A apresentação está carregando. Por favor, espere

A apresentação está carregando. Por favor, espere

©2003 Southwestern Publishing Company 1 Estrutura Organizacional e Controlo Michael A. Hitt R. Duane Ireland Robert E. Hoskisson Chapter 11.

Apresentações semelhantes


Apresentação em tema: "©2003 Southwestern Publishing Company 1 Estrutura Organizacional e Controlo Michael A. Hitt R. Duane Ireland Robert E. Hoskisson Chapter 11."— Transcrição da apresentação:

1 ©2003 Southwestern Publishing Company 1 Estrutura Organizacional e Controlo Michael A. Hitt R. Duane Ireland Robert E. Hoskisson Chapter 11

2 2 Strategy Implementation Capítulo 11 Capítulo 11 Organizational Structure and Structure and Controls Capítulo 10 Capítulo 10 Corporate Governance Strategy Formulation Strategic Competitiveness Above-Average Returns Strategic Intent Strategic Intent Strategic Mission Strategic Mission Capítulo 2 Capítulo 2 The External The External Environment Capítulo 3 Capítulo 3 The Internal The Internal Environment O Processo de Gestão Estratégica Feedback Strategic Inputs Strategic Actions Strategic Outcomes Capítulo 6 Capítulo 6 Corporate- Level Strategy Level Strategy Capítulo 9 Capítulo 9 Cooperative Strategy Capítulo 5 Capítulo 5 Competitive Rivalry Competitive Rivalry and Competitive and Competitive Dynamics Capítulo 8 Capítulo 8 International Strategy Capítulo 4 Capítulo 4 Business-Level Strategy Capítulo 7 Capítulo 7 Acquisition and Acquisition and Restructuring Strategies

3 3 Estrutura Organizacional A estrutura organizacional retrata: o conjunto das relações formais hierárquicas; os procedimentos; o controlo; a autoridade; e os processos de tomada de decisão existentes dentro da empresa. A estrutura organizacional retrata: o conjunto das relações formais hierárquicas; os procedimentos; o controlo; a autoridade; e os processos de tomada de decisão existentes dentro da empresa. É fundamental adequar a estrutura organizacional à estratégia da empresa É fundamental adequar a estrutura organizacional à estratégia da empresa

4 4 Estrutura: A Estabilidade e a Flexibilidade A estabilidade na estrutura proporciona à empresa a capacidade A estabilidade na estrutura proporciona à empresa a capacidade –Necessária para, com consistência e previsibilidade, gerir as rotinas de trabalho diárias da empresa. A flexibilidade da estrutura proporciona à empresa a possibilidade de: A flexibilidade da estrutura proporciona à empresa a possibilidade de: –Explorar oportunidades competitivas –Afectar recursos àquelas actividades que determinam as vantagens competitivas que a empresa necessita.

5 5 Controlo Organizacional Função-Objectivo: Função-Objectivo: –Orientar(Controlar) a implementação da estratégia –Definir os indicadores que permitam a avaliação dos resultados actuais (observados) versus resultados esperados. –Sugerir acções de correcção a tomar quando a diferença entre os resultados (actuais e esperados) for inaceitável. Dois tipos de controlo organizacional: Dois tipos de controlo organizacional: –Controlo estratégico –Controlo financeiro

6 6 Controlo Organizacional Estratégico Trata e avalia o ajustamento entre: Trata e avalia o ajustamento entre: –aquilo que a empresa devia fazer (em função das oportunidades que surgem na sua envolvente externa) –e aquilo que a empresa pode fazer (em função das suas vantagens competitivas) Trata e avalia o grau de focalização da empresa naquilo que é necessário para a implementação das suas estratégias Trata e avalia o grau de focalização da empresa naquilo que é necessário para a implementação das suas estratégias Controlo Estratégico Estratégico

7 7 Controlo Financeiro Financeiro Controlo Organizacional Financeiro Critérios objectivos Critérios objectivos Indicadores contabilísticos que incluem: Indicadores contabilísticos que incluem: –ROI (Retorno do investimento) –ROA (Retorno dos activos) Indicadores de mercado como o : Indicadores de mercado como o : –EVA (Valor acrescentado económico) Controlo Estratégico Estratégico

8 8 O Ajuste do Controlo à Estratégia O tipo de Controlo varia com o tipo de Estratégia O tipo de Controlo varia com o tipo de Estratégia –as empresas grandes e diversificadas que adoptam a estratégia da liderança pelo custo enfatizam o controlo financeiro –As empresas e unidades de negócio que adoptam a estratégia da diferenciação enfatizam o controlo estratégico.

9 9 Modelos de Evolução para a Estratégia e Estrutura Organizacional Empresas crescem com base em arquétipos conhecidos: Empresas crescem com base em arquétipos conhecidos: –pelo volume –geograficamente –pela integração (vertical, horizontal) –pela diversificação produto/negócio O arquétipo de crescimento de uma empresa determina a sua estrutura organizacional O arquétipo de crescimento de uma empresa determina a sua estrutura organizacional

10 10 Modelos de Evolução para a Estratégia e Estrutura Organizacional Todas as organizações requerem alguma forma de estrutura organizacional para implementar e executar as suas estratégias. Todas as organizações requerem alguma forma de estrutura organizacional para implementar e executar as suas estratégias. As empresas frequentemente alteram a sua estrutura à medida que crescem em tamanho e complexidade. As empresas frequentemente alteram a sua estrutura à medida que crescem em tamanho e complexidade. Três tipos básicos de estrutura: Três tipos básicos de estrutura : –Estrutura simples –Estrutura funcional –Estrutura multi-divisional (M-form)

11 11 Estratégia e Estrutura : Modelo de crescimento com base em Estruturas Simples Estrutura simples

12 12 Estratégia e Estrutura : M odelo de crescimento com base em Estruturas Simples Tipo de organização em que o sócio-gerente Tipo de organização em que o sócio-gerente –toma directamente todas as decisões principais –Monitoriza todas as actividades O pessoal O pessoal –é uma mera extensão da autoridade do gerente Em regra as estratégias são de foco ao nível do negócio (sem estratégia ao nível de grupo). Em regra as estratégias são de foco ao nível do negócio (sem estratégia ao nível de grupo). –geralmente a empresa compete oferecendo uma única linha de produto num único mercado geográfico

13 13 Estratégia e Estrutura : Modelo de crescimento com base em Estruturas Simples O crescimento gera: O crescimento gera: –complexidade –desafios ao nível da gestão e da estrutura Os sócios - gerentes Os sócios - gerentes –geralmente têm falta de capacidade organizacional e experiência de gestão –tornam-se, por isso, ineficazes na gestão de tarefas especializadas e complexas inerentes às múltiplas funções organizacionais

14 14 Estratégia e Estrutura : Modelo de crescimento com base em Estrutura Funcional Estrutura Simples Estrutura Funcional Crescimento das vendas- Problemas de Coordenação e controlo Implementação eficiente da estratégia planeada

15 15 Estratégia e Estrutura : Modelo de crescimento com base em Estrutura Funcional Chief Executive Officer (CEO) Chief Executive Officer (CEO) –Pessoal em pequeno número na sede A gestão funcional organizada por áreas A gestão funcional organizada por áreas –produção– contabilidade –marketing– I&D –Equipamentos e manutenção– recursos humanos e manutenção– recursos humanos Uso de estratégias ao nível do negócio e ao nível do grupo. Uso de estratégias ao nível do negócio e ao nível do grupo. –Negócio único ou dominante com baixos níveis de diversificação

16 16 Estratégia e Estrutura : Modelo de crescimento com base em Estrutura Funcional Diferentes orientações em diferentes funções podem Diferentes orientações em diferentes funções podem : –impedir a comunicação e a coordenação –fazer aumentar a necessidade do CEO integrar decisões e acções das diferentes funções. –facilitar a carreira e o desenvolvimento profissional em áreas funcionais especializadas –Fazer com que os gestores das áreas funcionais se foquem nas suas próprias estratégias em detrimento das estratégias globais da empresa

17 17 Estratégia e Estrutura : Modelo de crescimento com base em Estrutura Multidivisional Controlo estratégico Controlo estratégico –divisões operacionais –cada divisão é um negócio separado ou centro de lucro O gestor de topo delega as responsabilidades aos gestores das divisões O gestor de topo delega as responsabilidades aos gestores das divisões –para as operações do dia-a-dia –para a estratégia da unidade de negócio Apropriada quando a empresa cresce através da diversificação Apropriada quando a empresa cresce através da diversificação

18 18 Estratégia e Estrutura : Modelo de crescimento com base em Estrutura Multidivisional Três grandes benefícios Três grandes benefícios –Gestores da sede capazes de monitorizar mais eficazmente o desempenho de cada negócio, o que simplifica o problema do controlo –facilita comparações entre divisões, o que melhora o processo de afectação de recursos –estimula os gestores das divisões com piores desempenhos a procurar formas de melhorar a sua performance

19 19 Estratégia e Estrutura : Modelo de crescimento com base em Estrutura Multidivisional Estrutura Simples Estrutura Funcional Estrutura Multidivisional Crescimento das Vendas. Problemas de Coordenação e Controlo Implementação eficiente da estratégia formulada

20 20 Conjugando Estrutura e Estratégia A Estrutura Funcional pode assumir diferentes formas, em função da adopção duma: 1) A Estrutura Funcional pode assumir diferentes formas, em função da adopção duma: 1) –Estratégia de liderança pelo custo –Estratégia de diferenciação –Estratégia de integração da liderança pelos custos com a diferenciação 2) diferente aplicação relativamente a três importantes características estruturais 2) diferente aplicação relativamente a três importantes características estruturais –especialização –centralização –formalização

21 21 Estrutura Adequada à Estratégia de Liderança pelos Custos. PresidenteStaff Centralizado Marketing PessoalEngineeringProdução Contabilidade A produção é a função principal. A produção é a função principal. Maior ênfase no processo que na I&D de novos produtos. Maior ênfase no processo que na I&D de novos produtos. Número significativo de pessoal centralizado na sede Número significativo de pessoal centralizado na sede Procedimentos Formalizados Procedimentos Formalizados Tarefas bem estruturadas numa estrutura mecanicista. Tarefas bem estruturadas numa estrutura mecanicista.

22 22 Produção RecursosHumanos Estrutura Adequada à Estratégia de Diferenciação Presidente + Staff Mínimo Marketing Novos Produtos Produtos Marketing é a função principal para a prossecução de novas ideias de produto Marketing é a função principal para a prossecução de novas ideias de produto Ênfase na Investigação e Desenvolvimento de Novos Produtos Ênfase na Investigação e Desenvolvimento de Novos Produtos Maioria das funções são descentralizadas Maioria das funções são descentralizadas A Formalização é limitada, para que surjam mudanças e novas ideias A Formalização é limitada, para que surjam mudanças e novas ideias A estrutura em geral é orgânica. As tarefas são menos estruturadas A estrutura em geral é orgânica. As tarefas são menos estruturadas I&D FinançasMarketing

23 23 Estrutura Multidivisional Cada divisão é gerida como se fosse um negócio autónomo Cada divisão é gerida como se fosse um negócio autónomo Estrutura apropriada para negócios diversificados mas relacionados Estrutura apropriada para negócios diversificados mas relacionados A tarefa chave dos gestores da casa - mãe é promover as sinergias existentes entre divisões A tarefa chave dos gestores da casa - mãe é promover as sinergias existentes entre divisões Gestores usam a combinação entre controlos estratégicos e financeiros Gestores usam a combinação entre controlos estratégicos e financeiros

24 24 Estrutura Multidivisional Gestores tentam obter um equilíbrio entre: Gestores tentam obter um equilíbrio entre: –Competição (protagonizada pelas divisões na captação dos escassos recursos de capital), e –Cooperação (a fim de criar oportunidades para o desenvolvimento de sinergias) O objectivo é maximizar o desempenho global da empresa O objectivo é maximizar o desempenho global da empresa A tomada de decisão dos gestores numa estrutura multi divisional pode ser: A tomada de decisão dos gestores numa estrutura multi divisional pode ser: –Centralizada ou descentralizada –Burocrática ou não burocrática

25 25 Estrutura Multidivisional O equilíbrio entre estas dimensões pode alterar-se ao longo do tempo O equilíbrio entre estas dimensões pode alterar-se ao longo do tempo A estrutura evolui ao longo do tempo em função de: A estrutura evolui ao longo do tempo em função de: –mudanças na estratégia –grau de diversificação –âmbito geográfico –natureza da concorrência

26 26 Três Variantes para a Estrutura Multidivisional EstruturaMultidivisional(M-form) Unidade Estratégica de Negócio de Negócio(SBU) FormaCooperativaFormaCompetitiva

27 27 Estrutura Multidivisional-Forma Cooperativa : Estratégia de Diversificação Relacionada (na fileira do negócio) RelaçõesInstitucionaisAssuntosJurídicos I&DPlaneamentoEstratégicoRecursosHumanosMarketingFinanças Divisão de Produto Produto Produto Produto Produto Presidente Sede do Grupo

28 28 Estrutura Multidivisional-Forma Cooperativa : Estratégia de Diversificação Relacionada (na fileira do negócio) Os mecanismos estruturais de integração criam ligações próximas entre todas as divisões. Os mecanismos estruturais de integração criam ligações próximas entre todas as divisões. A sede do grupo enfatiza a centralização do: planeamento estratégico; recursos humanos; e marketing para promover a cooperação entre divisões. A sede do grupo enfatiza a centralização do: planeamento estratégico; recursos humanos; e marketing para promover a cooperação entre divisões. Normalmente a I&D está centralizada. Normalmente a I&D está centralizada. As recompensas são subjectivas na medida em que tendem a enfatizar o desempenho global do grupo em simultâneo com o desempenho obtido pelas divisões individualmente. As recompensas são subjectivas na medida em que tendem a enfatizar o desempenho global do grupo em simultâneo com o desempenho obtido pelas divisões individualmente. A Cultura Organizacional enfatiza a cooperação entre divisões. A Cultura Organizacional enfatiza a cooperação entre divisões.

29 29 Presidente I&DPlaneamentoEstratégicoRecursosHumanos MarketingFinanças Divisão Divisão Divisão SBUSBUSBU Divisão Divisão Divisão Divisão Divisão Divisão Estrutura Multidivisional-Tipo SBU : Estratégia de Diversificação Relacionada (no mesmo âmbito) Sede do Grupo

30 30 Estrutura Multidivisional-Tipo SBU : Estratégia de Diversificação Relacionada (no mesmo âmbito) Existem mecanismos estruturais de integração dentro de cada SBU, mas existe independência entre SBUs. Existem mecanismos estruturais de integração dentro de cada SBU, mas existe independência entre SBUs. O planeamento estratégico e a gestão e aplicação dele nas SBUs pelo Presidente devem ser as funções mais importantes na sede. O planeamento estratégico e a gestão e aplicação dele nas SBUs pelo Presidente devem ser as funções mais importantes na sede. Cada SBU deve ter orçamento próprio para integração entre todo o seu pessoal. Cada SBU deve ter orçamento próprio para integração entre todo o seu pessoal. O pessoal da sede funciona mais como consultor das SBUs e das divisões do que como influenciadores directos na estratégia de produto (tal como na forma cooperativa). O pessoal da sede funciona mais como consultor das SBUs e das divisões do que como influenciadores directos na estratégia de produto (tal como na forma cooperativa).

31 31 Estrutura Multidivisional-Forma Competitiva : Estratégia de Diversificação Não Relacionada Presidente AssuntosJurídicosFinançasAuditoria DivisãoDivisãoDivisãoDivisãoDivisãoDivisão Sede do Grupo

32 32 Estrutura Multidivisional-Forma Competitiva : Estratégia de Diversificação Não Relacionada Na sede existe uma pequena equipa de pessoas. Na sede existe uma pequena equipa de pessoas. As finanças e a auditoria são as funções mais importantes na sede: para controlar o cash-flow; e para assegurar a exactidão dos indicadores provenientes das divisões. As finanças e a auditoria são as funções mais importantes na sede: para controlar o cash-flow; e para assegurar a exactidão dos indicadores provenientes das divisões. A função Jurídica - Legal torna-se importante quando a empresa adquire ou vende activos. A função Jurídica - Legal torna-se importante quando a empresa adquire ou vende activos. As divisões são independentes e separadas para efeitos de avaliação financeira. As divisões são independentes e separadas para efeitos de avaliação financeira. As divisões detêm o controlo estratégico, mas o dinheiro é gerido pela sede do grupo. As divisões detêm o controlo estratégico, mas o dinheiro é gerido pela sede do grupo. As divisões competem entre si pelos recursos a vir da sede do grupo. As divisões competem entre si pelos recursos a vir da sede do grupo.

33 33 Estrutura Multidivisional : Outras Questões Empresas com estruturas multidivisionais, complexas, podem ser simultaneamente: Empresas com estruturas multidivisionais, complexas, podem ser simultaneamente: –Centralizadas e descentralizadas, dependendo das estratégias utilizadas ao nível dos diferentes negócios. Empresas com estruturas multidivisionais usam uma combinação de: Empresas com estruturas multidivisionais usam uma combinação de: –Controlos estratégicos, e –Controlos financeiros

34 34 Características das Várias Formas Estruturais CaracterísticasEstruturais Cooperativa M-Form SBU M-Form M-Form Competitiva M-Form Grau de Centralização Centralização na Sede do Grupo Centralização Parcial nas SBUs Descentra lização (nas Divisões) Uso de mecanismos de integração Elevado Moderado Não Existem Não Existem Tipo de Estratégia Diversificada Relacionada (dentro da fileira) Diversificada Relacionada (mesmo âmbito) Diversificada Não Relacionada

35 35 Características das Várias Formas Estruturais Incentivos (recompensa) às Divisões Com Base no Desempenho do Grupo Com Base no Desempenho do Grupo, das SBUs e Divisões Com Base no Desempenh das Divisões Avaliação do Desempenho de cada Divisão Critérios Estratégicos Subjectivos Critérios Estratégicos e Financeiros Critérios Financeiros Objectivos CaracterísticasEstruturais Cooperativa M-Form SBU M-Form M-Form Competitiva M-Form

36 36 características do produto adaptadas às preferências locaiscaracterísticas do produto adaptadas às preferências locais Mais resguardada da competição globalMais resguardada da competição global – estabelece posições protegidas de mercado – Compete nos segmentos da indústria mais afectados por diferenças entre países locais Sede da Multi-nacional Europa EstadosUnidos MédioOriente/Africa Asia Austrália AmericaLatina Estrutura Mundial por Área Geográfica : Estratégia Multidoméstica

37 37 produtos estandardizados para todos os paísesprodutos estandardizados para todos os países economias de âmbito e de escalaeconomias de âmbito e de escala Fazer outsourcing de algumas actividades primárias ou de suporte aos melhores fornecedores do mundoFazer outsourcing de algumas actividades primárias ou de suporte aos melhores fornecedores do mundo Tomadas de decisão centralizadas na sede mundial da divisão.Tomadas de decisão centralizadas na sede mundial da divisão. Sede Global do Grupo Divisão Mundial de Produtos Divisão Produtos Divisão Produtos Divisão Produtos Divisão Produtos Divisão Produtos Estrutura Mundial por Divisão de Produto : Estratégia Global

38 38 Usando a Estrutura Combinada: Estratégia Transnacional A estrutura combinada tem características e mecanismos que resultam na ênfase em estruturas quer geográficas quer de produto simultaneamente A estrutura combinada tem características e mecanismos que resultam na ênfase em estruturas quer geográficas quer de produto simultaneamente –Sensibilidade local (estratégia multidoméstica) – Eficiência global (estratégia global)

39 39 Rede Estratégica Uma rede estratégica é um grupo de organizações formada para criar valor através da participação em acordos de cooperação, que podem ser de vários tipos, tais como joint ventures, ou alianças estratégicas em geral. Uma rede estratégica é um grupo de organizações formada para criar valor através da participação em acordos de cooperação, que podem ser de vários tipos, tais como joint ventures, ou alianças estratégicas em geral. A rede estratégica procura desenvolver vantagem(s) competitiva(s) em actividades primárias ou de suporte. A rede estratégica procura desenvolver vantagem(s) competitiva(s) em actividades primárias ou de suporte. Normalmente é uma empresa como centro estratégico que gere a rede. Normalmente é uma empresa como centro estratégico que gere a rede.

40 40 Rede Estratégica I A empresa como Centro Estratégico está assente em quatro tarefas principais: A empresa como Centro Estratégico está assente em quatro tarefas principais: 1. Outsourcing estratégico (em regra, o centro estratégico é o que tem mais sub contratados e parceiros em geral, do que qualquer outro membro da rede). 2. Competências (apoia os esforços de cada parceiro da rede no desenvolvimento de competências nucleares que possam vir a beneficiar a rede).

41 41 Rede Estratégica II 3. Tecnologia (gere o desenvolvimento e a partilha de ideias de base tecnológica entre os membros da rede). 4. Competição pela Aprendizagem (guia os participantes nos seus esforços para desenvolver vantagens competitivas específicas da rede).

42 42 Rede Estratégica CentroEstratégico (empresa)

43 43 Rede Estratégica Múltipla As estratégias de cooperação internacional normalmente requerem redes mais complexas As estratégias de cooperação internacional normalmente requerem redes mais complexas Muitas das grandes multinacionais formam redes estratégicas múltiplas, por incluírem vários centros estratégicos regionais para gerir o respectivo leque de acordos de cooperação. Muitas das grandes multinacionais formam redes estratégicas múltiplas, por incluírem vários centros estratégicos regionais para gerir o respectivo leque de acordos de cooperação. Transformar grandes redes em várias redes de maior maleabilidade, ajuda a gerir a complexidade de múltiplos relacionamentos de cooperação. Transformar grandes redes em várias redes de maior maleabilidade, ajuda a gerir a complexidade de múltiplos relacionamentos de cooperação.

44 44 StrategicCenterFirm Rede Estratégica Múltipla CentroEstratégicoprincipal = Centro Estratégico Regional


Carregar ppt "©2003 Southwestern Publishing Company 1 Estrutura Organizacional e Controlo Michael A. Hitt R. Duane Ireland Robert E. Hoskisson Chapter 11."

Apresentações semelhantes


Anúncios Google