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1 Administração Empreendedora Gestão. 2 / 25 Declarações E por que é tão difícil enfrentar os dilemas do crescimento? Justamente por causa do sucesso.

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1 1 Administração Empreendedora Gestão

2 2 / 25 Declarações E por que é tão difícil enfrentar os dilemas do crescimento? Justamente por causa do sucesso alcançado nas fases iniciais causadas pelos bem sucedidos mutirões alicerçados no entusiasmo e motivação dos pioneiros. ex-Equipe ex-nTime em 2003 atual Movile e 21212

3 3 / 25 Declarações Um belo dia aquela start up cresce e descobre que heroísmo, por si só, não é suficiente para garantir sucesso no futuro. Isto gera, ao mesmo tempo, uma sensação de perda relativamente às vitórias conquistadas no passado glorioso e de insegurança em relação aos riscos decorrentes das inevitáveis mudanças que o futuro exige.

4 4 / 25 O crescimento A empresa ou o gerente de um projeto percebe que agora já não pode mais gerir por mutirão, diz o sócio gerente – as pessoas começam a se especializar – deixa comigo passa a ser mais usado – cada um assume funções mais adequadas ao seu perfil.

5 5 / 25 O crescimento Um cuida da área comercial, do relacionamento com os clientes, outro se interessa pelas finanças e talvez pela administração interna, alguns ficam na tecnologia, produção e operação, outro busca recursos para o desenvolvimento de novos produtos – o tratamento sugere uma organização informal, familiar, em que os esforços de cada um são vistos como em prol do bem comum.

6 6 / 25 A organização A essa organização se dá o nomehumanograma, ou seja, aquela baseada nas competências pessoais, formando uma estrutura que privilegia as relações humanas. Mas à medida que crescem os projetos, a complexidade obriga a dividir tarefas, compartilhar informações e estabelecer uma organização mais formal. confiança

7 7 / 25 A propriedade do conhecimento O negócio cresce, outras pessoas são agregadas ao empreendimento. Tarefas importantes devem ser feitas por empregados, parceiros, estagiários – ou seja, os donos ou gerentes dependem de estranhos, a confiança passa a ser controlada por procedimentos escritos, verificáveis. E se alguém sair da empresa ou do projeto? Vai levar consigo o conhecimento de como fazer as coisas acontecerem?

8 8 / 25 A formalização da organização Surge a necessidade da documentação e dos sistemas de informação para a retenção dos trabalhos desses recursos intelectuais, como opção de diminuição deste risco, gerando compromisso dessas pessoas e responsabilidades para os tomadores de decisões, clientes e demais participantes dos projetos.

9 9 / 25 A estruturação da organização O planejamento organizacional envolve então identificar, documentar e designar os papéis, as responsabilidades e os relacionamentos de reporte, formais ou não, entre as diversas funções e pessoas no empreendimento. Significa estabelecer linhas de comunicação entre o pessoal administrativo e técnico.

10 10 / 25 A estruturação da organização Os processos administrativos procuram facilitar e medir a fluidez do atendimento da empresa aos requisitos do seu mercado, enquanto os técnicos descrevem como criar ou fabricar os produtos oferecidos pela empresa ou entregas do projeto. A empresa passa a documentar seus Ativos, o que inclui o Conhecimento.

11 11 / 25 Por que gerenciar projetos? Numa empresa ou unidade de negócio iniciante, sua estrutura tende a ser organizada para realizar projetos. Esses têm por característica serem inovadores, originais, tendo definidos através de um plano de negócios ou similar, o seu escopo, recursos, comunicação com o mercado, início e fim, necessitando para sua realização, de uma combinação única de pessoas e de comando.

12 12 / 25 Por que gerenciar operações? Uma vez estabilizado algum produto que a empresa explore, passará a haver a repetição dos ciclos de encomenda, produção, entrega, faturamento e cobrança do cliente. Neste caso, estabelecida uma rotina, ela deveria continuar a ser seguida, o que leva à sua descrição detalhada e realização por, teoricamente, qualquer pessoa que esteja habilitada a fazer sua operação e a passar a sugerir ou implementar melhorias, documentadas ou não.

13 13 / 25 O fim do humanograma As empresas então tendem a ter os dois tipos de necessidades de organização. Uma que não restrinja a criatividade e outra, que funcione seguindo padrões mutáveis, mas de forma controlada. Essas diferentes estruturas na mesma empresa, em intensidades variáveis com o tempo, com a carteira de clientes, encomendas e pessoas envolvidas, fazem com que não haja um modelo que se aplique a todas. Agora primeiro se define o perfil da pessoa que pode ocupar o cargo e só depois, se busca seu titular.

14 14 / 25 Os processos da empresa O conhecimento a respeito de como se traduzem as encomendas dos produtos ou serviços prestados pela empresa, em entregas para os clientes, é o objetivo da descrição dos processos. No início do ciclo de vida da empresa, na fase de tentativa e erro, não se registram esses procedimentos – mas quando se tornam repetitivos, entregues a pessoas não envolvidas com a sua criação, o seu detalhamento se torna mandatório.

15 15 / 25 Processos de organização e de produção Existem dois focos dos processos que precisam ser tratados – os que se relacionam com a descrição e a organização do trabalho, e os que tratam da especificação e criação do produto. Sempre haverá alguma interação e uma sobreposição entre os processos de gestão e os orientados à produção propriamente dita. Por exemplo, a descrição do trabalho, os pontos de verificação e medições não podem ser definidos sem algum conhecimento básico de como o produto deve ser criado.

16 16 / 25 Processos de organização e de produção A organização da empresa depende do estabelecimento e localização desses pontos de controle, administrados pelas gerências responsáveis pela sua aferição e manutenção dentro dos patamares de qualidade exigidos pela comunidade.

17 17 / 25 Maturidade e Capacitação Um assunto atual é a onda de certificações obtidas por empresas para seus processos de gestão e desenvolvimento de projetos além dos tradicionais sobre seus produtos. A capacitação para entregar produtos de qualidade especificada depende do projeto de criação de processos inovadores e competitivos para seu desenvolvimento e manutenção. De uma forma geral podemos resumir os níveis de maturidade com o esquema a seguir:

18 18 / 25 Cada nível examina, abre a caixa preta do processo, inclui observadores e medições. NÍVEISNÍVEIS ENTRADASENTRADAS SAÍDASSAÍDAS Maturidade

19 19 / 25 A descrição do processo Pessoas Informações Processo Produtos Tecnologia

20 20 / 25 Administração das pessoas Um primeiro aspecto a observar sobre as pessoas é a motivação que têm para o trabalho que lhes está sendo apresentado. Outro assunto que preocupa todos os gestores de pessoal – a remuneração, as formas de retenção de talentos, o conhecimento de pessoas que não agregam valor à organização e as ações voltadas para otimizar a sua administração.

21 21 / 25 Administração das pessoas O bom resultado do recrutamento e o desligamento de pessoas são fatores essenciais ao sucesso de uma empresa – é o que a diferencia das demais. Qualquer um pode adquirir máquinas, adotar organizações e obter financiamentos, mas nunca teremos dois empreendimentos iguais neste quesito pessoas.

22 22 / 25 Administração das pessoas Outra questão vital na gestão de pessoas é sua capacitação, treinamento e incentivo. E o investimento em inovação? É ou não apoiado? Como a empresa ou o gerente do projeto vê os riscos que seu pessoal assume – com prêmio só se dá certo (e a correspondente demissão no fracasso) ou com uma boa tolerância em relação à falhas em situações não rotineiras, considerando que só erra quem faz?

23 23 / 25 A Política da Qualidade A Política da Qualidade definida pela empresa ou projeto define seu posicionamento no mercado determinado pelos clientes e indústrias. Estabelecer as prioridades de seu segmento de atuação tem uma relação direta com as esperanças dos clientes. Ter qualidade é saber atender a essas expectativas. Ou seja, precisa conhecer quais são elas, que compromissos se pode tomar com os patrocinadores e demais participantes do projeto.

24 24 / 25 Qualidade O que priorizar? Funcionalidades? Segurança? Preço? Disponibilidade? Prazo de entrega? Criação de necessidade? Atendimento a regras? ?

25 25 / 25 Trabalho Útil


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