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Economia de Empresas Curso de Ciências Econômicas Apostila 3 Prof. Hélio Henkin (2008/02) FCE/UFRGS.

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1 Economia de Empresas Curso de Ciências Econômicas Apostila 3 Prof. Hélio Henkin (2008/02) FCE/UFRGS

2 Planejamento e Estratégia Competitiva O planejamento é uma forma de organizar as iniciativas da empresa, no sentido de ampliar a sua capacidade de percepção sobre os desafios do seu ambiente competitivo e de desenvolver as competências internas necessárias à superação destes desafios.

3 Planejamento e Estratégia Competitiva O planejamento no nível da unidade de negócio é planejamento estratégico, porque trata - de forma direta, integrada e abrangente - da relação entre a empresa e seu ambiente externo competitivo.

4 O que é e por que estudar Estratégia e Planejamento Estratégico ?

5 A estratégia propicia Posicionamento Efetivo e Lucrativo, através da sintonia entre a posição de mercado e as competências organizacionais, facilitando a busca da combinação entre gerar maior valor ao cliente e produzir este valor ao menor custo possível e a estratégia também envolve a proteção da posição de mercado e correspondente vantagem competitiva diante dos potenciais entrantes e imitadores Funções e Benefícios da Formulação e Implementação Efetiva da Estratégia

6 Uma estratégia eficaz pode propiciar maior lucro econômico, ao permitir que a posição de mercado da empresa fique compatibilizada com seus recursos e competências ou capacitações. Posição de Mercado Valor oferecido aos clientes Custo de produzir o valor oferecido aos clientes

7 Posição de Mercado Valor oferecido aos clientes Custo de produzir o valor oferecido aos clientes Estratégia Lucro Econômico Proteção contra a imitação

8 A estratégia como conjunto de critérios para a alocação eficiente e convergente de recursos (tanto de geração interna quanto de aporte de capital) entre as diferentes alternativas, evitando decisões arbitrárias, inconsistentes ou movidas por interesses departamentais. Funções e Benefícios da Formulação e Implementação Efetiva da Estratégia com os objetivos estratégicos

9 A estratégia como um guia para a a gestão e a organização da empresa, abrangendo decisões relativas à arquitetura organizacional e propiciando a coesão e o foco da organização em torno dos elementos básicos que formam a estratégia. Funções e Benefícios da Formulação e Implementação Efetiva da Estratégia Formação do Capital Social

10 O planejamento estratégico é um procedimento de planificação, englobando objetivos de longo prazo, políticas, indicadores, metas, ações, recursos necessários e monitoramento de resultados. A estratégia refere-se a como a empresa atua no seu ambiente competitivo e está implícita nos objetivos, políticas e indicadores. Planejamento e Planificação

11 A Estratégia como forma de tratar das relações entre Objetivos e Ações...Estratégia é a determinação de objetivos de longo prazo de uma empresa e a adoção de medidas de ação e de alocação de recursos necessários para atingir tais objetivos (Chandler, 1962)

12 ...O padrão de objetivos, propósitos ou metas, e as principais políticas e planos para atingir tais metas, estabelecidas num sentido que define em qual negócio a empresa está ou deseja estar e qual o tipo de empresa que ela é ou quer ser (Andrews, 1971) A Estratégia como forma de tratar das relações entre Objetivos e Ações

13 Estratégia: –...tem a ver com decisões de grande magnitude e impacto (objetivos de longo prazo e políticas principais) –...tem a ver com comportamento consistente e com um caminho de difícil reversão (padrão de objetivos, propósitos ou metas) –...tem a ver com a identidade da empresa e com a compreensão coletiva do caminho para o sucesso no ambiente competitivo (que empresa ela é ou quer ser) A Estratégia como forma de tratar das relações entre Objetivos e Ações

14 Mas estratégia também tem a ver com: Fator estratégico: Se quisermos elevar o rendimento de cereais em determinado campo e a análise mostra que o solo carece de potassa, pode-se dizer que este é o fator estratégico (limitante) Chester Barnard

15 Mas estratégia também tem a ver com: Interação competitiva: O termo estratégia... pretende focalizar a interdependência das decisões dos adversários e de suas expectativas a respeito do comportamento de uns e de outros Thomas C. Schelling

16 Origens da estratégia O enfoque militar (origem grega da palavra estratégia) Táticas envolvem o uso de forças armadas na batalha, estratégia o uso de batalhas para o objetivo da guerra Carl von Clausewitz (primeira metade do séc XIX)

17 Origens da estratégia Estratégia no contexto de negócios: após a Segunda Revolução Industrial (século XIX) e principalmente no século XX –Por que não ocorreu o desenvolvimento da estratégia no contexto de negócios no período da Primeira Revolução Industrial?

18 Origens da estratégia –No contexto da Primeira Revolução Industrial, a dimensão reduzida das empresas (exceto as envolvidas com o comércio internacional de commodities) tornava pouco expressiva a interação estratégica; –A mão invisível do mercado implicava, então, ausência de controle individual pelas empresas, embora houvesse intensa concorrência;

19 Origens da estratégia A partir da Segunda Revolução Industrial: –A emergência da estratégia como forma de moldar ou influenciar as forças do mercado e o ambiente competitivo –A formação dos mercados de massa (a partir das ferrovias, crédito e aporte de capital) permitiu o desenvolvimento de economias de escala na produção e escopo na distribuição –A mão visível dos gerentes (na expressão de Alfred Chandler, Jr) –Final do século XIX: maior presença das empresas verticalmente integradas

20 Origens da estratégia Primeira metade do século XX –Explicitação da necessidade do pensamento estratégico por executivos de grandes empresas Alfred Sloan (General Motors); mapeamento dos pontos fortes e fracos da concorrente (Ford Motor Company) Chester Barnard (New Jersey Bell): fatores estratégicos que dependem de ações pessoais ou organizacionais (Livro: As Funções do Executivo, lançado em 1938, e considerado um dos pioneiros na teoria das organizações)

21 Origens da estratégia O ambiente da Segunda Grande Guerra: –Técnicas de programação para lidar com o problema da alocação de recursos escassos (programação linear); –Teoria dos Jogos e Comportamento Econômico (Von Neumann e Morgenstern) –A noção de curva de aprendizagem

22 Origens da estratégia O ambiente da Segunda Grande Guerra: –Peter Drucker, com relação a este período: Gerenciar não é um comportamento apenas adaptativo e reativo; é tomar providências para que ocorram os resultados desejados. Ao contrário do que dizia a teoria econômica, o mercado não é um conjunto de forças impessoais, fora do controle do indivíduo e de organizações.

23 Origens da estratégia O ambiente da Segunda Grande Guerra: –Peter Drucker, com relação a este período: Gerenciar – no nível das grandes corporações – significa responsabilidade para procurar moldar o ambiente econômico, para planejar, iniciar e executar mudanças nesse ambiente, para neutralizar as limitações da economia sobre a liberdade de ação da empresa. Planejamento formal como forma de exercer algum controle positivo sobre as forças do mercado.

24 Origens da estratégia O pós-guerra e a década de 50: -Discussão sobre estratégia não avançou tanto no setor privado, embora tenha se ampliado na área militar -Exemplo: a proposição da Marinha norte-americana sobre competências distintivas, para evitar a unificação das armas, então cogitadas (conforme o sociólogo Philip Selznick)

25 Origens da estratégia As contribuições pioneiras (e limitadas) dos economistas sobre a questão da estratégia: –John Commons: o foco das empresas em fatores estratégicos ou limitadores (em 1934, influenciando a abordagem de Barnard, em 1938); –Ronald Coase: a natureza da empresa; o que a empresa coordena; –Joseph Shumpeter: a estratégia da empresa vai muito além das escolhas de quantidades ou de preços; –Edith Penrose: o papel dos recursos controlados pela empresa na determinação do seu crescimento; –Joe Bain: o paradigma estrutura-conduta-desempenho

26 Origens da estratégia A evolução do tratamento da estratégia na escolas de negócios (gestão): –A percepção de que os problemas das empresas geralmente exigem uma solução que envolve a integração de diferentes áreas de uma empresa (e as áreas precisam ter suas políticas subordinadas às políticas da empresa como um todo) (Harvard Business School, 1917)

27 Origens da estratégia A evolução do tratamento da estratégia na escolas de negócios (gestão): –Na década de 50, a evolução da disciplina Política de Negócios, na Harvard Business School, foi na direção de analisar as condições competitivas de uma empresa no contexto do seu ambiente competitivo (ou da sua inserção na indústria/setor); implicava analisar a indústria, formas de concorrência e fatores essenciais para a concorrer.

28 Origens da estratégia A evolução do tratamento da estratégia na escolas de negócios (gestão): –Andrews (um dos pioneiros do planejamento estratégico), professor de Política de Negócios da HBS: –Toda empresa e suas subunidades e até cada indivíduo deve ter um conjunto claramente definido de fins ou metas, que o mantenha numa direção deliberadamente escolhida e impeça que se desvie por direções indesejadas. –Trata da relação entre a natureza do empreendimento (e a avaliação da indústria) e a implementação e revisão de suas metas.

29 Origens da estratégia A evolução do tratamento da estratégia na escolas de negócios (gestão): –Anos 60: foco na relação entre as forças e fraquezas das empresas com as oportunidades e ameaças do ambiente (SWOT) –Kenneth Andrews: que competências ou recursos combinam com as necessidades ambientais (e, nesse sentido, possuem mais valor)

30 Estrutura da Estratégia (K. Andrews) Condições e Tendências Ambientais Oportunidades e Riscos Competências Distintivas Recursos Corporativos Análise de Combinações Avaliação das combinações de oportunidades e recursos Escolha de Produtos e Mercados Estratégia Econômica

31 A Perspectiva Econômica da Estratégia Identificação e análise de princípios ou relações aplicáveis a diferentes situações estratégicas; Ampliar a compreensão de como as empresas competem e se organizam Desenvolver fundamentos mais seguros para a tomada de decisões estratégicas

32 Não se trata de receitas ou dicas de como enfrentar as situações complexas. As situações complexas de setores e empresas exige a atenção aos princípios da economia da estratégia, mas levando em consideração a complexidade institucional, organizacional e econômica que caracteriza cada caso. A Perspectiva Econômica da Estratégia

33 Os conceitos e princípios da economia da estratégia ajudam a qualificar o tomador de decisões estratégicas, ao permitir que sejam compreendidas as características e implicações de situações estratégicas ambíguas e confusas. A Perspectiva Econômica da Estratégia

34 A perspectiva econômica da estratégia Os conceitos e princípios da economia da estratégia ajudam a qualificar o tomador de decisões estratégicas, ao permitir que sejam compreendidas as características e implicações de situações estratégicas ambíguas e confusas.

35 A perspectiva econômica da estratégia Compreensão e conhecimento sobre estratégia ABRANGENTE E MULTIDISCIPLINAR PROFUNDO

36 Nossa perspectiva da estratégia Um conhecimento profundo dos princípios econômicos relacionados com estratégia competitiva apresenta alta taxa de retorno para os tomadores de decisão, Para os tomadores de decisão estratégica, assessores e analistas em termos de qualificação profissional Para as empresas que combinam adequadamente tal conhecimento com perspectivas organizacionais adequadas.

37 Nossa perspectiva da estratégia Um conhecimento profundo dos princípios econômicos relacionados com estratégia competitiva apresenta alta taxa de retorno para os tomadores de decisão Trata (1) de quem são os tomadores de decisão, quem age ou reage, (2) quais são os objetivos, pecuniários e não pecuniários, (3) quais são as escolhas em consideração, qual o horizonte de tempo, (4) quais as relações entre escolhas e resultados.

38 Nossa perspectiva da estratégia Em geral, muitos economistas que tratam de economia da estratégia não se preocupam ou não consideram o processo de gestão estratégica, em termos da sua implementação ou da natureza da mudança organizacional necessária à estratégia. Nossa perspectiva de economia da estratégia competitiva, todavia, engloba a atenção complementar às questões da organização e implementação da estratégia.

39 Nossa perspectiva da estratégia A necessidade dos princípios econômicos : –O interesse na compreensão das razões da lucratividade e do sucesso no mercado; –Primeiro movimento: benchmarking – imitação dos casos de sucesso; implica imitar os fatores-chaves que eventualmente estejam por trás do sucesso.

40 Nossa perspectiva da estratégia A necessidade dos princípios econômicos : –Mas as empresas não são bem sucedidas nem randomicamente, nem é fácil ou viável compreender a razão do sucesso ou fracasso de todas as firmas com base na experiência da uma firma. –Por quê? Porque, em primeiro lugar, as razões do sucesso de uma determinada firma não estão totalmente claras, nem mesmo para os seus executivos.

41 Nossa perspectiva da estratégia A necessidade dos princípios econômicos : –Muitas vezes, há uma combinação de fatores que levou a um determinada performance, sendo que alguns destes não são aparentes para quem não está familiarizado com a forma através da qual a empresa opera. Exemplo: sistemas internos de gestão e incentivo à inovação em produto.

42 Nossa perspectiva da estratégia A necessidade dos princípios econômicos : –Em segundo lugar: As condições do mercado ou da indústria na qual a empresa opera podem ser diferentes daquelas em que se encontrava a empresa de sucesso. – Exemplo: nas ondas de fusão e aquisições, a crença na expansão da capacidade produtiva para ganhar economias de escala e poder de mercado, muitas empresas decepcionaram, porque as condições tecnológicas nas suas indústrias (setores) ainda não eram estáveis.

43 Nossa perspectiva da estratégia A necessidade dos princípios econômicos : –Em terceiro lugar: O sucesso pode ser resultado também de fatores idiossincráticos (inclusive sorte ou oportunidade) que não são fáceis de identificar e reproduzir.

44 Nossa perspectiva da estratégia A necessidade dos princípios econômicos : –Em quarto lugar: selecionar uma amostra de empresas bem sucedidas e identificar que na maior parte delas um determinado fator (exemplo, aquisição agressiva) estava presente, pode ter um viés; pode-se selecionar uma outra amostra de empresas mal-sucedidas e identificar que o mesmo fator estava presente majoritariamente. Neste caso, o fator é uma característica geral e não um determinante forte do êxito.

45 Nossa perspectiva da estratégia A necessidade dos princípios econômicos : –Em quarto lugar: selecionar uma amostra de empresas bem sucedidas e identificar que na maior parte delas um determinado fator (exemplo, aquisição agressiva) estava presente, pode ter um viés; pode-se selecionar uma outra amostra de empresas mal-sucedidas e identificar que o mesmo fator estava presente majoritariamente. Neste caso, o fator é uma característica geral e não um determinante forte do êxito.

46 Nossa perspectiva da estratégia A necessidade dos princípios econômicos : –Em quinto lugar: o que é causa e o que é efeito? Se poucas firmas mal sucedidas estão engajadas em processos de aquisição, esta correlação pode não dar a explicação causal. Por exemplo, uma firma pode ter obtido uma patente, que gerou sucesso e caixa e viabilizou a aquisição.

47 Nossa perspectiva da estratégia A necessidade dos princípios econômicos : –Estudar o comportamento das empresas tem mais valor por permitir identificar os princípios gerais que estão na base deste comportamento do que por permitir gerar uma lista de características gerais que funcionam como a descrição de uma receita de sucesso.

48 Nossa perspectiva da estratégia A necessidade dos princípios econômicos : –Os resultados das atividades de uma empresa são determinados pelos princípios que guiam as suas ações e como estes princípios casam com as condições da indústria e do mercado. –O sucesso dependerá do executivo: este precisa casar os princípios com as condições.

49 Nossa perspectiva da estratégia Dimensões e limites da empresa: horizontal e vertical

50 Nossa perspectiva da estratégia Análise de Mercado e de Competitividade

51 Nossa perspectiva da estratégia Posicionamento Estratégico

52 Nossa perspectiva da estratégia Fundamentos da Implementação e Monitoramento

53 Posicionamento único e diferenciado Distinção entre eficiência operacional e estratégia Efetividade operacional: melhor performance do que os rivais na realização do mesmo conjunto de atividades Posicionamento estratégico: realizar diferentes atividades ou realizar os mesmos tipos de atividades dos rivais de maneiras diferentes

54 Estratégias Genéricas Custo: caracteriza-se pela escala eficiente, uma perseguição vigorosa de reduções de custo pela experiência, um controle rígido do custo e das despesas gerais. Diferenciação: exige a construção de uma estratégia baseada em características diferentes em diversas áreas. Marca, Tecnologia, Serviços sob encomenda. Enfoque: constitui-se em enfocar um determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtos, ou um mercado geográfico.

55 Estratégias Genéricas Em termos de estratégias genéricas, conquistar vantagem competitiva implica definir um escopo amplo de atuação no mercado e obter liderança em custo ou liderança em benefício (ou diferenciação); alternativamente, ter um escopo estreito, adotando a estratégia de foco, exercendo a liderança no segmento restrito de atuação da empresa.

56 Liderança em Custo Empresa apresenta condições de produzir a um custo inferior ao dos concorrentes Empresa pratica preços iguais aos dos rivais e gera mais lucro Empresa pratica preços mais baixos do que os rivais e amplia market- share Lógicas de concretização da vantagem

57 Liderança em Benefício Empresa produz bem/serviço com condições de praticar preço premium em relação aos concorrentes Empresa pratica preços iguais aos dos rivais e amplia market-share Empresa pratica o preço premium e gera mais lucro Lógicas de concretização da vantagem

58 Elasticidade da Demanda, Política de Preço e Tipo de Vantagem Competitiva Alta elasticidade- preço da demanda Vantagem de Custo Baixa elasticidade- preço da demanda Redução de preços levam a muito ganho de market- share; Vantagem competitiva sob a forma de market-share maior Estratégia de Participação: preços menores para ganhar fatias de mercado Pequenos aumentos de preços levam a pouca perda de de market-share; Vantagem competitiva sob a forma de maior margem de lucro Estratégia de Margem: paridade de preços com concorrentes e obtenção de maior margem de lucro

59 Elasticidade da Demanda, Política de Preço e Tipo de Vantagem Competitiva Alta elasticidade- preço da demanda Vantagem de Benefício (diferenciação) Baixa elasticidade- preço da demanda Aumentos expressivos de preços levam a baixa perda de market-share; Vantagem competitiva sob a forma de maior margem de lucro; Estratégia de Margem: preços premium em relação aos concorrentes. Pequenos aumentos de preços levam a alta perda de de market-share; Vantagem competitiva sob a forma de maior margem de lucro; Estratégia de Participação: paridade de preços com concorrentes e obtenção de maior fatia de mercado.

60 Características Setoriais, Tipo de Vantagem e Expectativa de Rentabilidade Situações favoráveis à vantagem de custos: –Maior grau de homogeneidade dos produtos (ou menor facilidade de criar percepção de diferenciação junto aos consumidores); –Consumidores com alta sensibilidade ao preço ; –Bens de busca (e não de experiência); percepção de qualidade e diferença no ato da aquisição.

61 Características Setoriais, Tipo de Vantagem e Expectativa de Rentabilidade Situações favoráveis à vantagem de benefícios: –Exaustão das economias de escala; –Consumidores com alta sensibilidade ao benefício (diferenciação e qualidade) ; –Bens de experiência (e não de busca); imagem e reputação da empresa transmitem-se a novos produtos e permitem estabelecimento de preço premium.

62 Posicionamento único e diferenciado A fronteira da produtividade Valor não monetário entregue ao cliente = Benefício Custo Fronteira da produtividade: melhor combinação de benefício/custo permitido pelo conhecimento e tecnologias atuais Aumento de eficiência operacional

63 Posicionamento único e diferenciado A fronteira da produtividade: Empresas posicionadas em benefício Valor não monetário entregue ao cliente = Benefício Custo E1 E2

64 Posicionamento único e diferenciado A fronteira da produtividade: Empresas posicionadas em custo Valor não monetário entregue ao cliente = Benefício Custo E1 E2

65 Posicionamento único e diferenciado Tendência de acirramento da concorrência e redução de lucros Valor não monetário entregue ao cliente = Benefício Custo

66 Posicionamento único e diferenciado Tendência de acirramento da concorrência e redução de lucros Valor não monetário entregue ao cliente = Benefício Custo

67 Posicionamento único e diferenciado Tendência de obtenção de lucros econômicos Valor não monetário entregue ao cliente = Benefício Custo

68 A construção e a implementação do Planejamento Estratégico

69 Níveis de Formulação da Estratégia: –Estratégias Corporativas: abordagem geral e retorno sobre o investimento. –Estratégias das Unidades de Negócios: oportunidades de mercado e aspectos da concorrência. –Estratégias dos Produtos e Mercados: mercados-alvo e programas de marketing.

70 Desafios da formulação da estratégia Definição da posição de mercado almejada no âmbito da curva de custo-qualidade e do valor econômico a ser criado; Compatibilizar a posição de mercado com a análise de fatores da competitividade Identificar o padrão de competição setorial e os fatores críticos do sucesso competitivo Compatibilizar a posição de mercado com a análise das forças competitivas e cadeia de valor Analisar as características atuais e necessidades de avanços em recursos e competências

71 Desafios da formulação da estratégia Definição da posição de mercado almejada no âmbito da curva de custo-qualidade e do valor econômico a ser criado; Compatibilizar a posição de mercado com a análise de fatores da competitividade Identificar o padrão de competição setorial e os fatores críticos do sucesso competitivo Compatibilizar a posição de mercado com a análise das forças competitivas e cadeia de valor Analisar as características atuais e necessidades de avanços em recursos e competências Definição das escolhas estratégicas fundamentais em termos de escala, escopo e arquitetura organizacional

72 Escolhas Estratégicas –Penetração (crescimento em produtos e mercados existentes); –Desenvolvimento de produtos (p/ o mercado existente); –Desenvolvimento de mercado (p/ produtos existentes); –Integração vertical; –Diversificação; –Aliança e cooperação; –Aquisições.

73 Etapas da Formulação e Implementação da Estratégia Competitiva Definições conceituais: Negócio, Missão, Valores e Visão; Definição do Posicionamento Competitivo e da Estratégia Geral: escolhas de produtos, mercados, posição na curva de custo- qualidade e formas de distribuição Análise de Fatores da Competitividade Definição do Padrão de Competição Setorial e dos Fatores Críticos da Competitividade associados. Análise de Forças Competitivas e Cadeia de Valor;

74 Etapas da Formulação e Implementação da Estratégia Competitiva Análise de Recursos e Competências; Revisão e Ratificação do Posicionamento Competitivo e da Estratégia Geral; Definição das Escolhas Estratégicas Fundamentais Definição das Iniciativas Estratégicas relativas a recursos e competências; Construção do Sistema de Avaliação da Implementação e Desempenho Estratégico

75 Definições Estratégicas Básicas: a empresa definindo o escopo do seu negócio

76 Definições Estratégicas Básicas ou Iniciais 1) A definição do negócio da empresa: –O enfoque formal (ou a ótica da produção) –O enfoque estratégico (ou a ótica da demanda ou da motivação da compra)

77 Definições Estratégicas Básicas 1) A definição do negócio da empresa: –O enfoque formal (ou a ótica da produção) Exemplos: Chocolates finos, Comida dietética, Tênis

78 Definições Estratégicas Básicas 1) A definição do negócio da empresa: –O enfoque estratégico (ou a ótica da demanda ) Exemplos: Presente, Estilo de Vida, Identificação/Atitude

79 Definições Estratégicas Básicas 2) A missão da empresa: a motivação da existência ou propósito da empresa (razão de ser): enfoque de permanência; mais substantiva e informativa do que adjetiva;

80 Definições Estratégicas Básicas 2) A missão da empresa: a motivação da existência ou propósito da empresa (razão de ser): Exemplo: A missão de empresa é produzir computadores com qualidade, abrangendo com agilidade o mercado nacional e internacional

81 Definições Estratégicas Básicas 3) A intenção estratégica da empresa: uma visão de futuro sobre a natureza ou intensidade da competição em que a empresa se envolverá. enfoque de avanço, conquista e superação; implica adjetivação da missão; expressa o desejo da liderança.

82 Definições Estratégicas Básicas 3) A intenção estratégica da empresa: uma visão de futuro sobre a natureza ou intensidade da competição em que a empresa se envolverá. Exemplo: ser a empresa líder do setor de chocolates finos no mercado nacional até o final da década atual.

83 Definições Estratégicas Básicas 4) Os valores da empresa: São aspectos ligados à filosofia de atuação da empresa no âmbito externo e interno, com implicações potenciais sobre a organização interna, a motivação dos recursos humanos e a imagem da empresa na sociedade.

84 Definições Estratégicas Básicas 4) Os valores da empresa Exemplos: –Gestão participativa –Responsabilidade Social –Maximização da satisfação do cliente –Excelência no processo produtivo –Responsabilidade ambiental –Valorização do espírito criativo –Ênfase na motivação permanente das equipes de trabalho

85 Definições Estratégicas Básicas 5) Estratégia Geral: Refere-se ao embasamento do posicionamento competitivo, no qual são adotados as escolhas fundamentais referentes aos produtos, preços, mercados e formas de distribuição e promoção, de modo que permita identificar a empresa em relação aos seus competidores, considerando o padrão de competição setorial.

86 Definições Estratégicas Básicas 5) Estratégia Geral. A estratégia geral diz respeito às ênfases da empresa nas definições sobre como se posicionar nas possíveis combinações de custo-qualidade (diferenciação), relacionando-as com as escolhas de mercado e formas de distribuição e promoção.

87 Definições Estratégicas Básicas 5) Estratégia Geral. A essência da estratégia é atingir e sustentar uma vantagem competitiva sobre os competidores (estabelecidos e potenciais entrantes).

88 Definições Estratégicas Básicas 5) Estratégia Geral. A conquista de vantagem competitiva deve guiar a visão de futuro da liderança e da equipe de colaboradores da empresa.

89 Definições Estratégicas Básicas 5) Estratégia Geral. Todas as ações gerenciais, incluindo alocação de recursos e desenho organizacional, deve ser orientada pela posição de mercado da empresa.

90 Definições Estratégicas Básicas 5) Estratégia Geral. Para atingir o alvo da vantagem competitiva, a empresa precisa oferecer valor aos clientes a um custo que produz resultado superior ao dos concorrentes.

91 Definições Estratégicas Básicas 5) Estratégia Geral. A tarefa seguinte da empresa é sustentar sua posição no processo de concorrência.

92 Análise e Formulação da Estratégica 6) Fatores competitivos setoriais (ou estruturais) 6.1 Fatores Competitivos da Configuração do Setor ou Indústria 6.2 Fatores da Competitivos da Demanda 6.3 Fatores Competitivos associados a Políticas de Incentivo e Regulação

93 6) Fatores competitivos setoriais (ou estruturais) 6.1 Fatores Competitivos da Configuração do Setor ou Indústria Exemplos: ciclo de produtos, articulação na cadeia produtiva, economias de aglomeração, economias de escala, ritmo de inovação tecnológica Análise e Formulação da Estratégica

94 6) Fatores competitivos setoriais (ou estruturais) 6.2 Fatores Competitivos da Demanda no setor Exemplos: taxa de crescimento da demanda, distribuição geográfica, segmentação de renda Análise e Formulação da Estratégica

95 6) Fatores competitivos setoriais (ou estruturais) 6.3 Fatores Competitivos associados a políticas de incentivo e regulação Exemplos: subsídios, tarifas, normas de defesa do consumidor, normas ambientais Análise e Formulação da Estratégica

96 7) Padrão de Competição Setorial. Com base nas definições estratégicas básicas, isto é, com base na definição do negócio da empresa, pode-se descrever o padrão de competição setorial, listando as formas predominantes e regulares de concorrência no setor de atividade ao qual pertence a empresa. Análise e Formulação da Estratégica

97 7) Padrão de Competição Setorial Exemplos: –Preço –Diferenciação de produto –Design –Qualidade/Conformidade –Esforço de Venda/Promoção –Gestão de Ponto de Venda –Publicidade –Forma de Atendimento: agilidade –Forma de Atendimento: ambiente –Forma de Atendimento: cortesia Análise e Formulação da Estratégica

98 8) Fatores Críticos do Sucesso da Empresa Referem-se aos fatores-chaves para o sucesso da empresa na competição, dada a estratégia geral adotada Análise e Formulação da Estratégica

99 8) Fatores Críticos do Sucesso da Empresa Exemplos: –Rapidez na Entrega, Cortesia no atendimento, Ambiente Confortável, Localização, Qualidade, Design, Segurança, Preço, Tecnologia de Processo, Marca, Qualificação e Especialização dos Recursos Humanos, Criatividade, Conveniência, Credibilidade e Confiança..... Análise e Formulação da Estratégica

100 9) Análise da situação da empresa diante das Forças Competitivas e de oportunidades decorrentes da análise da Cadeia de Valor Análise e Formulação da Estratégica

101 10) Análise de Recursos, Competências [Pontos Fortes e Pontos Fracos (Problemas) da Empresa] Refere-se a aspectos de processos e produtos da empresa que ou precisam ser melhor aproveitados na competição ou precisam ser objeto de ação de melhoria para lhe propiciar condições superiores de competitividade Análise e Formulação da Estratégica

102 11) Revisão da Estratégia Geral da Empresa Trata-se de revisar e/ou ratificar a estratégia geral adotada, tendo como referência : - a Análise de Fatores Competitivos - a Análise de Fatores Críticos - a Análise de Forças Competitivas e Cadeia de Valor - a Análise de Recursos, Competências, Pontos Fortes e Fracos Análise e Formulação da Estratégica

103 12) Escolhas Estratégicas Fundamentais (complementares à Estratégia Geral) Análise e Formulação da Estratégica

104 13) Elaboração de Matriz de Influência dos Pontos Fracos (Problemas) sobre os Fatores Críticos do Sucesso da Empresa. Refere-se a um esforço de dimensionar o grau de relevância dos problemas identificados para que se possam estabelecer prioridades nas ações a serem implementadas. Análise e Formulação da Estratégica

105 14) Identificação das iniciativas estratégias específicas associadas ao tratamento da influência dos problemas (pontos fracos) sobre os fatores críticos Análise e Formulação da Estratégica

106 Implementação da Estratégia 15) Elaboração dos Mapas Estratégicos para orientar a criação do Sistema de Avaliadores de Implantação e Desempenho Estratégico (sistemas tipo BSC)

107 Implementação da Estratégia 16) Determinação de Objetivos, Indicadores e Metas do BSC

108 Implementação da Estratégia 17) Monitoramento da Implementação da Estratégia com base no Sistema de Avaliadores (BSC)

109 Estratégia Competitiva Integração entre Formulação e Implementação

110 Visão integrada entre posicionamento competitivo e estrutura da organização CONDIÇÕES INICIAIS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E COMPETÊNCIAS A BUSCA DE UM POSICIONAMENTO COMPETITIVO SUSTENTÁVEL FOCO NO MERCADO E NA SOCIEDADE: PERSPECTIVA DA INTERAÇÃO ESTRATÉGICA COM O AMBIENTE COMPETITIVO FOCO NA ORGANIZAÇÃO: O QUE O POSICIONAMENTO EXIGE EM TERMOS DE ADEQUAÇAO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

111 Foco na ligação entre estratégia e implementação FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGICA: POSICIONAMENTO COMPETITIVO E ADEQUAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA: AÇÃO NO MERCADO E EVOLUÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL SISTEMA DE AVALIADORES DE DESEMPENHO: BALANCED SCORECARD (BSC)

112 Usando o BALANCED SCORECARD no processo de Planejamento Estratégico BSC

113 FINANÇAS Para sermos bem sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas? REGULAMENTAÇÃO B.C. COMPETÊNCIAS E SISTEMAS ORGANIZACIONAIS Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar? PROCESSOS INTERNOS Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negócios devemos alcançar a excelência? COMUNIDADE- RS CLIENTES Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes? COMUNIDADE- RS TRADUZINDO A VISÃO E A ESTRATÉGIA: QUATRO PERSPECTIVAS VISÃO E ESTRATÉGIA

114 FINANCEIRA RETORNO SOBRE CAPITAL EMPREGADO RETORNO SOBRE CAPITAL EMPREGADO CLIENTE PROCESSOS DE NEGÓCIOS APRENDIZADO E CRESCIMENTO CAPACIDADES ATUALIZADAS E SATISFAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS CAPACIDADES ATUALIZADAS E SATISFAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS Indicador Desempenho Taxas de defeito Tempo Méd Proces Desperdício Perdas Retrabalho Devoluções Outros Participação no Mercado Captação Clientes Satisfação de Clientes ROCE Margem Retenção Produtividade Satisfação Capacitação LEALDADE DOS CLIENTES QUALIDADE DOS PROCESSOS CICLO DOS PROCESSOS PONTUALIDADE DAS ENTREGAS A Integração das Medidas nas Diferentes Perspectivas

115 O uso do BSC no planejamento e monitoramento da estratégia A Estratégia é o ponto de referência para todo o processo de gestão. Visão compartilhada é fundamental para aprendizado estratégico. Alinhamento de Objetivos de cima para baixo Educação e Comunicação aberta sobre a estratégia são bases para o empowerment dos funcionários Remuneração integrada com cumprimento dos objetivos estratégicos Direcionamento das metas propostas e aceitas Iniciativas estratégicas alinhadas com a estratégia Investimentos são racionalizados pela estratégia Orçamento anual integrado no plano estratégico de Longo Prazo Sistema de Feedback usado para testar as hipóteses sobre qual a estratégia é baseada Solução de Problemas em Equipe Desenvolvimento da estratégia é um Processo Contínuo Traduzir a Visão Planejamento Empresarial Planejamento Empresarial Comunicarearticular Feedback eAprendizado BALANCED SCORECARD

116 O Balanced Scorecard É uma ferramenta para o líder exercer a liderança na plenitude. Ajuda a esclarecer o discurso, esclarece claramente o que deseja, e diz como se deve fazer.

117 O BSC e a dinâmica da implementação da estratégia O BSC e a dinâmica da implementação da estratégia CC ada objetivo e meta é parte da cadeia de ligações causa-efeito TT oda objetivo e meta, no final, está vinculada a resultados financeiros EE xiste um equilíbrio entre as medidas de resultados e medidas de processo que levam a resultados II nclui as medidas que irão redefinir processos ou mudar comportamentos

118 BSC O BALANCED SCORECARD traduz missão e estratégia da unidade de negócios em objetivos e medidas tangíveis. As medidas representam o equilíbrio entre indicadores externos voltados para acionistas e clientes, e as medidas internas dos processos críticos de negócio, inovação, aprendizado e crescimento.

119 O BSC como forma de implementar a Estratégia Formulada Só 25% dos administradores têm incentivos vinculados à estratégia A Barreira das Pessoas 85% das equipes de executivos gastam menos de uma hora por mês discutindo estratégia A Barreira da Administração Só 5% da força de trabalho compreende a estratégia A Barreira da Visão A necessidade de aprimorar a implementação da estratégia 60% das organizações não vinculam verbas à estratégia A Barreira dos Recursos


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