Estrutura Organizacional e Controlo

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1 Estrutura Organizacional e Controlo
Chapter 11 Estrutura Organizacional e Controlo Michael A. Hitt R. Duane Ireland Robert E. Hoskisson ©2003 Southwestern Publishing Company

2 Strategy Implementation
O Processo de Gestão Estratégica Capítulo 2 The External Environment Strategic Intent Strategic Mission Strategic Inputs Capítulo 3 The Internal Environment Strategy Formulation Strategy Implementation Capítulo 4 Business-Level Strategy Capítulo 5 Competitive Rivalry and Competitive Dynamics Capítulo 6 Corporate- Level Strategy Capítulo 10 Corporate Governance Capítulo 11 Organizational Structure and Controls Strategic Actions Capítulo 7 Acquisition and Restructuring Strategies Capítulo 8 International Strategy Capítulo 9 Cooperative Strategy Strategic Competitiveness Above-Average Returns Strategic Outcomes Feedback

3 Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional retrata: o conjunto das relações formais hierárquicas; os procedimentos; o controlo; a autoridade; e os processos de tomada de decisão existentes dentro da empresa. É fundamental adequar a estrutura organizacional à estratégia da empresa

4 Estrutura: A Estabilidade e a Flexibilidade
A estabilidade na estrutura proporciona à empresa a capacidade Necessária para, com consistência e previsibilidade, gerir as rotinas de trabalho diárias da empresa. A flexibilidade da estrutura proporciona à empresa a possibilidade de: Explorar oportunidades competitivas Afectar recursos àquelas actividades que determinam as vantagens competitivas que a empresa necessita.

5 Controlo Organizacional
Função-Objectivo: Orientar(Controlar) a implementação da estratégia Definir os indicadores que permitam a avaliação dos resultados actuais (observados) versus resultados esperados. Sugerir acções de correcção a tomar quando a diferença entre os resultados (actuais e esperados) for inaceitável. Dois tipos de controlo organizacional: Controlo estratégico Controlo financeiro

6 Controlo Organizacional Estratégico
Trata e avalia o ajustamento entre: aquilo que a empresa devia fazer (em função das oportunidades que surgem na sua envolvente externa) e aquilo que a empresa pode fazer (em função das suas vantagens competitivas) Trata e avalia o grau de focalização da empresa naquilo que é necessário para a implementação das suas estratégias Controlo Estratégico

7 Controlo Organizacional Financeiro
Estratégico Critérios objectivos Indicadores contabilísticos que incluem: ROI (Retorno do investimento) ROA (Retorno dos activos) Indicadores de mercado como o : EVA (Valor acrescentado económico) Controlo Financeiro

8 O Ajuste do Controlo à Estratégia
O tipo de Controlo varia com o tipo de Estratégia as empresas grandes e diversificadas que adoptam a estratégia da liderança pelo custo enfatizam o controlo financeiro As empresas e unidades de negócio que adoptam a estratégia da diferenciação enfatizam o controlo estratégico.

9 Modelos de Evolução para a Estratégia e Estrutura Organizacional
Empresas crescem com base em arquétipos conhecidos: pelo volume geograficamente pela integração (vertical, horizontal) pela diversificação produto/negócio O arquétipo de crescimento de uma empresa determina a sua estrutura organizacional

10 Modelos de Evolução para a Estratégia e Estrutura Organizacional
Todas as organizações requerem alguma forma de estrutura organizacional para implementar e executar as suas estratégias. As empresas frequentemente alteram a sua estrutura à medida que crescem em tamanho e complexidade. Três tipos básicos de estrutura : Estrutura simples Estrutura funcional Estrutura multi-divisional (M-form)

11 Estratégia e Estrutura : Modelo de crescimento com base em Estruturas Simples
Estrutura simples

12 Estratégia e Estrutura : Modelo de crescimento com base em Estruturas Simples
Tipo de organização em que o sócio-gerente toma directamente todas as decisões principais Monitoriza todas as actividades O pessoal é uma mera extensão da autoridade do gerente Em regra as estratégias são de foco ao nível do negócio (sem estratégia ao nível de grupo). geralmente a empresa compete oferecendo uma única linha de produto num único mercado geográfico

13 Estratégia e Estrutura : Modelo de crescimento com base em Estruturas Simples
O crescimento gera: complexidade desafios ao nível da gestão e da estrutura Os sócios - gerentes geralmente têm falta de capacidade organizacional e experiência de gestão tornam-se, por isso, ineficazes na gestão de tarefas especializadas e complexas inerentes às múltiplas funções organizacionais

14 Estratégia e Estrutura : Modelo de crescimento com base em Estrutura Funcional
Estrutura Simples Implementação eficiente da estratégia planeada Crescimento das vendas- Problemas de Coordenação e controlo Estrutura Funcional

15 Estratégia e Estrutura : Modelo de crescimento com base em Estrutura Funcional
Chief Executive Officer (CEO) Pessoal em pequeno número na sede A gestão funcional organizada por áreas produção – contabilidade marketing – I&D Equipamentos e manutenção – recursos humanos Uso de estratégias ao nível do negócio e ao nível do grupo. Negócio único ou dominante com baixos níveis de diversificação

16 Estratégia e Estrutura : Modelo de crescimento com base em Estrutura Funcional
Diferentes orientações em diferentes funções podem: impedir a comunicação e a coordenação fazer aumentar a necessidade do CEO integrar decisões e acções das diferentes funções. facilitar a carreira e o desenvolvimento profissional em áreas funcionais especializadas Fazer com que os gestores das áreas funcionais se foquem nas suas próprias estratégias em detrimento das estratégias globais da empresa

17 Estratégia e Estrutura : Modelo de crescimento com base em Estrutura Multidivisional
Controlo estratégico divisões operacionais cada divisão é um negócio separado ou centro de lucro O gestor de topo delega as responsabilidades aos gestores das divisões para as operações do dia-a-dia para a estratégia da unidade de negócio Apropriada quando a empresa cresce através da diversificação

18 Estratégia e Estrutura : Modelo de crescimento com base em Estrutura Multidivisional
Três grandes benefícios Gestores da sede capazes de monitorizar mais eficazmente o desempenho de cada negócio, o que simplifica o problema do controlo facilita comparações entre divisões, o que melhora o processo de afectação de recursos estimula os gestores das divisões com piores desempenhos a procurar formas de melhorar a sua performance

19 Estratégia e Estrutura : Modelo de crescimento com base em Estrutura Multidivisional
Estrutura Simples Estrutura Multidivisional Implementação eficiente da estratégia formulada Crescimento das Vendas. Problemas de Coordenação e Controlo Crescimento das Vendas. Problemas de Coordenação e Controlo Implementação eficiente da estratégia formulada Estrutura Funcional

20 Conjugando Estrutura e Estratégia
A Estrutura Funcional pode assumir diferentes formas, em função da adopção duma: 1) Estratégia de liderança pelo custo Estratégia de diferenciação Estratégia de integração da liderança pelos custos com a diferenciação 2) diferente aplicação relativamente a três importantes características estruturais especialização centralização formalização

21 Estrutura Adequada à Estratégia de Liderança pelos Custos.
A produção é a função principal. Maior ênfase no processo que na I&D de novos produtos. Número significativo de pessoal centralizado na sede Procedimentos Formalizados Tarefas bem estruturadas numa estrutura mecanicista. Presidente Staff Centralizado Engineering Produção Contabilidade Marketing Pessoal

22 Estrutura Adequada à Estratégia de Diferenciação
Presidente + Staff Mínimo I&D Marketing Novos Produtos Marketing Finanças Produção Recursos Humanos Marketing é a função principal para a prossecução de novas ideias de produto Ênfase na Investigação e Desenvolvimento de Novos Produtos Maioria das funções são descentralizadas A Formalização é limitada, para que surjam mudanças e novas ideias A estrutura em geral é orgânica. As tarefas são menos estruturadas

23 Estrutura Multidivisional
Cada divisão é gerida como se fosse um negócio autónomo Estrutura apropriada para negócios diversificados mas relacionados A tarefa chave dos gestores da casa -mãe é promover as sinergias existentes entre divisões Gestores usam a combinação entre controlos estratégicos e financeiros

24 Estrutura Multidivisional
Gestores tentam obter um equilíbrio entre: Competição (protagonizada pelas divisões na captação dos escassos recursos de capital), e Cooperação (a fim de criar oportunidades para o desenvolvimento de sinergias) O objectivo é maximizar o desempenho global da empresa A tomada de decisão dos gestores numa estrutura multi divisional pode ser: Centralizada ou descentralizada Burocrática ou não burocrática

25 Estrutura Multidivisional
O equilíbrio entre estas dimensões pode alterar-se ao longo do tempo A estrutura evolui ao longo do tempo em função de: mudanças na estratégia grau de diversificação âmbito geográfico natureza da concorrência

26 Três Variantes para a Estrutura Multidivisional
(M-form) Forma Cooperativa Forma Competitiva Unidade Estratégica de Negócio (SBU)

27 Estrutura Multidivisional-Forma Cooperativa: Estratégia de Diversificação Relacionada (na fileira do negócio) Sede do Grupo Presidente Relações Institucionais Assuntos Jurídicos I&D Planeamento Estratégico Recursos Humanos Marketing Finanças Divisão de Produto Divisão de Produto Divisão de Produto Divisão de Produto Divisão de Produto

28 Estrutura Multidivisional-Forma Cooperativa: Estratégia de Diversificação Relacionada (na fileira do negócio) Os mecanismos estruturais de integração criam ligações próximas entre todas as divisões. A sede do grupo enfatiza a centralização do: planeamento estratégico; recursos humanos; e marketing para promover a cooperação entre divisões. Normalmente a I&D está centralizada. As recompensas são subjectivas na medida em que tendem a enfatizar o desempenho global do grupo em simultâneo com o desempenho obtido pelas divisões individualmente. A Cultura Organizacional enfatiza a cooperação entre divisões.

29 Estrutura Multidivisional-Tipo SBU: Estratégia de Diversificação Relacionada (no mesmo âmbito)
Sede do Grupo Presidente I&D Planeamento Estratégico Recursos Humanos Marketing Finanças SBU SBU SBU Divisão Divisão Divisão

30 Estrutura Multidivisional-Tipo SBU: Estratégia de Diversificação Relacionada (no mesmo âmbito)
Existem mecanismos estruturais de integração dentro de cada SBU, mas existe independência entre SBUs. O planeamento estratégico e a gestão e aplicação dele nas SBUs pelo Presidente devem ser as funções mais importantes na sede. Cada SBU deve ter orçamento próprio para integração entre todo o seu pessoal. O pessoal da sede funciona mais como consultor das SBUs e das divisões do que como influenciadores directos na estratégia de produto (tal como na forma cooperativa).

31 Estrutura Multidivisional-Forma Competitiva: Estratégia de Diversificação Não Relacionada
Sede do Grupo Presidente Assuntos Jurídicos Finanças Auditoria Divisão Divisão Divisão Divisão Divisão Divisão

32 Estrutura Multidivisional-Forma Competitiva: Estratégia de Diversificação Não Relacionada
Na sede existe uma pequena equipa de pessoas. As finanças e a auditoria são as funções mais importantes na sede: para controlar o cash-flow; e para assegurar a exactidão dos indicadores provenientes das divisões. A função Jurídica - Legal torna-se importante quando a empresa adquire ou vende activos. As divisões são independentes e separadas para efeitos de avaliação financeira. As divisões detêm o controlo estratégico, mas o dinheiro é gerido pela sede do grupo. As divisões competem entre si pelos recursos a vir da sede do grupo.

33 Estrutura Multidivisional: Outras Questões
Empresas com estruturas multidivisionais, complexas, podem ser simultaneamente: Centralizadas e descentralizadas, dependendo das estratégias utilizadas ao nível dos diferentes negócios. Empresas com estruturas multidivisionais usam uma combinação de: Controlos estratégicos, e Controlos financeiros

34 Características das Várias Formas Estruturais
Cooperativa M-Form SBU M-Form Competitiva M-Form Diversificada Relacionada (dentro da fileira) Diversificada Relacionada (mesmo âmbito) Tipo de Estratégia Diversificada Não Relacionada Grau de Centralização Centralização na Sede do Grupo Centralização Parcial nas SBUs Descentralização (nas Divisões) Uso de mecanismos de integração Não Existem Elevado Moderado

35 Características das Várias Formas Estruturais
Cooperativa M-Form SBU M-Form Competitiva M-Form Avaliação do Desempenho de cada Divisão Critérios Estratégicos Subjectivos Critérios Estratégicos e Financeiros Critérios Financeiros Objectivos Incentivos (recompensa) às Divisões Com Base no Desempenho do Grupo Com Base no Desempenho do Grupo, das SBUs e Divisões Com Base no Desempenhdas Divisões

36 Estrutura Mundial por Área Geográfica: Estratégia Multidoméstica
Asia Estados Unidos características do produto adaptadas às preferências locais Mais resguardada da competição global estabelece posições protegidas de mercado Compete nos segmentos da indústria mais afectados por diferenças entre países locais Sede da Multi- nacional America Latina Europa Austrália Médio Oriente/ Africa

37 Estrutura Mundial por Divisão de Produto: Estratégia Global
produtos estandardizados para todos os países economias de âmbito e de escala Fazer outsourcing de algumas actividades primárias ou de suporte aos melhores fornecedores do mundo Tomadas de decisão centralizadas na sede mundial da divisão. Divisão Mundial de Produtos Divisão Mundial de Produtos Sede Global do Grupo Divisão Mundial de Produtos Divisão Mundial de Produtos Divisão Mundial de Produtos Divisão Mundial de Produtos

38 Usando a Estrutura Combinada: Estratégia Transnacional
A estrutura combinada tem características e mecanismos que resultam na ênfase em estruturas quer geográficas quer de produto simultaneamente Sensibilidade local (estratégia multidoméstica) Eficiência global (estratégia global)

39 Rede Estratégica Uma rede estratégica é um grupo de organizações formada para criar valor através da participação em acordos de cooperação, que podem ser de vários tipos, tais como joint ventures, ou alianças estratégicas em geral. A rede estratégica procura desenvolver vantagem(s) competitiva(s) em actividades primárias ou de suporte. Normalmente é uma empresa como centro estratégico que gere a rede.

40 Rede Estratégica I A empresa como Centro Estratégico está assente em quatro tarefas principais: 1. Outsourcing estratégico (em regra, o centro estratégico é o que tem mais sub contratados e parceiros em geral, do que qualquer outro membro da rede). 2. Competências (apoia os esforços de cada parceiro da rede no desenvolvimento de competências nucleares que possam vir a beneficiar a rede).

41 Rede Estratégica II 3. Tecnologia (gere o desenvolvimento e a partilha de ideias de base tecnológica entre os membros da rede). 4. Competição pela Aprendizagem (guia os participantes nos seus esforços para desenvolver vantagens competitivas específicas da rede).

42 Rede Estratégica Centro Estratégico (empresa)

43 Rede Estratégica Múltipla
As estratégias de cooperação internacional normalmente requerem redes mais complexas Muitas das grandes multinacionais formam redes estratégicas múltiplas, por incluírem vários centros estratégicos regionais para gerir o respectivo leque de acordos de cooperação. Transformar grandes redes em várias redes de maior maleabilidade, ajuda a gerir a complexidade de múltiplos relacionamentos de cooperação.

44 Rede Estratégica Múltipla
Strategic Center Firm Centro Estratégico principal = Centro Estratégico Regional