiro; 5. Universidade Corporativa e Estratégia; 6. Estágios de Desenvolvimento das UCs no Brasil e no mundo; 7. Tendências e Cenário Atual.

3 Economia do Conhecimento
Na Economia do Conhecimento, os recursos humanos e não o capital físico e financeiro constituem a vantagem competitiva das organizações. Fonte: (CRAWFORD, 1994).

4 Economia do Conhecimento
O capital humano se constitui na variável econômica crítica e a utilização do potencial humano passa a ser o objetivo da administração moderna.

5 Economia do Conhecimento Organização que aprende
O principal foco da administração moderna recai sobre o desenvolvimento das competências profissionais, técnicas e gerenciais essenciais para o negócio e o sucesso das estratégias empresariais.

6 Economia do Conhecimento Organização que aprende
Ao definir sua estratégia competitiva a empresa identifica as competências essenciais do negócio e as competências necessárias a cada função.

7 Economia do Conhecimento Organização que aprende
As competências individuais devem ser consideradas no seu alinhamento com as competências essenciais da corporação.

8 Economia do Conhecimento Organização que aprende
As organizações que aprendem realmente aprendem como entidades, o resultante conhecimento adquirido é maior que o conjunto dos conhecimentos individuais que compõem a organização. Fonte: (DE GEUS, 1997)

9 Corporações como Educadoras Justificativa de criação
Rápida obsolescência do conhecimento formalmente adquirido; necessidade de aprendizado e reciclagem contínuos nas empresas diante da dinâmica do mercado; necessidade de adquirir novos conhecimentos e competências específicas.

10 Corporações como Educadoras
As universidades corporativas marcaram a chegada da educação continuada, a serviço das principais interessadas – as empresas.

11 Corporações como Educadoras
Gênese Nos Estados Unidos, berço da UC, desenvolveram-se a partir dos anos 1950, junto ao Departamento de T&D - denominadas Colégios, Institutos e Academias de Aprendizagem.

12 Corporações como Educadoras
É creditado a General Electric de Crotonville, New Jersey, o estabelecimento da primeira universidade corporativa, em 1955.

13 Corporações como Educadoras
General Motors Institute - curso de graduação em Engenharia em 1945; Primeiros estudantes - obtiveram grau em 1946; Credenciamento - obtido em 1962, concedido pela North Central Association of Colleges and Schools. Fonte: (SCHARCHBURGH, 1994).

14 Corporações como Educadoras
No início elas eram pouco mais do que centros destinados a melhorar as habilidades dos seus técnicos.

15 Corporações como Educadoras Níveis
Somente treinamento;   Treinamento mais desenvolvimento gerencial e/ou executivo;    Oferta de cursos com crédito acadêmico;    Oferta de cursos que levam efetivamente ao grau acadêmico. Fonte: (ALLEN, 2002, p.4)

16 Evolução das Universidades Corporativas - EUA
ANO NUMEROS DE INSTITUIÇÕES 1988 1988 400 400 1995 1995 800 800 1997 1997 1.200 1.200 2000 2000 1.600 1.600 2001 Mais de 2000 2000

17 Evolução das Universidades Corporativas Européias (Total + ou - 100)
Pais Nº de Universidades Criação Exemplos França 30 Década de 80 CapGeminy Ernst &Young; Thales, Axa; France Telecom; LUMH Group Alemanha 12 1989 – 1990 Bertlsman; Daimler Chrysler; Deutsche Bank;, Lufthansa; Siemens;, Messer Group. Inglaterra Meados de 1990 Unipart; British Stell (Corus); University For Lloyds; British Aerospace (BAE Systems). Rússia +/- 2 Gazprom, Alfabank Itália Espanha Fiat; TIM Agbar; Unión Fenosa, Endesa Suécia Finlândia Dinamarca Holanda Portugal +/- 5 cada 1990 2000 Skandia; Volvo Nokia ISS Shell, Heineken AEP; Instituto de Formação Bancária; Grupo Sonae; Universidade Fernando Pessoa;; CEVAL Bélgica, Polônia, Romênia, Hungria, República Checa, Eslováquia -Nenhuma Fonte: (adaptado de RENAUD – COULON, 2002, p. 222)

18 Evolução das Universidades Corporativas América Latina
Pais Numero de Universidades Criação Exemplos Argentina Argentina 2 2 2000 2000 Techint Techint ; Universidad del ; Universidad del Hamb Hamb ú ú rguer rguer Brasil 100 100 1985 -; com maior intensidade em 2000- 1985 - TV Globo ; ; Accor Accor ; Albert , Albert Einstain Einstain ; Petrobrás; ; Xerox ; Banco do Brasil; CEF; CEF; Embratel Embratel ; ; Kraft Kraff Foods Foods ; *; Natura Natura ; Sadia; ; Sadia; ; Siemens Siemens ; Volkswagen Volkswagen ; ; M M é é xico xico 2000 2000 Cemex Cemex, Telmex; FM Venezuela Venezuela 1995 1995 Centro Internacional de Centro Internacional de Educaci Educaci ó ó n n y y Desarrollo Desarrollo ( ( PDVSA/Cied PDVSA/Cied ) ) * Com o projeto da Universidade de Alimentos, a Kraft Foods Brasil conquistou o Prêmio Top em RH 2001

19 Dados coletados no 1º semestre de 2006;
EC no Contexto da Política Industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior – Levantamento no Brasil Desenvolvido pela Secretaria de Tecnologia Industrial, do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior; Dados coletados no 1º semestre de 2006; Informações solicitadas a 80 organizações de EC, das quais 51 (63,8 %) responderam ao questionário. Dados analisados - de 41 questionários, que perfazem 51,25% das organizações-alvo. Disponível em:

20 Cenário no Brasil

21 Cenário no Brasil Estágio atual
70% SÃO CONSIDERADAS CONSOLIDADAS POR SEUS GERENTES, ATUANDO NOS NÍVEIS OPERACIONAL, TÁTICO E ESTRATÉGICO Destes, 39 % atendem também a fornecedores, clientes e comunidade 10% ATIVIDADES INICIADAS 7% ATIVIDADES EM PLANEJAMENTO 13% ATIVIDADES VOLTADAS PARA GERÊNCIA MÉDIA E NÍVEIS OPERACIONAIS

22 Cenário no Brasil Clientela das UC
19 % Não atendem à clientela externa 71 % Atendem a clientes vinculados à sua Cadeia Produtiva; 10 % Atendem a qualquer interessado

23 Universidade Corporativa e Estratégia
O que torna uma universidade corporativa, corporativa, é a sua ligação com a estratégia de sua empresa.

24 Universidade Corporativa e Estratégia Cenário no Brasil - Finalidade
Consecução de objetivos estratégicos da organização; Viabilizar a implementação de diretrizes táticas; Capacitar pessoal para o nível operacional; Constituir uma Unidade de Negócios para a Organização; Outros. OBS: - Notável ênfase dos objetivos estratégicos Fonte:

25 Facilitou o cumprimento das metas de planejamento da empresa
C ) Quais resultados já podem ser efetivamente percebidos a partir da implantação da Educação Corporativa em sua empresa? (  x  ) Equipes se tornaram capacitadas para atender às demandas decorrentes da adoção de novas práticas gerenciais (  x ) Adquiriu competências em áreas técnicas nas quais a empresa não tinha capacitação compatível com a demanda ( x   ) Facilitou o estabelecimento de parcerias com entidades que oferecem formação técnica e acadêmica ( x  ) Facilitou atividades de integração da empresa no mercado globalizado, inclusive com aumento das exportações. Facilitou os processos de inovação (de produto, de processo, de gestão) Facilitou o cumprimento das metas de planejamento da empresa Favoreceu a competitividade organizacional (     ) Viabilizou a reorientação estratégica no processo produtivo Melhorou o desempenho administrativo e comercial da instituição

26 Estágios de Desenvolvimento da Educação Corporativa
Corporações de alta tecnologia, com investimentos significativos em P&D, deram início a um novo ciclo de desenvolvimento para as universidades corporativas. Ex.: Universidade Motorola, fundada em

27 Estágios de Desenvolvimento da Educação Corporativa - Motorola
Strategic learning organization; Objetivo - agente catalisador de mudança - visa transformar as intenções estratégicas da firma em ação, por meio da gestão do conhecimento e do aprendizado.

28 Estágios de Desenvolvimento da Educação Corporativa - Motorola
Causar impacto a todos os membros da “família” Motorola, e em todas as partes envolvidas nas estratégias de negócios da organização: clientes, fornecedores, unidades de negócios e parceiros.

29 Estágios de Desenvolvimento da Educação Corporativa - Motorola
Universidade que transforma e implanta as estratégias empresariais, por meio da gestão do conhecimento e de seu “Aprendizado Ação”, capaz de transformar intenções estratégicas em ações concretas.

30 Estágios de Desenvolvimento da Educação Corporativa - Motorola

31 Estágios de Desenvolvimento da Educação Corporativa
Ênfase - cada empregado na empresa deve assumir o compromisso com a produtividade da empresa para que toda a corporação esteja apta a responder à competitividade e mudanças crescentes nos mercados e ambiência Fonte: (STEWART & McGOLDRICK, 1996).

32 Estágios de Desenvolvimento da Educação Corporativa
Ênfase – educação continuada, onde os empregados aprendem uns com os outros e compartilham inovações e melhores práticas tendo em vista a solução de problemas reais de negócios. Fonte : (DAVENPORT & PRUSSAK, 1997)

33 Estágios de Desenvolvimento da Educação Corporativa Conceito de EC
Conjunto de subestruturas organizacionais capazes de empreender um vigoroso processo de aprendizagem e gestão do conhecimento, consoante com a visão e missão da empresa.

34 Estágios de Desenvolvimento da Educação Corporativa
Operacional Tática Estratégica Papel da Universidade Corporativa Departamento de Treinamento Intensivo Espinha Dorsal do Conhecimento Fábrica do Conhecimento Objetivos Eficiência Alinhamento Vantagem Competitiva Relação à Estratégia Indireta e reativa Direta e Reativa Direta e Pró – ativa Atividade Principal Juntando as atividades educacionais corporativas Desenvolvendo programas de educação corporativa para a estratégia corporativa Moldando e desenvolvendo estratégia por meio da educação e da pesquisa Fonte: ( RADEMAKER e HUIZINGA, 2000).

35 Níveis de desenvolvimento estratégico
1º Caso: Reforçar e perpetuar o comportamento (cidadania corporativa) – Exemplos: McDonald´s, Disney, Boticário, Natura.

36 Níveis de desenvolvimento estratégico Educação Corporativa Natura
Foco – princípio da perpetuidade Educação corporativa como um processo de transmissão da herança cultural a fim de perpetuar a existência da empresa.

37 Níveis de desenvolvimento estratégico
2º Caso: Gerenciar mudanças –induzir e promover iniciativas de mudança organizacional. Exemplos: Petrobrás, TV Globo, Banco do Brasil.

38 Níveis de desenvolvimento estratégico Banco do Brasil - (UniBB)
Gestão de Competências Gerenciamento das lacunas de competências; Procurar eliminá-las ou minimizá-las; Aproximar as competências existentes daquelas necessárias para a consecução dos objetivos organizacionais.

39 Níveis de desenvolvimento estratégico
3º Caso: Direcionar e moldar a organização - universidade corporativa como força-motriz moldando direcionamentos futuros. Exemplos: Embraer; General Eletric (USA); Motorola (USA), Cap and Gemini Ernst & Young.

40 Níveis de desenvolvimento estratégico Caso de sucesso
Criada nos anos 90 a Cap Gemini Ernst & Young University (França), no ano de 2000, foi agraciada com o prêmio European Excellence Award, pela Corporate University Xchange, CUX .

41 Níveis de desenvolvimento estratégico Cap & Gemini- características
alinhamento com as estratégias organizacionais; desenvolvimento de alianças estratégicas com universidades; utilização de tecnologias para criar um ambiente de aprendizado contínuo; marketing inovador e técnicas de excelência.

42 Tendências Unir Gestão do Conhecimento e Aprendizado
Uma forma de criar esta capacidade, integra quatro componentes: sistemas de conhecimento e processos; redes e parcerias; sistemas para pessoas; e processos de aprendizado. Fonte: (PRINCE e BEAVER, p ).

43 Tendências Unir Gestão do Conhecimento e Aprendizado

44 Tendências Parcerias com a Academia
Uma das grandes tendências do futuro nos treinamentos corporativos é a incorporação de créditos académicos às iniciativas de treinamentos organizacionais específicos.

45 Cenário Atual Parcerias com a Academia no Brasil
Forte interação com Instituições de Ensino superior; Mediana interação com Instituições de pesquisa; Atividades em que há maior nível de cooperação: docência e elaboração de metodologias e/ou material pedagógico Fonte:

46 Cenário Atual Parcerias com a Academia em Portugal
A criação de universidades corporativas é um serviço que Universidade Fernando Pessoa – Porto (Portugal) disponibiliza através do seu Programa Integrado de Apoio a Empresas (PIAE) voltado para a PME.

47 Cenário Atual Parcerias com a Academia em Portugal
Tecido empresarial, em Portugal é constituído por 99,9% de empresas de pequeno e médio porte. Empregam três em cada quatro trabalhadores do setor privado e representam sete em cada 1o euros produzidos no País. Fonte: (Trigo, 2007)

48 Tendências Educação corporativa setorial para micro e pequenas empresas
Educação para setores de atividades específicas ou para determinadas categorias profissionais.

49 Tendências Educação corporativa setorial para micro e pequenas empresas
Promovidas por associações , sindicatos ou organizações não governamentais, que realizam parcerias, envolvendo universidades ou institutos que têm competência para agregar valor aos programas educacionais.

50 Cenário Atual Universidade corporativa da Indústria da Paraíba
Proposta pela FIEP - voltada para a demanda do setor produtivo. Congrega a cadeia de valor (parceiros, clientes, fornecedores, distribuidores, comunidade externa em geral e profissionais que serão absorvidos pelo setor produtivo).

51 Tendências Certificação de Competências
Áreas de conhecimento específicas; aumento da complexidade de algumas tecnologias; necessidade de reconhecer a performance adequada de um grupo de profissionais; criou um fenômeno conhecido como “certificação profissional”

52 Cenário Atual Certificação de Competências
Na década de 80 teve início no mundo de TI . Hoje é utilizado para certificar conteúdos de negócio (APICS, PMI), idiomas (TOEFL), e mais recentemente, conteúdos internos das empresas.

53 Referências ALLEN, M., (Ed.) Corporate University Handbook; designing, managing, and growing a sucessful program. New York: Amacon, 2002 CASTELLS, Manuel. A Sociedade em Rede.2.ed. Trad. Roneide Venâncio Majer. São Paulo: Ed. Paz e Terra, (A era da informação: Economia, Sociedade e Cultura, v.I). CRAWFOD, r. Na era do capital humano. Trad. Luciana B. Gouveia. São Paulo: Atlas, 1994. DAVENPORT, T.H. & PRUSAK, L. Working Knowledge. Boston, MA: Harvard Business School Press, 1997. DE GEUS, A. The Living Company. Harvard Business Review, p.51-59, March-April 1997. ÉBOLi, Marisa. Educação Corporativa no Brasil; mitos e verdades. São Paulo: Editora Gente, 2004. McCARTHY, T. The Corporate University as a strategic lever: integrating the strategic objectives of the firm with the desired outcomes of the corporate university. In: ALLEN, M., (Ed.). Corporate University Handbook; designing, managing, and growing a sucessful program. New York: Amacon, Chap 4, p MEISTER, Jeanne C. Corporate Universities; lessons in building a world-class work force. Rev. and updated edition. New York: McGraw Hill, 1998.

54 Referências NONAKA, I., TAKEUCHI, H. e UMEMOTO, K.. A theory of organizational knowledge creation. International Journal of Technology Management, Special Issue on Unlearning and Learning for Technological Innovation, v.11, n.7/8, p , 1996. RADEMAKERS, M & HUIZINGA, N. How strategic is your Corporate University? The New Corporate University Review, Nov./Dec.2000. RENAUD-COULON, A. Corporate Universities in Europe. In: ALLEN, M., ed. The Corporate University Handbook. New York: AMACON, Chap. 11, p RENAUD-COULON, A. Corporate Universities, Corporate Institutes; International Evaluation and Comparison. English Version. Washington: Corporate University Enterprise, February 2002. SCHARCHBURGH, R.P. GMI: America’s co-op college – the first 75 years. Flint, MI: The GMI Press, 1994. SENGE, P.M. The Fifth Discipline; Art and Practice of the Living Organization. New York: Doublday, 1990. STEWART, J. & McGOLDRICK, J. Human Resource Development: Perspectives, Strategies and Practice. London: Pittman, 1996. TRIGO, Salvato Miguel Rombert. L`Intelligence competitive appliqué aux Institutions de L`enseignement Superieur (IES) comme element strategique de performance. Toulon-Var: Uiversité Sud Toulon-Var, 2007.

55 Obrigada pela atenção!