Economia de Empresas Curso de Ciências Econômicas Apostila 3

Economia de Empresas Curso de Ciências Econômicas Apostila 3
Prof. Hélio Henkin (2008/02) FCE/UFRGS

Planejamento e Estratégia Competitiva
O planejamento é uma forma de organizar as iniciativas da empresa, no sentido de ampliar a sua capacidade de percepção sobre os desafios do seu ambiente competitivo e de desenvolver as competências internas necessárias à superação destes desafios.

Planejamento e Estratégia Competitiva
O planejamento no nível da unidade de negócio é planejamento estratégico, porque trata - de forma direta, integrada e abrangente - da relação entre a empresa e seu ambiente externo competitivo.

O que é e por que estudar Estratégia e Planejamento Estratégico ?

Funções e Benefícios da Formulação e Implementação Efetiva da Estratégia
A estratégia propicia Posicionamento Efetivo e Lucrativo, através da sintonia entre a posição de mercado e as competências organizacionais, facilitando a busca da combinação entre gerar maior valor ao cliente e produzir este valor ao menor custo possível..... ....e a estratégia também envolve a proteção da posição de mercado e correspondente vantagem competitiva diante dos potenciais entrantes e imitadores

Uma estratégia eficaz pode propiciar maior lucro econômico, ao permitir que a posição de mercado da empresa fique compatibilizada com seus recursos e competências ou capacitações. Posição de Mercado “Valor” oferecido aos clientes Custo de produzir o “valor” oferecido aos clientes

Posição de Mercado Estratégia Lucro Econômico
“Valor” oferecido aos clientes Custo de produzir o “valor” oferecido aos clientes Estratégia Lucro Econômico Proteção contra a imitação

com os objetivos estratégicos
Funções e Benefícios da Formulação e Implementação Efetiva da Estratégia com os objetivos estratégicos A estratégia como conjunto de critérios para a alocação eficiente e convergente de recursos (tanto de geração interna quanto de aporte de capital) entre as diferentes alternativas, evitando decisões arbitrárias, inconsistentes ou movidas por interesses departamentais.

Formação do Capital Social
Funções e Benefícios da Formulação e Implementação Efetiva da Estratégia A estratégia como um guia para a a gestão e a organização da empresa, abrangendo decisões relativas à arquitetura organizacional e propiciando a coesão e o foco da organização em torno dos elementos básicos que formam a estratégia. Formação do Capital Social

Planejamento e Planificação
O planejamento estratégico é um procedimento de planificação, englobando objetivos de longo prazo, políticas, indicadores, metas, ações, recursos necessários e monitoramento de resultados. A estratégia refere-se a como a empresa atua no seu ambiente competitivo e está implícita nos objetivos, políticas e indicadores.

A Estratégia como forma de tratar das relações entre Objetivos e Ações
...Estratégia é a determinação de objetivos de longo prazo de uma empresa e a adoção de medidas de ação e de alocação de recursos necessários para atingir tais objetivos (Chandler, 1962)

...O padrão de objetivos, propósitos ou metas, e as principais políticas e planos para atingir tais metas, estabelecidas num sentido que define em qual negócio a empresa está ou deseja estar e qual o tipo de empresa que ela é ou quer ser (Andrews, 1971)

...tem a ver com decisões de grande magnitude e impacto (“objetivos de longo prazo” e “políticas principais”) ...tem a ver com comportamento consistente e com um caminho de difícil reversão (“padrão de objetivos, propósitos ou metas”) ...tem a ver com a identidade da empresa e com a compreensão coletiva do caminho para o sucesso no ambiente competitivo (“que empresa ela é ou quer ser”)

Mas estratégia também tem a ver com:
Fator estratégico: “Se quisermos elevar o rendimento de cereais em determinado campo e a análise mostra que o solo carece de potassa, pode-se dizer que este é o fator estratégico (limitante)” Chester Barnard

Mas estratégia também tem a ver com:
Interação competitiva: “O termo ‘estratégia’... pretende focalizar a interdependência das decisões dos adversários e de suas expectativas a respeito do comportamento de uns e de outros” Thomas C. Schelling

Origens da estratégia O enfoque militar (origem grega da palavra estratégia) “Táticas envolvem o uso de forças armadas na batalha, estratégia o uso de batalhas para o objetivo da guerra” Carl von Clausewitz (primeira metade do séc XIX)

Origens da estratégia Estratégia no contexto de negócios: após a Segunda Revolução Industrial (século XIX) e principalmente no século XX Por que não ocorreu o desenvolvimento da estratégia no contexto de negócios no período da Primeira Revolução Industrial?

Origens da estratégia No contexto da Primeira Revolução Industrial, a dimensão reduzida das empresas (exceto as envolvidas com o comércio internacional de commodities) tornava pouco expressiva a interação estratégica; A “mão invisível” do mercado implicava, então, ausência de controle individual pelas empresas, embora houvesse intensa concorrência;

Origens da estratégia A partir da Segunda Revolução Industrial:
A emergência da estratégia como forma de moldar ou influenciar as forças do mercado e o ambiente competitivo A formação dos mercados de massa (a partir das ferrovias, crédito e aporte de capital) permitiu o desenvolvimento de economias de escala na produção e escopo na distribuição A “mão visível” dos gerentes (na expressão de Alfred Chandler, Jr) Final do século XIX: maior presença das empresas verticalmente integradas

Origens da estratégia Primeira metade do século XX
Explicitação da necessidade do pensamento estratégico por executivos de grandes empresas Alfred Sloan (General Motors); mapeamento dos pontos fortes e fracos da concorrente (Ford Motor Company) Chester Barnard (New Jersey Bell): fatores estratégicos que dependem de ações pessoais ou organizacionais (Livro: As Funções do Executivo, lançado em 1938, e considerado um dos pioneiros na teoria das organizações)

Origens da estratégia O ambiente da Segunda Grande Guerra:
Técnicas de programação para lidar com o problema da alocação de recursos escassos (programação linear); Teoria dos Jogos e Comportamento Econômico (Von Neumann e Morgenstern) A noção de curva de aprendizagem

Peter Drucker, com relação a este período: “Gerenciar não é um comportamento apenas adaptativo e reativo; é tomar providências para que ocorram os resultados desejados.” Ao contrário do que dizia a teoria econômica, o mercado não é um conjunto de forças impessoais, fora do controle do indivíduo e de organizações.

Peter Drucker, com relação a este período: “Gerenciar – no nível das grandes corporações – significa responsabilidade para procurar moldar o ambiente econômico, para planejar, iniciar e executar mudanças nesse ambiente, para neutralizar as limitações da economia sobre a liberdade de ação da empresa.” Planejamento formal como forma de exercer algum controle positivo sobre as forças do mercado.

Origens da estratégia O pós-guerra e a década de 50:
Discussão sobre estratégia não avançou tanto no setor privado, embora tenha se ampliado na área militar Exemplo: a proposição da Marinha norte-americana sobre competências distintivas, para evitar a unificação das armas, então cogitadas (conforme o sociólogo Philip Selznick)

Origens da estratégia As contribuições pioneiras (e limitadas) dos economistas sobre a questão da estratégia: John Commons: o foco das empresas em fatores estratégicos ou limitadores (em 1934, influenciando a abordagem de Barnard, em 1938); Ronald Coase: a natureza da empresa; o que a empresa coordena; Joseph Shumpeter: a estratégia da empresa vai muito além das escolhas de quantidades ou de preços; Edith Penrose: o papel dos recursos controlados pela empresa na determinação do seu crescimento; Joe Bain: o paradigma estrutura-conduta-desempenho

Origens da estratégia A evolução do tratamento da estratégia na escolas de negócios (gestão): A percepção de que os problemas das empresas geralmente exigem uma solução que envolve a integração de diferentes áreas de uma empresa (e as áreas precisam ter suas políticas subordinadas às políticas da empresa como um todo) (Harvard Business School, 1917)

Origens da estratégia A evolução do tratamento da estratégia na escolas de negócios (gestão): Na década de 50, a evolução da disciplina Política de Negócios, na Harvard Business School, foi na direção de analisar as condições competitivas de uma empresa no contexto do seu ambiente competitivo (ou da sua inserção na indústria/setor); implicava analisar a indústria, formas de concorrência e fatores essenciais para a concorrer.

Origens da estratégia A evolução do tratamento da estratégia na escolas de negócios (gestão): Andrews (um dos pioneiros do planejamento estratégico), professor de Política de Negócios da HBS: “Toda empresa e suas subunidades e até cada indivíduo deve ter um conjunto claramente definido de fins ou metas, que o mantenha numa direção deliberadamente escolhida e impeça que se desvie por direções indesejadas.” Trata da relação entre a natureza do empreendimento (e a avaliação da indústria) e a implementação e revisão de suas metas.

Origens da estratégia A evolução do tratamento da estratégia na escolas de negócios (gestão): Anos 60: foco na relação entre as forças e fraquezas das empresas com as oportunidades e ameaças do ambiente (SWOT) Kenneth Andrews: que competências ou recursos combinam com as necessidades ambientais (e, nesse sentido, possuem mais valor)

Estrutura da Estratégia (K. Andrews)
Condições e Tendências Ambientais Análise de Combinações Competências Distintivas Avaliação das combinações de oportunidades e recursos Oportunidades e Riscos Recursos Corporativos Escolha de Produtos e Mercados Estratégia Econômica

A Perspectiva Econômica da Estratégia
Identificação e análise de princípios ou relações aplicáveis a diferentes situações estratégicas; Ampliar a compreensão de como as empresas competem e se organizam Desenvolver fundamentos mais seguros para a tomada de decisões estratégicas

Não se trata de receitas ou “dicas” de como enfrentar as situações complexas. As situações complexas de setores e empresas exige a atenção aos princípios da economia da estratégia, mas levando em consideração a complexidade institucional, organizacional e econômica que caracteriza cada caso.

Os conceitos e princípios da economia da estratégia ajudam a qualificar o tomador de decisões estratégicas, ao permitir que sejam compreendidas as características e implicações de situações estratégicas ambíguas e “confusas”.

A perspectiva econômica da estratégia
Os conceitos e princípios da economia da estratégia ajudam a qualificar o tomador de decisões estratégicas, ao permitir que sejam compreendidas as características e implicações de situações estratégicas ambíguas e “confusas”.

A perspectiva econômica da estratégia
Compreensão e conhecimento sobre estratégia ABRANGENTE E MULTIDISCIPLINAR PROFUNDO

Nossa perspectiva da estratégia
Um conhecimento profundo dos princípios econômicos relacionados com estratégia competitiva apresenta alta taxa de retorno para os tomadores de decisão, Para os tomadores de decisão estratégica, assessores e analistas em termos de qualificação profissional Para as empresas que combinam adequadamente tal conhecimento com perspectivas organizacionais adequadas.

Um conhecimento profundo dos princípios econômicos relacionados com estratégia competitiva apresenta alta taxa de retorno para os tomadores de decisão Trata (1) de quem são os tomadores de decisão, quem age ou reage, (2) quais são os objetivos, pecuniários e não pecuniários, (3) quais são as escolhas em consideração, qual o horizonte de tempo, (4) quais as relações entre escolhas e resultados.

Em geral, muitos economistas que tratam de economia da estratégia não se preocupam ou não consideram o processo de gestão estratégica, em termos da sua implementação ou da natureza da mudança organizacional necessária à estratégia. Nossa perspectiva de economia da estratégia competitiva, todavia, engloba a atenção complementar às questões da organização e implementação da estratégia.

A necessidade dos princípios econômicos: O interesse na compreensão das razões da lucratividade e do sucesso no mercado; Primeiro movimento: “benchmarking” – imitação dos casos de sucesso; implica imitar os fatores-chaves que eventualmente estejam por trás do sucesso.

A necessidade dos princípios econômicos: Mas as empresas não são bem sucedidas nem randomicamente, nem é fácil ou viável compreender a razão do sucesso ou fracasso de todas as firmas com base na experiência da uma firma. Por quê? Porque, em primeiro lugar, as razões do sucesso de uma determinada firma não estão totalmente claras, nem mesmo para os seus executivos.

A necessidade dos princípios econômicos: Muitas vezes, há uma combinação de fatores que levou a um determinada performance, sendo que alguns destes não são aparentes para quem não está familiarizado com a forma através da qual a empresa opera. Exemplo: sistemas internos de gestão e incentivo à inovação em produto.

A necessidade dos princípios econômicos: Em segundo lugar: As condições do mercado ou da indústria na qual a empresa opera podem ser diferentes daquelas em que se encontrava a empresa de sucesso. Exemplo: nas ondas de fusão e aquisições, a crença na expansão da capacidade produtiva para ganhar economias de escala e poder de mercado, muitas empresas decepcionaram, porque as condições tecnológicas nas suas indústrias (setores) ainda não eram estáveis.

A necessidade dos princípios econômicos: Em terceiro lugar: O sucesso pode ser resultado também de fatores idiossincráticos (inclusive sorte ou oportunidade) que não são fáceis de identificar e reproduzir.

A necessidade dos princípios econômicos: Em quarto lugar: selecionar uma amostra de empresas bem sucedidas e identificar que na maior parte delas um determinado fator (exemplo, aquisição agressiva) estava presente, pode ter um viés; pode-se selecionar uma outra amostra de empresas mal-sucedidas e identificar que o mesmo fator estava presente majoritariamente. Neste caso, o fator é uma característica geral e não um determinante forte do êxito.

A necessidade dos princípios econômicos: Em quinto lugar: o que é causa e o que é efeito? Se poucas firmas mal sucedidas estão engajadas em processos de aquisição, esta correlação pode não dar a explicação causal. Por exemplo, uma firma pode ter obtido uma patente, que gerou sucesso e caixa e viabilizou a aquisição.

A necessidade dos princípios econômicos: Estudar o comportamento das empresas tem mais valor por permitir identificar os princípios gerais que estão na base deste comportamento do que por permitir gerar uma lista de características gerais que funcionam como a descrição de uma receita de sucesso.

A necessidade dos princípios econômicos: Os resultados das atividades de uma empresa são determinados pelos princípios que guiam as suas ações e como estes princípios “casam” com as condições da indústria e do mercado. O sucesso dependerá do executivo: este precisa “casar” os princípios com as condições.

Dimensões e limites da empresa: horizontal e vertical

Análise de Mercado e de Competitividade

Posicionamento Estratégico

Fundamentos da Implementação e Monitoramento

Posicionamento único e diferenciado
Distinção entre eficiência operacional e estratégia Efetividade operacional: melhor performance do que os rivais na realização do mesmo conjunto de atividades Posicionamento estratégico: realizar diferentes atividades ou realizar os mesmos tipos de atividades dos rivais de maneiras diferentes

Estratégias Genéricas
Custo: caracteriza-se pela escala eficiente, uma perseguição vigorosa de reduções de custo pela experiência, um controle rígido do custo e das despesas gerais. Diferenciação: exige a construção de uma estratégia baseada em características diferentes em diversas áreas. Marca, Tecnologia, Serviços sob encomenda. Enfoque: constitui-se em enfocar um determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtos, ou um mercado geográfico.

Estratégias Genéricas
Em termos de estratégias genéricas, conquistar vantagem competitiva implica definir um escopo amplo de atuação no mercado e obter liderança em custo ou liderança em benefício (ou diferenciação); alternativamente, ter um escopo estreito, adotando a estratégia de foco, exercendo a liderança no segmento restrito de atuação da empresa.

Liderança em Custo Empresa pratica preços mais baixos do que os rivais e amplia market-share Empresa pratica preços iguais aos dos rivais e gera mais lucro Lógicas de concretização da vantagem Empresa apresenta condições de produzir a um custo inferior ao dos concorrentes

Liderança em Benefício
Empresa pratica o preço premium e gera mais lucro Empresa pratica preços iguais aos dos rivais e amplia market-share Lógicas de concretização da vantagem Empresa produz bem/serviço com condições de praticar preço premium em relação aos concorrentes

Elasticidade da Demanda, Política de Preço e Tipo de Vantagem Competitiva
Vantagem de Custo Redução de preços levam a muito ganho de market-share; Vantagem competitiva sob a forma de market-share maior Estratégia de Participação: preços menores para ganhar fatias de mercado Alta elasticidade-preço da demanda Pequenos aumentos de preços levam a pouca perda de de market-share; Vantagem competitiva sob a forma de maior margem de lucro Estratégia de Margem: paridade de preços com concorrentes e obtenção de maior margem de lucro Baixa elasticidade-preço da demanda

Elasticidade da Demanda, Política de Preço e Tipo de Vantagem Competitiva
Vantagem de Benefício (diferenciação) Pequenos aumentos de preços levam a alta perda de de market-share; Vantagem competitiva sob a forma de maior margem de lucro; Estratégia de Participação: paridade de preços com concorrentes e obtenção de maior fatia de mercado. Alta elasticidade-preço da demanda Baixa elasticidade-preço da demanda Aumentos expressivos de preços levam a baixa perda de market-share; Vantagem competitiva sob a forma de maior margem de lucro; Estratégia de Margem: preços premium em relação aos concorrentes.

Características Setoriais, Tipo de Vantagem e Expectativa de Rentabilidade
Situações favoráveis à vantagem de custos: Maior grau de homogeneidade dos produtos (ou menor facilidade de criar percepção de diferenciação junto aos consumidores); Consumidores com alta sensibilidade ao preço ; Bens de busca (e não de experiência); percepção de qualidade e diferença no ato da aquisição.

Características Setoriais, Tipo de Vantagem e Expectativa de Rentabilidade
Situações favoráveis à vantagem de benefícios: Exaustão das economias de escala; Consumidores com alta sensibilidade ao benefício (diferenciação e qualidade) ; Bens de experiência (e não de busca); imagem e reputação da empresa transmitem-se a novos produtos e permitem estabelecimento de preço premium.

A fronteira da produtividade Fronteira da produtividade: melhor combinação de benefício/custo permitido pelo conhecimento e tecnologias atuais Valor não monetário entregue ao cliente = Benefício Aumento de eficiência operacional Custo

A fronteira da produtividade: Empresas posicionadas em benefício Valor não monetário entregue ao cliente = Benefício E1 E2 Custo

A fronteira da produtividade: Empresas posicionadas em custo Valor não monetário entregue ao cliente = Benefício E1 E2 Custo

Tendência de acirramento da concorrência e redução de lucros Valor não monetário entregue ao cliente = Benefício Custo

Tendência de obtenção de lucros econômicos Valor não monetário entregue ao cliente = Benefício Custo

A construção e a implementação do Planejamento Estratégico

Níveis de Formulação da Estratégia:
Estratégias Corporativas: abordagem geral e retorno sobre o investimento. Estratégias das Unidades de Negócios: oportunidades de mercado e aspectos da concorrência. Estratégias dos Produtos e Mercados: mercados-alvo e programas de marketing. Diferenciação: construir uma estratégia baseada em características diferentes em diversas áreas. Marca, Tecnologia, Serviços sob encomenda. Liderança no Custo Total: A liderança no custo exige a construção agressiva de instalações para escala eficiente, uma perseguição vigorosa de reduções de custo pela experiência, um controle rígido do custo e das despesas gerais. Enfoque: A última estratégia genérica constitui-se em enfocar um determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtos, ou um mercado geográfico Competitividade é a capacidade da empresa formular e implementar estratégias concorrenciais para ampliar ou manter, de forma duradoura, uma posição sustentável no mercado. Eixo Estratégico Direcionador: CRESCIMENTO DAS OPERAÇÕES DE CRÉDITO PARA ALAVANCAGEM COMPETITIVA DA PEQUENA E MÉDIA EMPRESA Eixo Estratégico Condicionador 1 : AUTOSUSTENTAÇÃO (equilíbrio entre crescimento e lucratividade) Eixo Estratégico Condicionador 2: FOMENTO ECONÔMICO E SOCIAL Eixo Estratégico Organizacional: Sistema Organizacional para o trabalho em Rede com o cliente/ comunidade e equipe interna (incluindo a operação de conjunta de módulos setoriais de inteligência competitiva) Enfoques em Estratégia - Mintzberg identifica 5 enfoques em estratégia: Estratégia como Plano (Intencionada) Estratégia como Padrão (Realizada) Estratégia como Manobra Estratégia como Posição Estratégia como Perspectiva Classificação da Estratégia - Mintzberg classifica estratégias como: Intencionadas (planejadas) Realizadas (padrão) Não realizadas (embora intencionadas) Emergentes (sem planejamento) Deliberadas (completamente realizadas)

Desafios da formulação da estratégia
Definição da posição de mercado almejada no âmbito da curva de custo-qualidade e do valor econômico a ser criado; Compatibilizar a posição de mercado com a análise de fatores da competitividade Identificar o padrão de competição setorial e os fatores críticos do sucesso competitivo Compatibilizar a posição de mercado com a análise das forças competitivas e cadeia de valor Analisar as características atuais e necessidades de avanços em recursos e competências

Desafios da formulação da estratégia
Definição da posição de mercado almejada no âmbito da curva de custo-qualidade e do valor econômico a ser criado; Compatibilizar a posição de mercado com a análise de fatores da competitividade Identificar o padrão de competição setorial e os fatores críticos do sucesso competitivo Compatibilizar a posição de mercado com a análise das forças competitivas e cadeia de valor Analisar as características atuais e necessidades de avanços em recursos e competências Definição das escolhas estratégicas fundamentais em termos de escala, escopo e arquitetura organizacional

Escolhas Estratégicas
Penetração (crescimento em produtos e mercados existentes); Desenvolvimento de produtos (p/ o mercado existente); Desenvolvimento de mercado (p/ produtos existentes); Integração vertical; Diversificação; Aliança e cooperação; Aquisições. Diferenciação: construir uma estratégia baseada em características diferentes em diversas áreas. Marca, Tecnologia, Serviços sob encomenda. Liderança no Custo Total: A liderança no custo exige a construção agressiva de instalações para escala eficiente, uma perseguição vigorosa de reduções de custo pela experiência, um controle rígido do custo e das despesas gerais. Enfoque: A última estratégia genérica constitui-se em enfocar um determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtos, ou um mercado geográfico Competitividade é a capacidade da empresa formular e implementar estratégias concorrenciais para ampliar ou manter, de forma duradoura, uma posição sustentável no mercado. Eixo Estratégico Direcionador: CRESCIMENTO DAS OPERAÇÕES DE CRÉDITO PARA ALAVANCAGEM COMPETITIVA DA PEQUENA E MÉDIA EMPRESA Eixo Estratégico Condicionador 1 : AUTOSUSTENTAÇÃO (equilíbrio entre crescimento e lucratividade) Eixo Estratégico Condicionador 2: FOMENTO ECONÔMICO E SOCIAL Eixo Estratégico Organizacional: Sistema Organizacional para o trabalho em Rede com o cliente/ comunidade e equipe interna (incluindo a operação de conjunta de módulos setoriais de inteligência competitiva) Enfoques em Estratégia - Mintzberg identifica 5 enfoques em estratégia: Estratégia como Plano (Intencionada) Estratégia como Padrão (Realizada) Estratégia como Manobra Estratégia como Posição Estratégia como Perspectiva Classificação da Estratégia - Mintzberg classifica estratégias como: Intencionadas (planejadas) Realizadas (padrão) Não realizadas (embora intencionadas) Emergentes (sem planejamento) Deliberadas (completamente realizadas)

Etapas da Formulação e Implementação da Estratégia Competitiva
Definições conceituais: Negócio, Missão, Valores e Visão; Definição do Posicionamento Competitivo e da Estratégia Geral: escolhas de produtos, mercados, posição na curva de custo-qualidade e formas de distribuição Análise de Fatores da Competitividade Definição do Padrão de Competição Setorial e dos Fatores Críticos da Competitividade associados. Análise de Forças Competitivas e Cadeia de Valor; Definições conceituais: Negócio, Missão, Valores e Visão; Análise de diferentes cenários envolvendo as variáveis Política, Economia, Tecnologia, Mercado, Responsabilidade Social e Recursos Humanos; Análise do ambiente externo e interno; Posicionamento Competitivo Definição de fatores críticos de sucesso; Objetivos estratégicos. Em relação ao processo desenvolvido em 2003, o presente trabalho identifica os seguintes pontos a serem objeto de ampliação e aprimoramento: Fatores críticos de sucesso: o número de fatores críticos selecionados é muito amplo. Tal fato sugere que o posicionamento estratégico da instituição ficou estabelecido de forma ainda abrangente naquela etapa do planejamento. Um dos efeitos dessa lacuna, além de potenciais conflitos, é a geração de excessiva necessidade de infra estrutura nos campos contemplados pelos fatores críticos; Os objetivos estratégicos definidos são mais propriamente ações a serem desenvolvidas; Não há explicitação de metas relativas ao composto de produtos e mercados a serem atingidos; o estabelecimento dessas metas auxiliaria no processo de priorização das atividades, com a conseqüente redução do nível de "ansiedade" no grupo de colaboradores; Não foram consideradas as necessidades de mudanças e inovações nos aspectos organizacionais, no que se refere a formas de interação com os clientes/mercado, na visão contemporânea de instituições públicas de fomento.

Etapas da Formulação e Implementação da Estratégia Competitiva
Análise de Recursos e Competências; Revisão e Ratificação do Posicionamento Competitivo e da Estratégia Geral; Definição das Escolhas Estratégicas Fundamentais Definição das Iniciativas Estratégicas relativas a recursos e competências; Construção do Sistema de Avaliação da Implementação e Desempenho Estratégico Definições conceituais: Negócio, Missão, Valores e Visão; Análise de diferentes cenários envolvendo as variáveis Política, Economia, Tecnologia, Mercado, Responsabilidade Social e Recursos Humanos; Análise do ambiente externo e interno; Posicionamento Competitivo Definição de fatores críticos de sucesso; Objetivos estratégicos. Em relação ao processo desenvolvido em 2003, o presente trabalho identifica os seguintes pontos a serem objeto de ampliação e aprimoramento: Fatores críticos de sucesso: o número de fatores críticos selecionados é muito amplo. Tal fato sugere que o posicionamento estratégico da instituição ficou estabelecido de forma ainda abrangente naquela etapa do planejamento. Um dos efeitos dessa lacuna, além de potenciais conflitos, é a geração de excessiva necessidade de infra estrutura nos campos contemplados pelos fatores críticos; Os objetivos estratégicos definidos são mais propriamente ações a serem desenvolvidas; Não há explicitação de metas relativas ao composto de produtos e mercados a serem atingidos; o estabelecimento dessas metas auxiliaria no processo de priorização das atividades, com a conseqüente redução do nível de "ansiedade" no grupo de colaboradores; Não foram consideradas as necessidades de mudanças e inovações nos aspectos organizacionais, no que se refere a formas de interação com os clientes/mercado, na visão contemporânea de instituições públicas de fomento.

Definições Estratégicas Básicas: a empresa definindo o escopo do seu negócio

Definições Estratégicas Básicas ou Iniciais
1) A definição do negócio da empresa: O enfoque formal (ou a ótica da produção) O enfoque estratégico (ou a ótica da demanda ou da motivação da compra)

Definições Estratégicas Básicas
1) A definição do negócio da empresa: O enfoque formal (ou a ótica da produção) Exemplos: Chocolates finos, Comida dietética, Tênis

1) A definição do negócio da empresa: O enfoque estratégico (ou a ótica da demanda ) Exemplos: Presente, Estilo de Vida, Identificação/Atitude

2) A missão da empresa: a motivação da existência ou propósito da empresa (razão de ser): enfoque de permanência; mais substantiva e informativa do que adjetiva;

2) A missão da empresa: a motivação da existência ou propósito da empresa (razão de ser): Exemplo: “A missão de empresa é produzir computadores com qualidade, abrangendo com agilidade o mercado nacional e internacional”

3) A intenção estratégica da empresa: uma visão de futuro sobre a natureza ou intensidade da competição em que a empresa se envolverá. enfoque de avanço, conquista e superação; implica adjetivação da missão; expressa o desejo da liderança.

3) A intenção estratégica da empresa: uma visão de futuro sobre a natureza ou intensidade da competição em que a empresa se envolverá. Exemplo: “ser a empresa líder do setor de chocolates finos no mercado nacional até o final da década atual.”

4) Os valores da empresa: São aspectos ligados à filosofia de atuação da empresa no âmbito externo e interno, com implicações potenciais sobre a organização interna, a motivação dos recursos humanos e a imagem da empresa na sociedade.

4) Os valores da empresa Exemplos: Gestão participativa Responsabilidade Social Maximização da satisfação do cliente Excelência no processo produtivo Responsabilidade ambiental Valorização do espírito criativo Ênfase na motivação permanente das equipes de trabalho

5) Estratégia Geral: Refere-se ao embasamento do posicionamento competitivo, no qual são adotados as escolhas fundamentais referentes aos produtos, preços, mercados e formas de distribuição e promoção, de modo que permita identificar a empresa em relação aos seus competidores, considerando o padrão de competição setorial.

5) Estratégia Geral. A estratégia geral diz respeito às ênfases da empresa nas definições sobre como se posicionar nas possíveis combinações de custo-qualidade (diferenciação), relacionando-as com as escolhas de mercado e formas de distribuição e promoção.

5) Estratégia Geral. A essência da estratégia é atingir e sustentar uma vantagem competitiva sobre os competidores (estabelecidos e potenciais entrantes).

5) Estratégia Geral. A conquista de vantagem competitiva deve guiar a visão de futuro da liderança e da equipe de colaboradores da empresa.

5) Estratégia Geral. Todas as ações gerenciais, incluindo alocação de recursos e desenho organizacional, deve ser orientada pela posição de mercado da empresa.

5) Estratégia Geral. Para atingir o alvo da vantagem competitiva, a empresa precisa oferecer valor aos clientes a um custo que produz resultado superior ao dos concorrentes.

5) Estratégia Geral. A tarefa seguinte da empresa é sustentar sua posição no processo de concorrência.

Análise e Formulação da Estratégica
6) Fatores competitivos setoriais (ou estruturais) 6.1 Fatores Competitivos da Configuração do Setor ou Indústria 6.2 Fatores da Competitivos da Demanda 6.3 Fatores Competitivos associados a Políticas de Incentivo e Regulação

6) Fatores competitivos setoriais (ou estruturais) 6.1 Fatores Competitivos da Configuração do Setor ou Indústria Exemplos: ciclo de produtos, articulação na cadeia produtiva, economias de aglomeração, economias de escala, ritmo de inovação tecnológica

6) Fatores competitivos setoriais (ou estruturais) 6.2 Fatores Competitivos da Demanda no setor Exemplos: taxa de crescimento da demanda, distribuição geográfica, segmentação de renda

6) Fatores competitivos setoriais (ou estruturais) 6.3 Fatores Competitivos associados a políticas de incentivo e regulação Exemplos: subsídios, tarifas, normas de defesa do consumidor, normas ambientais

7) Padrão de Competição Setorial. Com base nas definições estratégicas básicas, isto é, com base na definição do negócio da empresa, pode-se descrever o padrão de competição setorial, listando as formas predominantes e regulares de concorrência no setor de atividade ao qual pertence a empresa.

7) Padrão de Competição Setorial Exemplos: Preço Diferenciação de produto Design Qualidade/Conformidade Esforço de Venda/Promoção Gestão de Ponto de Venda Publicidade Forma de Atendimento: agilidade Forma de Atendimento: ambiente Forma de Atendimento: cortesia

8) Fatores Críticos do Sucesso da Empresa Referem-se aos fatores-chaves para o sucesso da empresa na competição, dada a estratégia geral adotada

8) Fatores Críticos do Sucesso da Empresa Exemplos: Rapidez na Entrega, Cortesia no atendimento, Ambiente Confortável, Localização, Qualidade, Design, Segurança, Preço, Tecnologia de Processo, Marca, Qualificação e Especialização dos Recursos Humanos, Criatividade, Conveniência, Credibilidade e Confiança.....

9) Análise da situação da empresa diante das Forças Competitivas e de oportunidades decorrentes da análise da Cadeia de Valor

10) Análise de Recursos, Competências [Pontos Fortes e Pontos Fracos (Problemas) da Empresa] Refere-se a aspectos de processos e produtos da empresa que ou precisam ser melhor aproveitados na competição ou precisam ser objeto de ação de melhoria para lhe propiciar condições superiores de competitividade

11) Revisão da Estratégia Geral da Empresa Trata-se de revisar e/ou ratificar a estratégia geral adotada, tendo como referência: - a Análise de Fatores Competitivos - a Análise de Fatores Críticos - a Análise de Forças Competitivas e Cadeia de Valor - a Análise de Recursos, Competências, Pontos Fortes e Fracos

12) Escolhas Estratégicas Fundamentais (complementares à Estratégia Geral)

13) Elaboração de Matriz de Influência dos Pontos Fracos (Problemas) sobre os Fatores Críticos do Sucesso da Empresa. Refere-se a um esforço de dimensionar o grau de relevância dos problemas identificados para que se possam estabelecer prioridades nas ações a serem implementadas.

14) Identificação das iniciativas estratégias específicas associadas ao tratamento da influência dos problemas (pontos fracos) sobre os fatores críticos

Implementação da Estratégia
15) Elaboração dos Mapas Estratégicos para orientar a criação do Sistema de Avaliadores de Implantação e Desempenho Estratégico (sistemas tipo BSC)

16) Determinação de Objetivos, Indicadores e Metas do BSC

17) Monitoramento da Implementação da Estratégia com base no Sistema de Avaliadores (BSC)

Estratégia Competitiva
Integração entre Formulação e Implementação

Visão integrada entre posicionamento competitivo e estrutura da organização
CONDIÇÕES INICIAIS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E COMPETÊNCIAS A BUSCA DE UM POSICIONAMENTO COMPETITIVO SUSTENTÁVEL FOCO NO MERCADO E NA SOCIEDADE: PERSPECTIVA DA INTERAÇÃO ESTRATÉGICA COM O AMBIENTE COMPETITIVO FOCO NA ORGANIZAÇÃO: O QUE O POSICIONAMENTO EXIGE EM TERMOS DE ADEQUAÇAO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Foco na ligação entre estratégia e implementação
FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGICA: POSICIONAMENTO COMPETITIVO E ADEQUAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA: AÇÃO NO MERCADO E EVOLUÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL SISTEMA DE AVALIADORES DE DESEMPENHO: BALANCED SCORECARD (BSC)

BSC Usando o BALANCED SCORECARD
no processo de Planejamento Estratégico BSC EXPLICAR O QUE FOI FEITO ATÉ AGORA - CONCEITO DE COMPETITIVIDADE ONDE IMPORTAM TANTO O AMBIENTE EXTERNO COMO AS COMPETÊNCIAS INTERNAS. Objetivo: Capacitar os participantes a compreenderem o processo de Gestão Estratégica, utilizando o Balanced Scorecard como ferramenta para implementação e monitoramento do Posicionamento Competitivo. Avaliação de resultados institucionais Perspectivas de Resultado: escolha das perspectivas- proposta para instituição financeira: Relações político institucionais Agente produtivo (cliente) Desenvolvimento e auto sustentabilidade

TRADUZINDO A VISÃO E A ESTRATÉGIA:
QUATRO PERSPECTIVAS FINANÇAS Para sermos bem sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas? REGULAMENTAÇÃO B.C. CLIENTES PROCESSOS INTERNOS Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes? COMUNIDADE-RS Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negócios devemos alcançar a excelência? COMUNIDADE-RS VISÃO E ESTRATÉGIA COMPETÊNCIAS E SISTEMAS ORGANIZACIONAIS Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?

SOBRE CAPITAL EMPREGADO PONTUALIDADE DAS ENTREGAS
A Integração das Medidas nas Diferentes Perspectivas Indicador Desempenho FINANCEIRA RETORNO SOBRE CAPITAL EMPREGADO ROCE Margem Participação no Mercado Captação Clientes Satisfação de Clientes CLIENTE LEALDADE DOS CLIENTES PROCESSOS DE NEGÓCIOS PONTUALIDADE DAS ENTREGAS Taxas de defeito Tempo Méd Proces Desperdício Perdas Retrabalho Devoluções Outros QUALIDADE DOS PROCESSOS CICLO DOS PROCESSOS CAPACIDADES ATUALIZADAS E SATISFAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS APRENDIZADO E CRESCIMENTO Retenção Produtividade Satisfação Capacitação

O uso do BSC no planejamento e monitoramento da estratégia
A Estratégia é o ponto de referência para todo o processo de gestão. Visão compartilhada é fundamental para aprendizado estratégico. Alinhamento de Objetivos de cima para baixo Educação e Comunicação aberta sobre a estratégia são bases para o empowerment dos funcionários Remuneração integrada com cumprimento dos objetivos estratégicos Traduzir a Visão Sistema de Feedback usado para testar as hipóteses sobre qual a estratégia é baseada Solução de Problemas em Equipe Desenvolvimento da estratégia é um Processo Contínuo BALANCED SCORECARD Feedback e Aprendizado Comunicar e articular Planejamento Empresarial Direcionamento das metas propostas e aceitas Iniciativas estratégicas alinhadas com a estratégia Investimentos são racionalizados pela estratégia Orçamento anual integrado no plano estratégico de Longo Prazo

O Balanced Scorecard É uma ferramenta para o líder exercer a liderança na plenitude. Ajuda a esclarecer o discurso, esclarece claramente o que deseja, e diz como se deve fazer.

O BSC e a dinâmica da implementação da estratégia
Cada objetivo e meta é parte da cadeia de ligações causa-efeito Toda objetivo e meta, no final, está vinculada a resultados financeiros Existe um equilíbrio entre as medidas de resultados e medidas de processo que levam a resultados Inclui as medidas que irão redefinir processos ou mudar comportamentos

BSC O BALANCED SCORECARD traduz missão e estratégia da unidade de negócios em objetivos e medidas tangíveis. As medidas representam o equilíbrio entre indicadores externos voltados para acionistas e clientes, e as medidas internas dos processos críticos de negócio, inovação, aprendizado e crescimento.

O BSC como forma de implementar a Estratégia Formulada
Só 5% da força de trabalho compreende a estratégia A Barreira da Visão Só 25% dos administradores têm incentivos vinculados à estratégia A Barreira das Pessoas 85% das equipes de executivos gastam menos de uma hora por mês discutindo estratégia A Barreira da Administração A necessidade de aprimorar a implementação da estratégia REVISAR PARA NÃO PARECER PROBLEMA BSC HIATO ENTRE FORMULAÇÃO E A IMPLEMENTAÇÃO – PONTE QUE O BSC CRIA A Barreira dos Recursos 60% das organizações não vinculam verbas à estratégia

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