Abril | 2008 www.ale.com.br. Liderança TODOS OS LÍDERES, além de Gestores de Negócio devem ser Gestores de Pessoas.

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1 Abril | 2008 www.ale.com.br

2 Liderança TODOS OS LÍDERES, além de Gestores de Negócio devem ser Gestores de Pessoas.

3 O O novo papel do líder: Atuar como coach e facilitador Gerenciar pessoas Ter altos níveis de comunicação, colaboração e inovação entre níveis Maximizar velocidade, flexibilidade e inovação Liberar feedback constantemente Acreditar e praticar a missão e os valores da empresa Liderança

4 O O novo papel do líder: Saber lidar com pessoas e ter facilidade para trabalhar em equipe Selecionar pessoas certas, com habilidades, atitudes e comportamentos que se integrem aos valores e interesses da empresa. Para reter talentos é importante lançar desafios Buscar funcionários apaixonados pelo que fazem. Liderança

5 Feedback

6 “A competência máxima numa situação de feedback ocorre no momento em que, ao dar feedback para meu colaborador, eu me torno consciente de que ele também é útil para mim”.

7 F F eedback estabelece: conexão entre o que pensamos e o que fazemos, nossas intenções e como os outros percebem nossas ações. F F eedback é a oportunidade que eu tenho de transmitir a minha percepção a respeito de alguém (não a verdade sobre ele), alimentando a nossa relação (pessoal ou profissional) para que ela seja mais satisfatória para os dois (não apenas para mim). Feedback

8 F–e–e–d-b-a-c-k Positivo Oportunidade de desenvolvimento positivo Processo de ajuda e estímulo para mudança de comportamento e/ou aquisição de desenvolvimento de competências Via da mão dupla: transmissor e receptor precisam estar abertos e flexíveis à mudança Deve ser honesto, direto e específico Estruturado de modo construtivo Feedback

9 FEEDBACK NEGATIVO: Vago Evasivo Hostil (implica crítica da pessoa e não de seu comportamento) Cria mágoa no colaborador Destrutivo Feedback

10 R R evelação de sua percepção → como o comportamento do outro está afetando a você mesmo, as outras pessoas, a equipe, ao bom andamento dos trabalhos e a organização. O que é Feedback? Feedback

11 Para tornar-se um processo útil, o Feedback precisa tanto quanto possível ser: C ritérios 1. Descritivo ao invés de avaliativo quando não há julgamento reduz-se a necessidade do outro reagir defensivamente 2. Específico ao invés de geral quando não há julgamento reduz-se a necessidade do outro reagir defensivamente 3. Compatível com as necessidades do emissor e receptor deve satisfazer a necessidade de ambos. Não se deve usar a oportunidade para desabafar. Feedback

12 Para tornar-se um processo útil, o Feedback precisa tanto quanto possível ser: C ritérios 4. Dirigido para comportamentos que o receptor possa modificar o receptor deve reconhecer falhas naquilo que está sob seu controle mudar 5. Solicitado ao invés de imposto será mais útil quando há por parte do receptor maior flexibilidade e aceitação. 6. Oferecê-lo em momento oportuno é mais útil quando oferecido o mais próximo possível do comportamento em questão. Feedback

13 Para tornar-se um processo útil, o Feedback precisa tanto quanto possível ser: C ritérios 7. Esclarecido para assegurar comunicações precisas Um modo de proceder é fazer com que o receptor repita o feedback recebido. Feedback

14 Aceitação de INEFICIÊNCIAS Relação de CONFIANÇA Alteração da IMAGEM Articulações de DEFESAS: * Não ouvir * Negar validade * Devolver: Justificar-se Defender-se Explicar-se P or que é difícil RECEBER feedback? Feedback

15 Demonstração de inteligência e superioridade Parcialidade da leitura Desabafo ou irritação Reações do outro Resistência e pressão P or que é difícil DAR feedback? Feedback

16 Aja de maneira cordial Use um tom de voz adequado: não seja impositivo, agressivo ou autoritário Coloque-se no lugar do outro: tenha empatia e sensibilidade Transmita com segurança: mostre o quanto seu feedback poderá ajudá-lo F ornecendo o Feedback – Atitudes: Feedback

17 Dê feedback sobre comportamentos observáveis ou processos de trabalho que precisam melhorar Use sempre a verdade Cortesia e respeito devem estar sempre presentes F F ornecendo o Feedback – Atitudes: Feedback

18 Comunique-se de forma clara e objetiva Seja específico: indique o processo ou comportamento a ser melhorado e reforçado Evite: generalizar, julgar ou avaliar a pessoa Inicie o feedback indicando os pontos fortes (acertos), para em seguida indicar o que deve ser melhorado F ornecendo o Feedback – Habilidades Feedback

19 Seja convincente Dê exemplos e faça analogias Certifique-se que a pessoa está compreendendo a sua mensagem Esclareça as dúvidas F F ornecendo o Feedback – Habilidades Feedback

20 Antes de dar um feedback: questione sobre o tipo de reação que você deseja provocar na pessoa e caso queira, faça algumas anotações sobre o principais pontos que serão tratados Justificativas e não-aceitação: prepare-se para lidar com elas Inicie sua fala fornecendo algumas orientações: “O Feedback é uma ferramenta de ajuda. Quem recebe precisa ouvir, agradecer e refletir” P reparando-se para o processo de Feedback Feedback

21 Ao receber Feedback as pessoas geralmente demonstram reações em cadeia: Rejeição: surpresa Raiva: o feedback leva a pessoa a ter sentimento de raiva Racionalização: busca motivos no ambiente externo para justificar o feedback recebido Aceitação: ótimo estágio! Nesse estágio a pessoa está menos resistente e consegue refletir sobre uma possível mudança de comportamento.

22 Feedback

23 Avaliar talentos Treinar e Desenvolver Apoiar mudanças de cultura Plano de Carreiras e remuneração A lesat performance - objetivos Feedback

24 Feedback: combustível para o colaborador, pois por meio dele viabilizamos mudanças e encontramos energia necessária para catalisar esforços, promover o crescimento e a motivação Feedback

25 A grandeza de um profissional independe da função exercida. O sucesso de uma organização depende do bom desempenho de todos os envolvidos ! MENSAGEM FINAL

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