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Educação Corporativa Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior Secretaria de Tecnologia Industrial Brasília, 10 de novembro de 2006.

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1 Educação Corporativa Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior Secretaria de Tecnologia Industrial Brasília, 10 de novembro de 2006 Brasília, 10 de novembro de 2006 Kira Tarapanoff, PhD Pesquisadora Visitante Departamento de Articulação Tecnológica

2 Sumário 1. Conhecimento e Desenvolvimento; 2. Corporações como Educadoras; 3. Conceito e desenvolvimento das UCs; 4. Evolução das Ucs; 5. Universidade Corporativa e Estratégia; 6. Estratégia, Conhecimento e Aprendizagem; 7. Educação corporativa setorial.

3 Conhecimento e Desenvolvimento Conhecimento e informação são elementos cruciais em todos os modos de desenvolvimento, visto que o processo produtivo sempre se baseia em algum grau de conhecimento e no processamento da informação. Fonte: (Castells, 1999, p.35).

4 Conhecimento e Desenvolvimento A maior arma para a sobrevivência das organizações nesta época de competitividade e inovação, é a sua capacidade de aprendizagem e, sobretudo, de criar novos conhecimentos.

5 Conhecimento e Desenvolvimento Para que isto ocorra é necessário que as organizações e seus funcionários aprendam a aprender.

6 Rápida obsolescência do conhecimento formalmente adquirido; necessidade de aprendizado e reciclagem contínuos nas empresas diante da dinâmica do mercado; necessidade de adquirir competências específicas. Corporações assumiram como Educadoras

7 Corporações como Educadoras Desde o seu início, refletiam um engajamento claro da indústria com a educação de seus empregados – o tipo de educação que pode manter a competitividade da empresa.

8 Corporações como Educadoras As universidades corporativas marcaram a chegada da educação continuada, a cargo das maiores interessadas – as empresas que sabem que educação gera competência. Fonte: (ÉBOLI, 2004, p.68).

9 Corporações como Educadoras Nos Estados Unidos, berço da UC, desenvolveram-se a partir dos anos 1950, geralmente junto ao departamento de T&D - denominadas Colégios, Institutos e Academias de Aprendizagem, e mais tarde Universidades Corporativas.

10 O Primeiro caso de sucesso É creditado a General Eletric de Crotonville, New Jersey, o estabelecimento da primeira universidade corporativa, em Mas, a GM já tinha UC em É creditado a General Eletric de Crotonville, New Jersey, o estabelecimento da primeira universidade corporativa, em Mas, a GM já tinha UC em 1945.

11 Corporações como Educadoras No início elas eram pouco mais do que centros destinados a melhorar as habilidades dos seus técnicos. Este status quo permaneceu até os anos 80.

12 Corporações como Educadoras Níveis Somente treinamento; Somente treinamento; Treinamento mais desenvolvimento gerencial e/ou executivo; Treinamento mais desenvolvimento gerencial e/ou executivo; Oferta de cursos com crédito acadêmico; Oferta de cursos com crédito acadêmico; Oferta de cursos que levam efetivamente ao grau acadêmico. Oferta de cursos que levam efetivamente ao grau acadêmico. Fonte: (ALLEN, 2002, p.4) Fonte: (ALLEN, 2002, p.4)

13 Evolução das Universidades Corporativas - EUA Maisde NUMEROS DE INSTITUIÇÕESANO

14 Evolução das Universidades Corporativas Européias (Total + ou - 100) Pais Nº de Universidades CriaçãoExemplos França Década de 80 CapGeminy Ernst &Young; Thales, Axa; France Telecom; LUMH Group Alemanha – 1990 Bertlsman; Daimler Chrysler; Deutsche Bank;, Lufthansa; Siemens;, Messer Group. Inglaterra Meados de 1990 Unipart; British Stell (Corus); University For Lloyds; British Aerospace (BAE Systems). Rússia +/- 2 Meados de 1990 Gazprom, Alfabank Gazprom, Alfabank ItáliaEspanha Fiat; TIM Agbar; Unión Fenosa, Endesa SuéciaFinlândiaDinamarcaHolanda +/- 5 cada 1990 Skandia; Volvo ISS Shell, Heineken Bélgica, Portugal, Polônia, Romênia, Hungria, República Checa, Eslováquia - Nenhuma Fonte:(adaptado de Renaud – Coulon, 2002, p. 222)

15 Evolução das Universidades Corporativas América Latina Fonte: (Adaptado de Éboli, 2004, p ) Centro Internacional de Educaci ó ó n n y y Desarrollo ( ( PDVSA/Cied ) ) 1995 Venezuela Cemex Cemex, Telmex 2000 M M é é xico TV Globo ; ; Accor, Albert Einstain ; Petrobr á á s; Xerox ; Banco do Brasil; CEF; Embratel ; ; Kraff Foods ; ; Natura ; Sadia; Siemens ; ; Volkswagen ; ; ; com maior intensidade em Brasil Techint ; Universidad del Hamb ú ú rguer Argentina ExemplosCriaçãoNumerodeUniversidades Pais

16 Universidade Corporativa e Estratégia O que torna uma universidade corporativa, corporativa, é a sua ligação com a estratégia de sua empresa. O que torna uma universidade corporativa, corporativa, é a sua ligação com a estratégia de sua empresa.

17 Novo ciclo da Educação Corporativa Corporações de alta tecnologia, com investimentos significativos em pesquisa e desenvolvimento, deram início a um novo ciclo de desenvolvimento para as universidades corporativas. Ex.: Universidade Motorola, fundada em 1981.

18 Educação Corporativa Conceito Conjunto de subestruturas organizacionais capazes de empreender um vigoroso processo de aprendizagem e gestão do conhecimento, consoante com a visão e missão da empresa.

19 Estágios de Desenvolvimento da Educação Corporativa Operacional Tática Tática Estratégica Estratégica Papel da Universidade Corporativa Departamento de Treinamento Intensivo Espinha Dorsal do Conhecimento Fábrica do Conhecimento ObjetivosEficiênciaAlinhamento Vantagem Competitiva Relação à Estratégia Indireta e reativa Direta e Reativa Direta e Reativa Direta e Pró – ativa Direta e Pró – ativa Atividade Principal Juntando as atividades educacionais corporativas Desenvolvendo programas de educação corporativa para a estratégia corporativa Moldando e desenvolvendo estratégia por meio da educação e da pesquisa Fonte:( Rademaker e Huizinga, 2000).

20 Níveis de desenvolvimento estratégico 1º Caso: Reforçar e perpetuar o comportamento (cidadania corporativa) – Exemplos: Boticário, McDonald´s, Natura, Disney.

21 Níveis de desenvolvimento estratégico 2º Caso: Gerenciar mudanças –induzir e promover iniciativas de mudança organizacional. Exemplos: Banco do Brasil, Petrobrás, TV Globo.

22 Níveis de desenvolvimento estratégico 3º Caso: Direcionar e moldar a organização - universidade corporativa como força-motriz moldando direcionamentos futuros. Exemplos: Embraer; General Eletric (USA); Motorola (USA), Cap and Gemini Ernst & Young.

23 Níveis de desenvolvimento estratégico Caso de sucesso Criada nos anos 90 a Cap Gemini Ernst & Young University (França), no ano de 2000, foi agraciada com o prêmio European Excellence Award, pela Corporate University Xchange, CUX.

24 Níveis de desenvolvimento estratégico Caso de sucesso - características alinhamento com as estratégias organizacionais; desenvolvimento de alianças estratégicas com universidades; Utilização de tecnologias para criar um ambiente de aprendizado contínuo; marketing inovador e técnicas de excelência.

25 Estratégia e competências Do ponto de vista estratégico, os conhecimentos que a organização possui são a sua principal vantagem competitiva. Fonte: Nonaka, Takeuchi; Umemoto, 1996.

26 Estratégia e competências A empresa visa aperfeiçoar as competências de seu staff, empregados e relacionamentos (fornecedores, parceiros), necessárias para o desenvolvimento de suas estratégias.

27 Estratégia e competências O objetivo principal de uma universidade corporativa é o desenvolvimento e a instalação de competências profissionais, técnicas e gerenciais consideradas essenciais para a viabilização das estratégias negociais. Fonte: (Meister, 1998). Fonte: (Meister, 1998).

28 Estratégia e competências pré-requisitos para a UC Desenvolver as competências críticas; Privilegiar o aprendizado organizacional, fortalecer a cultura corporativa; Concentrar-se nas necessidades dos negócios; Dirigido ao público interno e externo ( funcionários, clientes, fornecedores e comunidade); Múltiplas formas de aprendizagem; Sistemas efetivos de avaliação (ROI). Fonte: (Fleury e Oliveira Jr., 2001)

29 Conhecimento e Aprendizado Criar a competência de gerir a informação, o conhecimento e a aprendizagem organizacional, é crucial para a competitividade das empresas.

30 U.C e Gestão do Conhecimento Uma forma de criar esta capacidade, integra quatro componentes: sistemas de conhecimento e processos; redes e parcerias; sistemas para pessoas; e processos de aprendizado. Fonte: (Prince & Beaver, p ).

31 O processo de Gestão do Conhecimento e Aprendizado Organizacional

32 UC e Gestão do Conhecimento Caso de Sucesso da Motorola Strategic learning organization; Objetivo - agente catalisador de mudança; - visa transformar as intenções estratégicas da firma em ação, por meio da gestão do conhecimento e do aprendizado,.

33 UC e Gestão do Conhecimento Caso de Sucesso da Motorola Visa causar impacto a todos os membros da família Motorola, bem como a todas as partes envolvidas nas estratégias de negócios da organização. clientes, fornecedores, unidades de negócios e parceiros.

34 UC e Gestão do Conhecimento Caso de Sucesso da Motorola Universidade que transforma e implanta as estratégias empresariais, por meio da gestão do conhecimento e de seu Aprendizado Ação, capaz de transformar intenções estratégicas em ações concretas.

35 Modelo de Aprendizado da Motorola

36 Educação corporativa setorial tendências para micro e pequenas empresas Educação para setores de atividades específicas ou para determinadas categorias profissionais. Educação para setores de atividades específicas ou para determinadas categorias profissionais.

37 Educação corporativa setorial tendências para micro e pequenas empresas Promovidas por associações, sindicatos ou organizações não governamentais, que realizam parcerias, envolvendo universidades ou institutos que têm competência para agregar valor aos programas educacionais. Promovidas por associações, sindicatos ou organizações não governamentais, que realizam parcerias, envolvendo universidades ou institutos que têm competência para agregar valor aos programas educacionais.

38 Educação corporativa setorial tendências para micro e pequenas empresas Uma das grandes tendências do futuro nos treinamentos corporativos é a incorporação de créditos académicos às iniciativas de treinamentos organizacionais específicos.

39 Educação corporativa setorial tendências para micro e pequenas empresas Objetivo – formar profissionais com perfil de competências exigido pelo setor e também promover a gestão do conhecimento setorial (geração, assimilação, divulgação e aplicação), mediante a realização de pesquisas e prestação de serviços. Objetivo – formar profissionais com perfil de competências exigido pelo setor e também promover a gestão do conhecimento setorial (geração, assimilação, divulgação e aplicação), mediante a realização de pesquisas e prestação de serviços. Fonte: (Éboli, 2004). Fonte: (Éboli, 2004).

40 Educação corporativa setorial exemplos Educação corporativa do Senac – SP; Educação corporativa do Senac – SP; Rede estratégica das UCs criada pela Confederação Nacional das Indústrias - CNI Rede estratégica das UCs criada pela Confederação Nacional das Indústrias - CNI /IEL/SESI/SENAI; UniDistribuição – do ABGroup com apoio das: Associação Brasileira de Supermercados (Abras); Associação Brasileira dos Atacadistas e Distribuidores; Associação Brasileira das Indústrias de Alimentos; Associação Nacional do Transporte de Cargas; Universidade Virtual do SESI (UniSesi); Universidade Abramge - Associação Brasileira de Medicina em Grupo; Universidade Corporativa da Paraíba (Ucip) - relacionada à implantação de serviços de inovação, educação e/ou formação voltada para o setor produtivo da Paraíba e Região Nordeste.

41 Referências ALLEN, M., (Ed.) Corporate University Handbook; designing, managing, and growing a sucessful program. New York: Amacon, 2002 CASTELLS, Manuel. A Sociedade em Rede.2.ed. Trad. De Roneide Venâncio Majer. São Paulo: Ed. Paz e Terra, (A era da informação: Economia, Sociedade e Cultura, v.I). ÉBOLi, Marisa. Educação Corporativa no Brasil; mitos e verdades. São Paulo: Editora Gente, FLEURY, Maria Tereza Leme;OLIVEIRA Jr., Moacir Miranda. Gestão estratégica do conhecimento. São Paulo: Atlas, McCARTHY, T. The Corporate University as a strategic lever: integrating the strategic objectives of the firm with the desired outcomes of the corporate university. In: ALLEN, M., (Ed.). Corporate University Handbook; designing, managing, and growing a sucessful program. New York: Amacon, Chap 4, p MEISTER, Jeanne C. Corporate Universities; lessons in building a world-class work force. Rev. and updated edition. New York: McGraw Hill, NONAKA, I., TAKEUCHI, H. e UMEMOTO, K.. A theory of organizational knowledge creation. International Journal of Technology Management, Special Issue on Unlearning and Learning for Technological Innovation, v.11, n.7/8, p , RADEMAKERS, M & HUIZINGA, N. How strategic is your Corporate University? The New Corporate University Review, Nov./Dec RENAUD-COULON, A. Corporate Universities in Europe. In: ALLEN, M., ed. The Corporate University Handbook. New York: AMACON, Chap. 11, p RENAUD-COULON, A. Corporate Universities, Corporate Institutes; International Evaluation and Comparison. English Version. Washington: Corporate University Enterprise, February 2002.

42 Obrigada pela atenção!


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