A apresentação está carregando. Por favor, espere

A apresentação está carregando. Por favor, espere

A Economia da Estratégia Apresentação de slides preparada por Richard PonArul California State University, Chico John Wiley Sons, Inc. Capítulo 4 Organizando.

Apresentações semelhantes


Apresentação em tema: "A Economia da Estratégia Apresentação de slides preparada por Richard PonArul California State University, Chico John Wiley Sons, Inc. Capítulo 4 Organizando."— Transcrição da apresentação:

1 A Economia da Estratégia Apresentação de slides preparada por Richard PonArul California State University, Chico John Wiley Sons, Inc. Capítulo 4 Organizando as Fronteiras Verticais: Integração Vertical e suas Alternativas Besanko, Dranove, Shanley e Schaefer, 3 ª Edição

2 Fronteiras Verticais Para cada passo na cadeia vertical, a empresa precisa decidir entre transações no mercado e integração vertical O grau de integração vertical difere – Entre setores – Entre empresas dentro de um setor – Entre transações diferentes dentro da mesma empresa

3 O Tradeoff na Integração Vertical Usar o mercado melhora a eficiência técnica (menor custo de produção) A integração vertical melhora a eficiência de agência (custos de transação, coordenação) A empresa deve economizar – escolher a melhor combinação possível de eficiências técnicas e de agência

4 Eficiência Técnica Usar o mercado leva a maior eficiência técnica quando comparado com a integração vertical (poder da disciplina de mercado) A diferença em eficiência técnica de mercado sobre a integração vertical ( T) depende da natureza dos ativos envolvidos na produção

5 Eficiência Técnica À medida que os ativos se tornam cada vez mais especializados, as economias de escala de mercado da empresa se tornam mais fracas A diferença entre eficiência técnica de mercado e integração vertical ( T) declina com uma grande especificidade de ativos

6 Eficiências Técnicas e de Agência

7 Eficiência de Agência Para altos níveis de especificidade de ativos, a eficiência de agência diferencial de transações no mercado sobre a integração vertical ( A) é negativa Quando ativos especializados estão envolvidos, o potencial para uma apropriação (holdup) é alto e o resultado são maiores custos de transação

8 Eficiência de Agência A baixos níveis de especificidade de ativos, a eficiência de agência diferencial de transações no mercado sobre a integração vertical ( A) tende a ser positiva Sem o problema da apropriação, as transações no mercado podem ser mais eficientes em termos de agência na produção interna

9 Tradeoff de Eficiência A eficiência diferencial (mercado sobre integração vertical) – C – estará relacionada negativamente à especificidade de ativo Em altos níveis de especificidade de ativos, a integração vertical é mais eficiente Em baixos níveis de especificidade de ativos, a terceirização vence

10 Tradeoff de Eficiência e Escala Quando a escala de produção aumenta, a empresa verticalmente integrada pode tirar mais vantagem das economias de escala Com escala aumentada, a eficiência técnica diferencial decresce para cada nível de especificidade de ativo

11 Tradeoff de Eficiência e Escala Com um aumento na escala, a eficiência de agência diferencial se torna mais sensível à especificidade de ativo A eficiência de agência diferencial (mercado sobre integração vertical) aumentará com a escala para uma baixa especificidade de ativos Com alta especificidade de ativo, a eficiência de agência diferencial decresce com a escala

12 Tradeoff de Eficiência e Escala

13 A eficiência diferencial combinada ( C) declina acentuadamente para uma baixa especificidade de ativo O grau de especificidade de ativo em que o mercado é apenas competitivo com integração vertical declina A integração vertical é preferida à transação de mercado quando há uma maior extensão de especificidade de ativo

14 Conclusões do Modelo de Tradeoff de Eficiência Entradas na empresa de serviços e produtos de rotina tendem a ser obtidas no mercado (economias de escala do fornecedor) Quando as atividades de mercado de produto da empresa são grandes em escala, a tendência é de integração vertical A presença de ativos de relacionamento específico irá aumentar as vantagens da integração vertical

15 Evidência do Mundo Real A GM é mais verticalmente integrada que a Ford em peças com a mesma especificidade de ativo (escala) No setor aeroespacial, uma maior especificidade de design aumenta a probabilidade de integração vertical da produção No setor de geração de energia elétrica, as plantas baseadas em minas são mais sucetíveis de serem verticalmente integradas do que outras plantas

16 A Corporação Virtual Os avanços em tecnologia minimizaram os custos de coordenação e reduziram a especificidade de ativo Conseqüentemente, as vantagens do mercado com relação à integração vertical aumentaram de modo constante A corporação virtual é o limite no qual cada elemento na cadeia vertical será independente

17 Integração Vertical e Propriedade dos Ativos A decisão de fazer ou comprar é essencialmente uma decisão relativa aos direitos proprietários Se os contratos estiverem completos, não importará quem detém a propriedade dos ativos na cadeia vertical Com contratos incompletos, o padrão de propriedade de ativos determina o desejo das partes de investir em ativos com relacionamentos específicos

18 Integração Vertical e Propriedade dos Ativos Há três formas de organizar uma transação na cadeia vertical – As duas unidades são independentes (não- integração) – A unidade 1 possui os ativos da unidade 2 (integração a jusante) – A unidade 2 possui os ativos da unidade 1 (integração a montante)

19 Propriedade dos Ativos e Integração A forma de integração afeta os incentivos para investir em ativos de relacionamento específico Se uma integração vertical é ótima ou não depende da contribuição relativa ao valor adicionado pelo investimento de cada parte

20 Propriedade dos Ativos e Integração Se os investimentos de ambas unidades são de importâncias comparáveis, a transação de mercado é preferida Se o investimento de uma unidade é de mais importância em criação de valor, a integração vertical é preferida

21 Propriedade dos Ativos e Integração A propriedade de ativo é uma dimensão importante da integração vertical Pode haver três graus de integração, dependendo da extensão do controle sobre ativos especializados – Exemplo: empresas automotivas podem usar fornecedores independentes para peças e componentes, mas possuem suas próprias máquinas e matrizes

22 Integração Vertical no Setor de Seguros Em seguros de vida, os esforços dos agentes de venda para a renovação não são de importância, e as seguradoras tendem a usar forças de vendas internas e a possuir listas de clientes Em seguros de vida parciais, esforços de renovação são mais importantes e são usados agentes independentes que possuem listas de clientes

23 Ativos Humanos e Integração Vertical Quando ativos físicos estão envolvidos, a propriedade de ativo a montante (ou a jusante) pode ser usada de forma conjunta com a transação de mercado Quando ativos humanos são importantes, a aquisição do controle desses ativos pode ser feita apenas através de uma integração vertical completamente desenvolvida (full- fledged)

24 Questões de Processo nas Fusões Verticais Um fusão pode ser, em princípio, desejável (para integração vertical), mas o processo pode não dar espaço a estruturas de governança eficientes depois da fusão Considerações de eficiência podem indicar que os gerentes da firma adquirida devem continuar a ter certos direitos de decisão; circunstâncias passadas podem impossibilitar isso

25 Mais Questões de Processos Depois da aquisição do fornecedor, a empresa pode ter dificuldades para vender a outras além dela mesma (apesar do know- how em marketing) Uma empresa spin-off pode continuar a tomar decisões como se ela fosse parte da empresa-mãe

26 Alternativas à Integração Vertical Integração vertical parcial (fazer uma parte e comprar o restante) Joint ventures e alianças estratégicas Relacionamentos colaborativos de longo prazo Contratos implícitos entre as empresas

27 Integração Vertical Parcial Uma empresa pode produzir parte de seus insumos e comprar o restante Uma empresa pode vender parte de seus produtos através da equipe de vendas interna e vender o restante através de distribuidores independentes

28 Integração Vertical Parcial: Vantagens Expansão de canais adicionais de insumo/produto sem investimentos substanciais de capital Informações sobre custos e lucratividade de operações internas podem ajudar na negociação com empresas de mercado A ameaça de fabricação própria pode disciplinar canais externos

29 Integração Vertical Parcial: Vantagens Capacidades internas de fornecimento protegem contra apropriações de renda potenciais A expansão potencial de fornecimento externo pode impor disciplina na produção interna

30 Integração Vertical Parcial: Desvantagens Possíveis perdas de economias de escala A coordenação pode se tornar mais difícil, uma vez que as duas unidades de produção devem estar de acordo quanto a especificações de produto e tempos de entrega Os gerentes podem manter a capacidade de produção interna bem após isso ter-se tornado ineficiente

31 Integração Vertical Parcial na Revenda de Gasolina Grandes refinarias de petróleo vendem através de seus próprios postos de serviço e através de postos de propriedade independente À medida que postos de gasolina se retiram do negócio de conserto de automóveis e serviços de manutenção, a proporção de postos de propriedade das companhias cresce

32 Alianças Estratégicas e Joint Ventures Alianças envolvem cooperação, coordenação e compartilhamento de informações para um projeto conjunto enquanto as empresas participantes continuam a ser independentes Uma joint venture é uma aliança em que uma nova organização independente é criada e cuja propriedade é compartilhada entre as duas firmas que a promoveram

33 Alianças Estratégicas Alianças e joint ventures são soluções intermediárias entre transações de mercado e integração vertical Em vez de se apoiar em contratos, uma aliança se baseia em confiança e em reciprocidade As disputas raramente são resolvidas através de litígio. Em geral, são resolvidas por meio de negociação

34 Alianças Estratégicas - Cenários A incerteza que cerca as atividades futuras impede os participantes de redigir um contrato que especifique como as decisões sobre essas atividades deverão ser tomadas As transações são complexas e não se pode contar com leis de contrato para preencher lacunas A existência de ativos de relacionamento específico e potencial problema de apropriação de renda

35 Alianças Estratégicas - Cenários Qualquer parte sozinha não possui todo o conhecimento técnico necessário para organizar a transação internamente Espera-se que a oportunidade de mercado que levou à transação dure muito tempo, tornando um contrato de longo prazo ou uma fusão pouco atraente O ambiente regulatório torna necessário adquirir um parceiro local para o empreendimento

36 Relacionamentos Colaborativos Indústrias japonesas parecem ser menos verticalmente integradas quando comparadas com empresas ocidentais similares As empresas japonesas organizam a cadeia vertical usando um relacionamento colaborativo de longo prazo entre empresas, em vez de transações sob condições independentes (arms length)

37 Relacionamentos Colaborativos Dois tipos principais de relacionamentos colaborativos são encontrados no Japão – Redes de subcontratação – Keiretsu

38 Redes de Subcontratadas Produtores japoneses mantêm relacionamentos próximos, infomais e de longo prazo com suas redes de subcontratadas O relacionamento típico entre um produtor e uma subcontratada envolve muito mais especificidade de ativo no Japão do que no mundo ocidental

39 Keiretsu As empresas integrantes de um keiretsu negociam ações patrimoniais entre si As ligações entre as empresas são mais fortes por relacionamentos pessoais entre os altos executivos A maioria das atividades-chave na cadeia vertical são desempenhadas por membros do keiretsu, com fácil coordenação e sem chances para apropriações de renda

40 Contratos Implícitos Os contratos implícitos são um acordo não- declarado entre as partes em um relacionamento de negócios Relacionamentos de longo prazo entre empresas podem fazer com que elas se comportem cooperativamente uma com relação à outra sem que haja quaisquer contratos formais

41 Contratos Implícitos A ameaça de perder futuros negócios (e sua futura cadeia de lucros) é suficiente para deter o comportamento oportunista em qualquer período O desejo de proteger a reputação no mercado pode ser outro mecanismo que viabiliza os contratos implícitos


Carregar ppt "A Economia da Estratégia Apresentação de slides preparada por Richard PonArul California State University, Chico John Wiley Sons, Inc. Capítulo 4 Organizando."

Apresentações semelhantes


Anúncios Google