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Gestão de Unidades Turísticas. Yield Management - Conceito Yield Managment –is a revenue maximization technique which aims to increase net yield through.

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Apresentação em tema: "Gestão de Unidades Turísticas. Yield Management - Conceito Yield Managment –is a revenue maximization technique which aims to increase net yield through."— Transcrição da apresentação:

1 Gestão de Unidades Turísticas

2 Yield Management - Conceito Yield Managment –is a revenue maximization technique which aims to increase net yield through the predicted allocation of available bedroom capacity to pre-determined market segments at optimum price. (Donaghy, McMahon & McDowell, 1995: 140) –is the practice of maximising profits from the sale of perishable assets, such as hotel rooms/airline seats, by controlling price and inventory and differentiating product and service (Deloitte, 2001) –Através de um conjunto de técnicas visa-se ajustar a procura à oferta de forma a maximizar a receita, oferecendo o serviço certo na altura certa ao cliente certo e ao preço certo –Tendo o tempo como elemento central e recorrendo a métodos relacionados com o preço pretende-se gerir a procura face à oferta disponível de modo a vender a capacidade disponível com a melhor receita possível

3 Yield Management - Contexto Aplicação do conceito de Yield Management só será relevante em negócios nos quais se verifique simultaneamente as seguintes condições: –Oferta perecível ou uma procura sazonal –Custos fixos elevados –Capacidade de oferta fixa (não ajustável) –Compra antecipada do serviço/produto face ao seu momento de consumo –Custos de venda marginal baixo

4 Yield Management - Contexto Aplicação do conceito de Yield Management só será relevante em negócios nos quais se verifique simultaneamente as seguintes condições: (continuação) –Custos de produção marginal elevado –Possibilidade de segmentar a procura

5 Yield Management - Contexto Aplicação do conceito de Yield Management só será relevante em negócios nos quais se verifique simultaneamente as seguintes condições: (continuação) –Custos de produção marginal elevado –Possibilidade de segmentar a procura

6 Yield Management - Operacionalização Para uma óptima operacionalização do processo de Yield Management devem-se satisfazer os seguintes requisitos: –Deve-se verificar a ocorrência de um padrão de reservas –Conhecer o padrão da procura por segmento (histórico) –Definir uma política de overbooking e no-shows –Conhecer-se os efeitos da alteração dos preços –Um bom sistema de informação

7 Yield Management - Operacionalização Os 4 Cs –Calendar Análise estatística das vendas –Determinar o comportamento da procura (sazonalidade) –Identificar os momentos de reserva –Política de Overbooking –% de no-shows –Traçar a Curva Típica do Ponto de Início da Procura –Clock O momento em que a reserva é realizada

8 Yield Management - Operacionalização Os 4 Cs –Capacity É essencial que a operação rentabilize a capacidade existente Vender a capacidade existente de forma a atenuar as flutuações da procura –Cost O custo é o preço do serviço que permite o funcionamento da capacidade instalada

9 Yield Management - Operacionalização Fórmula – Rooms Avaliability Número Total de Quartos – Quartos fora de serviço – Stayovers (já pernoitam à data) – Reservations (check-in à data) + Reservations x % de no-show + Understays – Overstays

10 Yield Management - Operacionalização Receita Realizada Yeld = Receita Máxima Potencial Quartos Vendidos x Preço Médio de Venda 270 x 79 Yeld = Rack Rate x Quartos Disponíveis = 350 x 85 = 62,6% PROCURAESTRATÉGIA AltaMaximizar Tarifas BaixaMaximizar a Venda de Quartos

11 Distribuição - Intermediação A Internet e a distribuição turística –Alguns dos impactos das tecnologias de informação e comunicação no comportamento do consumidor face ao processo de compra, podem ser sintetizados da seguinte forma (continuação): Diminuição do nível de fidelização do consumidor, e um aumento do poder de compra do mesmo; Possibilidade de um maior e melhor serviço em termos de tempo; informação disponível, rapidez de resposta, qualidade de informação (uso de imagens) e da exposição da mesma; Simplificação do processo de compra no que se refere a um menor custo e menor perda de tempo; Diminuição do early booking devido à proliferação de ofertas de última hora na internet.

12 Distribuição – Dynamic Packaging Prepackaging –Pacote turístico – Viagem organizada preestabelecida, onde um conjunto de serviços é vendido a um preço único. Ex: Jamaica – 9 dias/7 noites Predesigned Package Model –Similar ao Prepackaging contudo é possível alterar, de forma limitada, alguns serviços da viagem. Ex: Circuito China Milenar – preço base com LH e alterar para BA pagando um suplemento Component Packaging Model –Viagem à medida. O cliente escolhe e conhece todos os prestadores e preço de cada serviço. Ex: Volta ao Mundo Dynamic Packaging…

13 Distribuição – Dynamic Packaging Dynamic Packaging –Is where all travel components are put together at the request of an individual customer and are sold together as one trip with one price, providing at the same time the possibility of real-time booking and confirmation. The individual elements of it cannot be sold separately and nevertheless the customer knows which suppliers are being used in the pricing, each piece is opaque to them. (Schmeing et. al, 2006: 1087) Base de dados –Internas –Externas (prestadores de serviço) –e mais serviço (ex: com integração DMS, social networks, client profile

14 Distribuição – Dynamic Packaging

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18 Porque o sector de actividade turístico distingue-se pela intensidade do seu capital humano, as seguintes capacidades são determinantes e devem orientar qualquer política de gestão: –Competências dos indivíduos –A capacidade dos indivíduos para aprender –A capacidade para fazer face à mudança Pensar em Gestão de RHs

19 Altas taxas de turnover Predominância de mão-de-obra feminina e jovem Baixos níveis de formação Baixos salários Dificuldades de recrutamento Falta de definição de objectivos –Impacte –Motivação –Custos –Ausência de planos de formação contínua –Falta de polivalência –Falta de capacidade Inovação Sector Turístico - Cenário Actual

20 Perante os novos desígnios e desafios que as empresas turísticas enfrentam a gestão de RHs deve assentar nos seguintes princípios: –Job enlargement Variedade funcional –Job rotation –Job enrichment Empowerment –Job sahring Ex: O caso do hoteleiro que só contracta licenciados para o seu hotel Sector Turístico – Novo Cenário

21 Boas Práticas Sector Turístico – Novo Cenário

22 Estruturas Organizacionais No caso dos serviços turístico as estruturas organizacionais devem ser concebidas com foco no cliente – The Guest cycle Porquê?

23 Estruturas Organizacionais

24 OT - Incoming

25 Estruturas Organizacionais - Tipologias Devem reflectir –Foco no cliente –Flexibilidade Micro – relações entre colaboradores Macro – relações entre empresas (ex: outsorcing) –Facilitar a inovação –Facilitar a motivação –Facilitar a responsabilização

26 Estruturas Organizacionais - Tipologias Face ao contexto actual das empresas e dos negócios turísticos podemos considerar as seguintes abordagens na GRH: –Etnocêntrica Gestão dos RH a partir da estrutura central da organização, independentemente do contexto –Policêntrica Cada subsidiária/estabelecimento/SBU é responsável pela gestão dos seus RHs –Geocêntrica Resulta do compromisso das duas anteriores políticas

27 Estruturas Organizacionais - Tipologias Estudo-caso

28 Estruturas Organizacionais - Tipologias Diferenciação Vertical –Amplitude de comando Nº de níveis hierárquicos (n.º de subordinados) Diferenciação Horizontal –Especialização Aumento de eficiência de realização de tarefas Estruturas –Simples –Funcional –Divisional –Matricial –Rede (Virtual) –Experimental Structure

29 Recursos Humanos Estruturas Organizacionais –Estudo-caso Grupo Pestana SGPS, SA

30 Recursos Humanos Estruturas Organizacionais –Estudo-caso Grupo Pestana SGPS, SA A dinâmica de crescimento evidenciada pelo Grupo Pestana nos últimos anos pelas diferentes áreas de negócio e pelas diferentes áreas geográficas, bem como o carácter familiar da sua estrutura accionista, determinaram esta reestruturação. –Racionalizar e organizar o Grupo atendendo às diferentes áreas geográficas de actuação, às diferentes naturezas dos negócios desenvolvidos e portanto às respectivas perspectivas de evolução das diferentes actividades prosseguidas; –Concentrar, em regime de exclusividade, em cada sociedade do Grupo constituída ou a constituir, actividades que possam conformar uma exploração autónoma, dividindo e segmentando, desta forma, as diversas actividades actualmente desenvolvidas; –…


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