ESTRATÉGIA NO NÍVEL CORPORATIVO

Apresentação em tema: "ESTRATÉGIA NO NÍVEL CORPORATIVO"— Transcrição da apresentação:

1 ESTRATÉGIA NO NÍVEL CORPORATIVO
Grupo: Alessandra Letícia Davi Vasconcelos Thobila Costa

2 Estratégia no Nível Corporativo
Especifica as ações que uma empresa toma para obter vantagem competitiva selecionando e administrando um grupo de vários negócios que competem em vários mercados de produtos. Mais de um setor. Mais de um mercado. Comentário 1: “A estratégia em nível corporativo então deve atender em mais de um setor ou também mais de um mercado.” Comentário 2: “A estratégia a nível corporativo ajuda a empresa a selecionar novas posições estratégicas, às quais se espera que aumentem o valor da empresa.”

3 Exemplo: Brinker Estratégia da Brinker:
Em 2005, alienou sua cozinha asiática Big Bowl. Em 2006, alienou sua empresa café da manhã Corner Bakery Estratégia da Brinker: Oferecer ao cliente opções de restaurantes que são complementares e não competitivas. São alienados os conceitos que não satisfazem expectativas financeiras, competem entre si ou não são complementares. “A Brinker é uma empresa de alimentos que utiliza uma estratégia de diversificação no nível corporativo” A Brinker atualmente trabalha com 5 conceitos de restaurantes: 1)Chili’s Grill & Bar -> Bar e Grill 2)Romano’s Macaroni -> Italiano Sofisticado 3)RockFish -> Frutos do Mar 4)Maggiano’s Little Italy -> Ambientes históricos italianos 5)On the Border -> Mexicano Os conceitos que não satisfazem a estratégia da Brinker, são alienados. Por exemplo Big Bowl e Corner Bakery que não satisfizeram as expectativas, a Brinker as vendeu. Em vez de investir mais num concenito que estava perdendo para seu concorrente, a Brinker preferiu Vender a BigBowl e o Corner Bakery. Preferindo concentrar no potencial de crescimento das outras empresas. O negócio predominante da Brinker está concentrado no Chili’s Bar & Grill, que tem mais de 70% da receita. Portanto a Brinker está utilizando uma estratégia de pouca diversificação a nível corporativo.

4 Graus de Diversificação
As empresas diversificadas variam de acordo com seu grau de diversificação e as ligações entre os seus negócios. Existem três graus de diversificação. Estratégica de Diversificação Relacionada: Estratégia Relacionada Restrita. Estratégia Relacionada Associada. Diversificação relacionada siginifica que a empresa possui um grau de diversificação de moderado a alto. Pode ser pelo compartilhamento de recursos da empresa (relacioanado restrito) ou pela transferência de competências essenciais para os vários negócios da empresa(relacionado associada). “Existem 3 graus de diversificação, moderado, baixo e médio:” Baixo grau corresponde ao caso em que existe um negócio claramente predominante para a empresa. Moderado a Alto, menos de 70% da receita da empresa vem do negócio predominante. Existem dois tipos de diversificação relacionada nesse grau,

5 Baixos Graus de Diversificação
Estratégia de diversificação no nível corporativo com um único negócio ou com um negócio predominante. Um único negócio: 95% ou mais da receita vêm de um único negócio. A

6 Baixos Graus de Diversificação
Negócio Predominante: Entre 70 e 95% da receita vêm de um único negócio. A B

7 Graus Moderado e Alto de Diversificação
Menos de 70% vêm do negócio predominante e existem apenas elos limitados entre os negócios. Diversificação Relacionada: uma empresa que gera mais de 30% de sua receita fora de um negócio predominante e cujos negócios estão ligados de alguma maneira entre si. A B C

8 Graus Moderado e Alto de Diversificação
Menos de 70% da Receita vêm do Negócio predominante e todos os negócios compartilham elos de produtos, tecnológicos e de distribuição. Diversificação Relacionada Restrita: quando os elos entre os negócios diversificados da empresa são bem diretos. A B C

9 Graus Extremamente Altos de Diversificação
Menos de 70% da receita vêm do negócio predominante. Diversificação Não- Relacionada: Uma empresa extremamente diversificada que não tem relação entre seus negócios. A C B

10 Motivos para a Diversificação:
Aumentar o valor da empresa, melhorando o seu desempenho geral. Neutralizar ou Reduzir o valor de uma empresa.

11 Estratégias de Diversificação que Criam Valor
Diversificação Relacionada Restrita Vinculo Operacional e Corporativo Vínculo Operacional: Compartilhando Atividades Entre os Negócios Alto Diversificação Não Relacionada Diversificação Associada Relacionada Baixo Baixo Alto Vínculo Corporativo: Transferir Competências Essenciais para os Negócios.

12 Vínculo Operacional: Compartilhando Atividades
Compartilhamento de uma Atividade Básica ou uma Atividade de Suporte. Ex: Sistema de entrega de estoque; Práticas de Compras. A D B TRANSPORTADORA C

13 Exemplo P&G (PROCTER & GAMBLE)
Vínculo Operacional: Compartilhando Atividades TOALHINHAS UMIDECIDAS FRALDAS FÁBRICA DE PAPEL ABSORVENTES EXTERNOS ABSORVENTES INTERNOS

14 Exemplo P&G (PROCTER & GAMBLE)
Vínculo Operacional: Compartilhan do Atividades HABILIDADES DE CUIDADOS COM A PELE (DA MARCA OLAY) LÂMINAS DE BARBEAR (PRODUTO DA GILLETTE)

15 Vínculo Operacional: Compartilhando Atividades
Até que ponto o Compartilhamento de Atividades cria Resultados Positivos? Vínculo Operacional: Compartilhando Atividades Elos entre negócios de uma empresa criam elos entre os resultados. Ex: Se a demanda de um produto cair, pode não haver receita suficiente para cobrir os custos fixos exigidos para operar as instalações que estão sendo compartilhadas.

16 Vínculo Corporativo: Transferência de Competências Essenciais
As Competências Essenciais no Nível Corporativo são conjuntos complexos de recursos e capacitações que ligam negócios diferentes basicamente por meio de conhecimentos gerenciais, tecnológicos e experiência. Ex: Recursos Intangíveis, tais como Know-how.

17 Vínculo Corporativo: Transferência de Competências Essenciais
Como as despesas de criar uma competência essencial foram incorridas em um dos negócios da empresa, transferi-las para um segundo negócio elimina a necessidade desse segundo negócio alocar recursos para desenvolvê-la. COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS A C B

18 Vínculo Corporativo: Transferência de Competências Essenciais
Exemplo “ Henkel” Vínculo Corporativo: Transferência de Competências Essenciais A empresa pretende transferir sua competência em nanotecnologia de seu negócio de adesivos comerciais para seu negócio de adesivos industriais. Nanotecnologia ADESIVOS COMERCIAIS ADESIVOS INDUSTRIAIS

19 Poder de Mercado O Poder de Mercado existe quando uma empresa consegue vender seus produtos acima do nível competitivo definido e/ou reduzir os custos de suas atividades primárias e de suporte abaixo do nível competitivo.

20 Como Criar Poder de Mercado?
INTEGRAÇÃO VERTICAL – Existe quando uma empresa produz seus próprios insumos ou a sua própria fonte de distribuição de produtos. Ex: Habib’s 1. Controlar os custos mais relevantes da cadeia de fornecimento, de modo a atingir uma posição de baixo custo (Promilat, Arabian Bread e Voxline) 2. Diversificação em negócios correlatos (fastfood), que possibilitam o compartilhamento dos mesmos insumos (massa, queijo, etc) e que a estratégia de baixo custo é valorizada pelos clientes-alvo (Ragazzo, Porto Fino e Box30).

21 Como Criar Poder de Mercado?
INTEGRAÇÃO VIRTUAL– Meios eletrônicos de integração, o que permite que as empresas reduzam seus custos de processamento de transações, melhorem o gerenciamento da cadeia de fornecedores e aumentem o controle dos seus inventários.

22 Vinculo Operacional simultâneo ao Vínculo Corporativo
A capacidade de criar Economia de Escopo simultaneamente compartilhando atividades (vínculo operacional) e transferindo competências essenciais (vínculo corporativo). É muito difícil para as concorrentes entenderem e aprenderem a imitar.

23 Negócio de Estúdio de Entretenimento
Exemplo “Walt Disney” Compartilhamento de Atividades: Distribuição de Filmes Vinculo Operacional simultâneo ao Vínculo Corporativo Negócio de Estúdio de Entretenimento Touchtone Picture Dimension Films Hollywood Pictures

24 Exemplo “Walt Disney” Vende produtos destacados nos seus filmes por meio de canais de distribuição que são parte de seus negócios de Parques e Resorts e Produtos de Consumo. Os personagens criados nos filmes se transformam em bonecos que são comercializados nas lojas Disney, que são parte do negócio de Produtos e Consumo. Os temas criados nos filmes se tornam fonte de novos brinquedos dos parques temáticos da empresa, que são parte do negócio de Parques e Resorts. Vinculo Operacional simultâneo ao Vínculo Corporativo

25 Diversificação Não Relacionada
As empresas não buscam o vínculo operacional e nem corporativo. Pode criar valor por meio de Economias Financeiras. Economias Financeiras são economias de custo realizadas por meio de alocações melhoradas de recursos financeiros com base em investimentos dentro ou fora da empresa.

26 Como alcançar Economias Financeiras?
Diversificação Não Relacionada 2 Formas: Alocação Eficiente no Mercado Interno de Capitais. Reestruturação de seus Ativos.

27 Alocação Eficiente no Mercado Interno de Capitais.
Diversificação Não Relacionada Reduzem o risco entre os negócios da empresa. A matriz distribui capital entre seus negócios para criar valor para toda a corporação. Ex: Criação de um portfólio de negócios com perfis diferentes de riscos.

28 Reestruturação dos Ativos
Diversificação Não Relacionada Através do Mecanismo: Como no ramo de imóveis, comprar ativos a preço baixo, reestruturá-los e vende-los a preços mais altos. COMPRA REESTRUTURAÇÃO VENDA

29 Reestruturação dos Ativos
Diversificação Não Relacionada O sucesso normalmente requer foco em Negócios sólidos e de baixa tecnologia (devido a incerteza da demanda de produtos de alta tecnologia). Ex: Blackstone Group

30 Exemplo “Blackstone Group”
A Blackstone, empresa privada, comprou e reestruturou os ativos da cadeia de 143 hotéis Amerisuites, antes de vender a cadeia com lucro para a Hyatt Corp. COMPRA REESTRUTURAÇÃO VENDA

31 Diversificação que Neutraliza o Valor: Incentivos e Recursos
Podem surgir INCENTIVOS diferentes para diversificar e a qualidade dos RECURSOS pode permitir apenas a diversificação que NEUTRALIZA.

32 Incentivos para diversificar
Ambiente externo: normas antitruste e leis de impostos; Ambiente interno: desempenho ruim; fluxos de caixa incerto e a busca e redução de riscos para a empresa

33 Normas antitruste e leis de impostos
Anos 60 e 70: políticas antitruste e leis de impostos dos governos incentivaram empresas norte-americanas a diversificação. Rigor na proibição das fusões que aumentavam o poder de mercado pela integração vertical ou horizontal. Logo as fusões permitidas era de natureza de “conglomerados”, portanto, de linha de empresas de negócios diferentes (não relacionados).

34 Anos 80: “Afrouxamento” das normas antitruste:
Bancos de investimento mais abertos; Fusões e aquisições sem precedentes; Mais e maiores fusões horizontais. Tal como a fusão de duas companhias de petróleo; Mais “focadas” as empresas extremamente diversificadas ou os conglomerados dos anos 60 e 70.

35 Anos 90: Renovação da preocupação com as políticas antitruste e minúncia com as análises das fusões.
Atividade de desregulamentação específica de cada indústria (setor) continuaram a promover mais fusões incluindo bancos, telecomunicações, petróleo e gás e serviçoes públicos elétricos, como também afetaram a convergência entre mídia e telecomunicações.

36 Leis fiscais para pessoas jurídicas
A maior depreciação (despesa que não está no fluxo de caixa) produz menos renda tributável representando, então, meio atraente para as aquisições.

37 Grau de diversificação
Desemprenho Ruim Retornos : Graus de diversificação mais elevados Exemplo: Empresa de mídia alemã bertelsmann, decidiu por novos empreendimentos incluindo Internet. Após o fracasso decidio em concentrar nos negócios essencias que dominam, esclarecendo o rumo tomado. Desempenho Negócio predominante Restrito relacionado Negócio Não relacionado Grau de diversificação

38 Fluxos de Caixa Futuro Incertos
Diversificação como estratégia de defesa: empresa com linha de produtos madura ou ameaçada; Diminuição da incerteza; Ex: Empresas ferroviárias dos anos 60/70. Ex: Brinker Cinco partes de segmento de refeição casual: Se a demanda de um conceito cair a demanda de um ou mais dos demais podem aumentar.

39 Sinergia e Redução dos Riscos da Empresa
Empresas diversificadas que buscam ecomonia de escopo possuem investimentos inflexíveis demais para possuir sinergia. SINERGIA: valor criado pela união é maior que o valor criado pelas unidades independentes: interdependência: aumento do risco.

40 Diversificação com indústria que proporcionem mais certeza
Diversificação relacionada: empresas mais cuidadosas com lances em outros negócios Diversificação não relacionada: restringindo o grau de compartilhamento; empresas sem conhecimento amplo sobre a adquirida, com tendência a lances excessivamente altos;

41 Recursos e diversificação
Tangíveis ou intangíveis os recursos são capazes de gerar valor de formas variadas. Até que ponto são Valiosos, Raros, difíceis de Imitar e não Substituíveis?

42 Recursos intangíveis Recursos financeiros: imitável (visível aos concorrentes) < menor probabilidade de criar valor a longo prazo; O conhecimento tácito, por exemplo podem incentivar mais diversificação; “Os recursos intangíveis são mais flexíveis que os ativos físicos no tocante a facilitar a diversificação.”

43 Recursos tangíveis Fábricas e equipamentos: ativos menos flexíveis. Excessos de capacidade geralmente só podem ser utilizados para produtos extritamente relacionados. Equipe de vendas: utilizada para diversificação mais facilmente. Maior conhecimento sobre produtos relacionados, clientes e canais de distribuição. Interrelações com recursos de outras áreas

44 Diversificação que Reduz Valor: os Motivos dos Gerentes para Diversificar
Independentes dos motivos que neutralizam valor e criam valor os executivos de uma empresa podem diversificá-la para diversificar seu próprio risco de emprego considerando a manutenção da lucratividade.

45 Correlação Tamanho da empresa Diversificação Complexidade
Remuneração dos executivos “Defesa contra aquisição hostil” em empresas não sólidas de desempenho ruim e gerentes ineficazes ou podem reduzir a sua exposição com acordos. Embora as aquisições podem ser positivas

46 Pessimismo extremo: executivos priorizarem seus interesses e não os interesses empresarias
Empresas estatais: maioria lucrativa devido aos administradores positivos Decisão dos altos executivos por diversificação pode ser retardada por preocupação pela sua reputação. Uma reputação positiva facilita o desenvolvimento e em contrapartida uma reputação negativa reduz. Adquirir outras empresas não sucedidas > incentivos diversificação

47 Diversificação monitorada pelo governo corporativo
“ O grau de diversificação que se pode esperar que tenha o maior impacto positivo no desempenho se baseia parcialmente na forma como a interação dos recursos, os motivos dos gerentes e os incentivos afetam a adoção de determinadas estratégias de diversificação”