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Organização ÊTendo clara a MISSÃO (motivo de existência da empresa); ËDefinidos OBJETIVOS (onde se quer chegar); ÌAnalisados os AMBIENTE INTERNO e EXTERNO.

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Apresentação em tema: "Organização ÊTendo clara a MISSÃO (motivo de existência da empresa); ËDefinidos OBJETIVOS (onde se quer chegar); ÌAnalisados os AMBIENTE INTERNO e EXTERNO."— Transcrição da apresentação:

1 Organização ÊTendo clara a MISSÃO (motivo de existência da empresa); ËDefinidos OBJETIVOS (onde se quer chegar); ÌAnalisados os AMBIENTE INTERNO e EXTERNO da empresa; ÍDefinidas as ESTRATÉGIAS (o que fazer) e os PLANOS TÁTICOS e OPERACIONAIS (como fazer); ÎTemos agora que ORGANIZAR, ESTRUTURAR e INTEGRAR os recursos humanos e materiais para que o planejado possa ser realizado.

2 Estrutura Formal e Informal Qualquer empresa possui dois tipos de estrutura: a formal e a informal A estrutura formal é aquela planejada e formalmente representada pelo organograma. Deve ser montada ou reestruturada considerando as necessidades da empresa e as características do ambiente onde atua. A estrutura informal é a rede de relacionamentos não documentados e não reconhecidos oficialmente entre os membros de uma organização. Surgem em decorrência das necessidades pessoais e grupais de relacionamento entre os empregados.

3 Estrutura Linear ou Militar É a estrutura organizacional mais simples e antiga. É baseada na organização dos antigos exércitos. Tem como características: Unidade de comando - cada superior tem autoridade única e absoluta sobre seus subordinados Linhas formais de comunicação - as comunicações entre as pessoas ou unidades são feitas unicamente por meio das linhas existentes no organograma Aspecto piramidal - acontece em decorrência da centralização da autoridade no topo da organização Comandante Tropa I Tropa II

4 Vantagens: Simples e de fácil compreensão; Clara delimitação de responsabilidade; Facilidade de funcionamento e de comando. Estrutura Linear ou Militar Desvantagens: Exige chefes excepcionais; Sobrecarrega a Direção; Não favorece o espírito de cooperação; Favorece o aumento da burocracia; Pouca facilidade para atuar em ambientes instáveis.

5 Segue as características básicas da Estrutura Linear, destinguindo-se pela existência de órgãos de staff com função de prestar serviços especializados e consultoria técnica. Estrutura Linha-Staff ou Mista

6 Vantagens: Assegura assessoria especializada mantendo a unidade de comando; Tira sobrecarga dos chefes de linha, podendo estes se empenhar em atividades básicas e fundamentais como produzir e vender; Permite participação de especialistas em qualquer ponto da linha hierárquica. Estrutura Linha-Staff ou Mista Desvantagens: Possibilidades de conflito entre o staff e chefes de linha; Os técnicos procuram agradar aos executivos; Requer hábil coordenação das orientações ou sugestões emanadas do staff; Reduz o espírito de iniciativa dos chefes.

7 Estrutura Funcional Resultou de um trabalho crítico feito por Taylor à Estrutura Linear, quando se defrontou com o excessivo e variado volume de atribuições concentradas nos mestres de produção de uma siderúrgica americana que adotava tal estrutura Apresenta as seguintes características: Ênfase na especialização - cada órgão ou cargo contribui com sua especialidade para a organização Descentralização das decisões - são delegadas aos órgãos ou cargos especializados que possuam o conhecimento necessário para melhor implementá-las Linhas diretas de comunicação - as comunicações entre os órgãos ou cargos existentes são efetuadas diretamente DIREÇÃO MarketingO&MEngenhariaProduçãoCompras

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9 Estrutura Matricial Adm Geral R.HumanosR.Humanos FinançasFinanças MARKETINGMARKETING Líder de Equipe do Projeto Líder de Equipe do Projeto 1 Líder de Equipe do Projeto 2 Líder de Equipe do Projeto 3 Líder de Equipe do Projeto 4

10 Estrutura Matricial Vantagens: Melhora a comunicação na empresa; Promove um maior relacionamento interpessoal; Permite que um maior número de empregados tenham a visão global da empresa. Desvantagens: Disputa de poder entre gerentes de projetos e funcionais; Os gerentes funcionais tendem a encarar seus funcionários como se fossem de sua propriedade; Podem ocorrer excesso de reuniões para resolução de assuntos sem importância

11 Adm Geral Marketing Rec. Humanos Finanças Estrutura Funcional

12 Vantagens: Promove o aperfeiçoamento e a especialização; Proporciona melhor supervisão técnica; Não necessita de elemento humano excepcional; Desenvolve comunicações diretas; Diminui a projeção individual. Estrutura Funcional Desvantagens: Dificuldade para apurar responsabilidades; Custo inicial mais elevado (formação das áreas); Apresenta tendências para diminuir a rapidez da ação; Tendência á concorrência entre especialistas podendo gerar conflitos e resistências.

13 Estrutura Matricial É oriunda de uma estrutura funcional Características: –Possibilidade de mais de uma atribuição funcional por empregado –Cada empregado é subordinado ao mesmo tempo a um gerente funcional ou de divisão e a um gerente de projeto ou de grupo –Provoca um maior relacionamento e troca de informações entre os departamentos

14 Estrutura Informal Estrutura Formal Personalidade Individual Formação do Grupo Surgimento da Organização Informal

15 Estrutura Informal Características da Estrutura Informal ëEnquanto a organização formal está confinada ao horário de trabalho, a organização informal pode prolongar-se para o período de lazer ou tempo livre das pessoas ëA organização formal está circunscrita a um local físico determinado, a organização informal pode ocorrer em um local qualquer ëA organização formal limita-se aos assuntos exclusivos da empresa enquanto a informal amplia-se a todos os interesses comuns das pessoas envolvidas

16 Estrutura Informal Características da Estrutura Informal ëPodem ser mais influentes do que os relacionamentos formais que aparecem no organograma. ëEstes grupos podem apoiar os interesses da organização pelo fortalecimento dos vínculos de seus membros com ela. ëMas também podem opor-se aos objetivos da organização(como conseguir alta produtividade), quando coisas desse tipo são consideradas como perigosas aos interesses do grupo.

17 Estrutura Informal ëAs organizações informais executam três funções importantes: –estabelecem, impõem e perpetuam as normas e valores sociais e culturais essenciais aos membros do grupo; –estimulam a comunicação efetiva e dinâmica; –e proporcionam aos membros a satisfação e status social que a organização formal pode não dar. ëProblemas: podem criar conflito, especialmente no que tange às metas da organização, gerar e espalhar rumores, encorajar a resistência à mudança e conduzir à conformidade os membros, inclusive restringindo o desempenho.

18 É o agrupamento, em departamentos, de atividades de trabalho que sejam semelhantes ou logicamente conectadas; É uma imposição do crescimento das empresas. RH O&M

19 Departamentalização Fatores a serem observados Aproveitamento da especialização e habilidade de cada funcionário : assegurando o melhor desempenho do mesmo na instituição. Custo da estrutura : avaliação do custo da nova estrutura em função da criação de um ou mais órgãos.

20 Departamentalização Fatores a serem observados Facilitar o processo de controle: –delimitar as responsabilidades dos órgãos e pessoas envolvidas no processo; –colocar supervisor responsável pela coordenação e solução de conflitos; –posicionar órgãos semelhantes em paralelo na estrutura.

21 Departamentalização Fatores a serem observados Observar a importância das atividades : quanto mais importante for a atividade, mais alto deverá ser o nível hierárquico ao qual a área deverá subordinar-se. Com relação ao lado informal da empresa: –Definição clara da competência de cada um; –Proximidade física (chefe x subordinado).

22 Formas mais comuns de Departamentalização Departamentalização por Função ìÉ a organização feita na base das funções que requerem atividades similares e que são agrupadas juntas e identificadas de acordo com alguma classificação funcional, como Produção, Finanças, Recursos Humanos, etc. VICE PRESIDENTE Pesquisa e Desenvolvimento VICE-PRESIDENTE Marketing VICE-PRESIDENTE Produção VICE-PRESIDENTE Finanças PRESIDENTE

23 Departamentalização por Produto ìDivide algumas ou todas as unidades com base nos produtos, projetos ou programas. Muito utilizada quando cada produto exige uma tecnologia de produção diferente e métodos diferentes de Marketing

24 Departamentalização por Área Geográfica ìDivide as unidades com base em elementos geográficos. Muito utilizada quando uma instalação de produção deve localizar-se o mais perto possível das fontes de matéria prima, de grandes mercados ou de pessoal especializado

25 Departamentalização por Cliente ìDivide as unidades de modo que cada uma sirva a segmentos de clientes diferentes. Muito usada quando existe grande volume de venda para determinados clientes ou segmentos

26 Departamentalização por Processo ìDivide as unidades de acordo com os processos. Muito utilizada no nível operacional das empresas industriais e de serviços, principalmente nas áreas produtivas ou de operações Entradas Saídas Seção Preparação matéria-prima Seção Lavagem matéria-prima Seção Secagem Seção de Tecelagem DEPARTAMENTO FIAÇÃO

27 Organogramas das Organizações A maioria das estruturas organizacionais é muito complexa para ser transmitida verbalmente. Por isto os administradores costumam desenhar o organograma. Ele é um meio prático de visualizar a posição e a relação existente entre os diversos órgãos que formam a estrutura da instituição. O seu objetivo é representar a organização formal, configurada na estrutura oriunda do regulamento da empresa, demonstrando os diversos órgãos, seus posicionamentos, vias hierárquicas existentes e as linhas de autoridade, subordinação e vinculação.

28 Vantagens do Organograma Permite visualizar quem é quem na estrutura, ou seja, quais os órgãos de linha, quais os de assessoramento (Staff); Possibilita melhor compreensão dos fluxos de autoridade, dos relacionamentos formais, de caráter hierárquico ou funcional; Demonstra a importância dos órgãos em termos hierárquicos, assim como das atividades exercidas através da especialização dos mesmos

29 Limitações do Organograma Pode ficar meio complicado em termos de compreensão, quando se tentam indicar todas as situações estruturais possíveis (detalhamento); Se não estiver atualizado, retratando a empresa naquele momento, pouca ou nenhuma validade terá, pois fornecerá informações erradas.

30 Cuidados na Elaboração do Organograma Ser claro. Nas indicações, nos títulos, nos códigos empregados para os órgãos, nas convenções etc. Ser simples. Deve ser apenas o essencial e o desejável para compreensão da estrutura organizacional. Ser preciso. Deve ser o mais real e o mais atualizado possível. Ter estética. Apresentar, sempre que possível, certo equilíbrio na distribuição e no posicionamento dos órgãos.

31 Desenho do Organograma Os órgãos deverão ser representados por retângulos (no organograma clássico), sendo recomendável que a maior dimensão seja dada ao órgão máximo da empresa, decrescendo progressivamente até os órgãos de base. Assessorias e Comitês podem ser representados tanto por retângulos como por círculos. Como as linhas representam as vias de comunicação formal, temos que observar:

32 Desenho do Organograma –As ligações hierárquicas devem ser representadas através de linhas cheias, no sentido vertical e horizontal, conforme disposição do gráfico; –As ligações funcionais ou técnicas devem ser feitas utilizando-se as linhas interrompidas tracejadas, no sentido vertical ou horizontal, levando-se em consideração o posicionamento do gráfico; e –As ligações de cooperação e fiscalização, embora não muito comuns, devem empregar linhas interrompidas pontilhadas, considerando-se a disposição do organograma.

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34 Coordenação É o processo de integrar objetivos e atividades de unidades de trabalho separadas (departamentos) com a finalidade de alcançar os objetivos da organização Sem coordenação os departamentos e as pessoas perdem a visão de seus papéis dentro da organização e são tentadas a buscar seus próprios interesses pessoais, não priorizando os objetivos organizacionais

35 Formas de Coordenação Hierarquia de Autoridade O ponto de partida para coordenar as organizações é o projeto de um sistema de autoridade. A idéia é conscientemente a de estabelecer uma hierarquia que indique quais as posições responsáveis por quais atividades e quais as relações de subordinação ou de relação que devem existir Definição de Regras e Procedimentos Devem ser elaborados de forma a permitir que os empregados enfrentem rápida e independentemente tarefas rotineiras

36 Formas de Coordenação Planos e Objetivos A realização e execução de planos pode assegurar que todas as unidades trabalhem em direção aos mesmos objetivos gerais. Sistema de Informação Vertical São meios através dos quais os dados são transmitidos para cima e para baixo na hierarquia da organização (normativas, circulares internas, memorandos) Centralização Concentração de autoridade e decisões no topo da organização Descentralização Movimento inverso ao da centralização

37 Características da Descentralização O grau de descentralização administrativa de uma organização depende dos seguintes fatores: Tamanho da organização; Tipo de negócio (ramo de atividade) da organização; Filosofia da alta administração e personalidades envolvidas; Competência dos subordinados e confiança dos superiores nessa competência; Facilidade de informações que permitam a tomada de decisões;

38 Características da Descentralização O grau de descentralização administrativa de uma organização é maior: –quanto maior for o número de decisões tomadas nas escalas mais baixas da hierarquia administrativa –quanto mais importantes forem as decisões tomadas nas escalas mais baixas da hierarquia administrativa –quanto menor for a supervisão da decisão –quanto mais necessária a delegação de autoridade (a empresa como um organismo vivo, deve se ajustar e se expandir para sobreviver)

39 Descentralização: autoridade de decisão nos níveis mais baixos Vantagens As decisões são tomadas mais rapidamente Tomadores de decisão são os que têm mais informação Motivação decorrente da participação do processo decisório Excelente treinamento para administradores médios Desvantagens Pode ocorrer falta de informação e coordenação entre os departamentos Maior custo para seleção e treinamento de administradores médios Risco de Subobjetivação: defesa da área em detrimento da organização As políticas podem variar nos diversos departamentos

40 Centralização: autoridade para tomar decisões, próxima ao topo Vantagens Decisões tomada por administradores que possuem visão global Tomadores de decisão mais treinados Decisões mais condizentes com os objetivos organizacionais Elimina esforços duplicados de vários tomadores de decisão Especialização de funções como compras e tesouraria Desvantagens Decisões tomadas distante dos fatos Decisões tomadas distantes das pessoas Comunicação demorada, de maior custo Envolvimento de intermediários possibilita erros de comunicação

41 O Processo Administrativo Definir missão Formular objetivos Definir os Planos para alcançá-los Programar atividades Designar as pessoas Coordenar os esforços Comunicar Motivar Liderar Orientar Dividir o trabalho Designar as atividades Agrupar as atividades em órgãos e cargos Alocar recursos Definir autoridade e responsabilidade Definir padrões Monitorar o desempenho Avaliar o desempenho Ação corretiva PLANEJAMENTO DIREÇÃOORGANIZAÇÃOCONTROLE


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