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Criado e desenvolvido no início do século XX na França, por engenheiros de produção que procuravam uma maneira de melhorar e entender as relações de.

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3 Criado e desenvolvido no início do século XX na França, por engenheiros de produção que procuravam uma maneira de melhorar e entender as relações de causa e efeito dos processos de produção; Da produção, passou a ser aplicado nos altos níveis de administração das empresas, fazendo com que os executivos pudessem lançar mão de vários indicadores que lhes pudessem apontar o progresso dos seus negócios e confrontá-los com as metas estabelecidas, proporcionando-lhes proceder a ações corretivas;

4 Francês Tableau de Bord de Gestion. Português Quadro de Comando Painel de Controle. Espanhol Cuadro de Mando. Inglês Scorecard.

5 UTILIZAÇÃO: Os gestores utilizam TB para ver, compreender, apreciar as situações, avaliar a importância das variações e dos desvios, fazer as correções necessárias, localizar problemas, decidir e agir ; cercar os fatos, colocando-os em perspectiva ; Os gestores, com o retrato do TB podem: identificar as tendências e as exceções.

6 de desencadeamento da pesquisa e guia de análise de relato e de prestação de contas de comunicação e motivação de elemento de interface entre o SIG e os gestores de monitoramento constante, de constatação de desvios e de alerta. Voyer,1994

7 Transparência e objetividade Sistema de gestão e práticas bens estruturadas Sistemas de Informações Gerenciais Sistema Orçamentário e Planejamento Estratégico Gestão orientada para a performance Condições que Facilitam sua Implementação Atitudes positivas quanto à medição, monitoramento e controle Envolvimento administrativo Clima de Confiança e de Parceria

8 O Tableau de Bord é um painel de indicadores para orientar o gestor em direção à perfomance. Como o condutor de um carro, o gestor deve supervisionar todos os indicadores do Tableau de Bord para garantir o sucesso da estratégia de negócios da empresa.

9 Indicador É a informação elaborada a partir dos objetivos ou interesses que determinam a necessidade de coletar e medir números e índices representativos das ações realizadas. Representam geralmente variáveis relativas aos fatores chave de sucesso: Receita Qualidade Volume Receita Qualidade Volume Tempo Custo Inovação Tempo Custo Inovação

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11 INTELIGÊNCIA ECONÔMICA Controle Orçamentário Orçamento Estratégia Planos de Ação Empresário Tableau de Bord Controller Contabilidade Geral Contabilidade Gerencial Retrovisor Radar Telescópio Binóculos Luneta LEROY, 1998

12 Plano Estratégico Missão - Visão - Objetivo Plano Operacional Plano de Investimento Plano de Financiamento Contas do Resultado Previsto Previsões Longo Prazo 5 a 10 anos Médio Prazo 2 a 5 anos Orçamentos Orçamento de Investimento Orçamento de Tesouraria Orçamento Operacional Curto Prazo 1 ano Realiza- ções Tableau de Bord e Relatórios Contabilidade Controle Orçamentário FinanceiraGerencial îAnálise Estatística îReengenharia îOrçamento Base Zero îAnálise de Valor îBenchmarking Ferramentas de Apoio Leroy, 1998

13 Organização das atividades 3 Avaliação 9 Controle 8 Planejamento 2 Realização e direção 4 Operações Sistema de informação 5 Programa de atividades Alocação dos recursos Mudanças dos meios Dados Internos Dados Externos Outros objetos de gestão a supervisionar Relatórios em geral Tableaux de bord Análises dos resultados, desvios e tendências 7 Monitoração 6 Decisões Ações Objetos de gestão, objetivos a atingir, diretrizes Indicadores Missão Setor das atividades Programa Projeto Unidade administrativa 1 Metas P.Voyer, 1990 Orientações + estratégias Objetivos + plano de ação

14 GESTÃO EMPRESARIAL... Sig - Sad Achei ! jan 1000 fev 1200 mar 1210 abr 900 mai 860 jun 750 concorrentes desempenho rentabilidade mercado ~INFORMAÇÃO SIG O fato de colocarem estações de trabalho, redes e recursos multimidia à disposição de administradores e empregados não aumenta automaticamente o uso inteligente da informação em uma organização

15 Controle Estratégico de Gestão Aspectos Conceituais ASPECTOS que DETERMINAM o DESENHO da ESTRUTURA de CONTROLE Indicadores de controle - possibilitam o controle e a mensuração Sistema de Informação - mensuração e acompanhamento da evolução dos indicadores

16 Característica do Bom Indicador Bem definido, simples, claro, compreensível, sem interpretação dúbia persistente, significativo e sensível a variações presente e real disponível e fácil de ser utilizado fiel ao objetivo pelo qual foi definido, confiável e homogêneo às variações de tempo e espaço passível de ser agregado e comparado

17 Clientes INPUTS OUTPUTS TRANSFORMAÇÃO Recursos Insumos e Informação Resultados Bens e Serviços Produtos Conformidade Razão de ser Pertinência Eficácia Alcance dos resultados conforme planos e necessidades Economia Aquisição de recursos Meio ambiente Eficiência Relação entre produtos e recursos utilizados Impactos Atividades Operações Gestão Resultados Cliente: respostas às necessidades. Meio ambiente: repercussões

18 Os Grandes Indicadores da Organização Descritos como um Sistema Clientes indicadores sócio- demográficos Recursos locação de recursos nas atividades despesas globais, por tipo massa salarial Atividades do funcionamento organizacionais Resultado eficácia eficiência produtividade custo unitário Ambiente

19 Controle de gestão Monitoração e acompanhamento Missão Setor das atividades Programa Projeto Unidade administrativa Avaliação Sistema de Informação Operacional Sistema de Informação Tático Sistema de Informação Estratégico Sistema de informação Indicadores Realização e direção Organização das atividades Ciclo regular de controle Planejamento Ciclo periódico formal de planejamento - controle Grande ciclo de avaliação

20 Os tableaux de bord e a direção hierárquica 1 7 Tableau de bord da direção superior 6 5 Indicadores 1 Conjunto de indicadores Sistemas de informação e bases de dados Tableau de bord dos gerentes de unidade 2 Relatório detalhado de gestão Relatório operacional 4 3

21 Tableau de Bord Tableau de Bord 4 4 Indicador 1Indicador 11Indicador... Banco de Indicadores Tableau de Bord Sistema de Valor: Bases de Dados sobre Atividades RecursosClientesEtc. Escolha: Indicadores, Alternativas, Nível de Detalhe Forma de Apresentação

22 Planificação Indicador 3 Indicador 2 ObjetivosDesvios = Objetos Medição Objetivos e Balizas Outros Objetos da Gestão a Controlar Organização Execução e Direção das Operações Monitoração da Gestão Indicador 1 Resultadosversus Objetivos Norma Margem Prazo = = Desvios Tendências Controle Avaliação Decisões Análise Sistema de Informação Dados + Cálculos Indicador 4 Indicador 2 Informações Alternativas Voyer,1994

23 EXEMPLO HIPOTÉTICO DE TABLEAU DE BORD ATIVIDADES 4882 Reaproximação do objetivo de 5000/mês Ultrapassagem do Orçamento Setembro 80,42$em 000$ Acumulado 604$ em % 5,9% Tempo médio/projeto 5,5 j.. Comentários e Fatos Relevantes Nossos esforços para recuperação de orçamento deram em nada, porém a redução do volume e dos prazos das operações funcionaram bem, embora tenha necessitado de recursos adicionais da Diretoria Comercial Número de clientes por grupo de idade Total % Leste Norte Sul Grupo Etário N de Clientes por Grupo Setor Setembro Quantidade

24 Indicadores Operacionais de Fabricação Utilização da Capacidade Instalada Grau de Automação Lay Out Fluxo de Materiais Balanceamento da Produção(otimização) Gargalos Política de Armazenagem Organização e Limpeza da Fábrica Desperdícios. Superprodução Espera Transporte Processamento. Movimentação Produtos Defeituosos Estoque

25 Indicadores Operacionais de Fabricação Tempos Tramitação da Ordem de Serviço Espera na Fila Preparação de Máquina (Set Up) Processamento Movimentação Fornecimento Lote de Transferência Recebimento Freqüentes e Confiáveis Lead Time de Fornecimento Altos Níveis de Qualidade

26 –Movimentação Zero –Quebra Zero –Lead Time Zero –Lote Unitário Indicadores Operacionais de Fabricação Indicadores Metas –Zero Defeitos –Tempo Zero de Preparação –Estoques Zero

27 Indicadores Operacionais de Qualidade Qualidade Percebida Satisfação dos Clientes Número de Reclamações Número de Assistências aos Clientes Qualidade do Fornecimento Tempo de Entrega e Recebimento Qualidade Humana Marca do Produto Visita aos Clientes Comportamento de Tendências de Mercado Inovação e Criatividade Tempo de Lançamento de Novos Produtos Eliminação de Erros Técnicos Por inadvertência Intencionais

28 Motivação e Satisfação dos Colaboradores Comprometimento e Engajamento dos Colaboradores Treinamento Responsabilidade pela Qualidade Competência Rotatividade dos Funcionários Melhoria Contínua Indicadores Operacionais de Qualidade

29 Fatores Chaves de Gestão Produção Produtividade Clientes Recursos Humanos Qualidade Nível de Produção Estoques Custos Competitivos Liderança Tecnológica Produtividade Global Produtividade da Empresa Satisfação do Cliente Qualidade do Produto Composição do Quadro Nível Salarial Ambiente de Trabalho Segurança e Higiene Formação e Promoção

30 Fatores Chaves de Gestão Situação Financeira Situação Comercial Rentabilidade Econômica e Financeira Margem e Rotação Estrutura Financeira Vendas e Cotas do Mercado Demanda Global Distribuição e Publicidade Compras Competências Novos Produtos Clientes Sistemas de Análise de Informação Sistema de Distribuição da Informação Pesquisa e Desenvolvimento

31 VIÑEGLA, 1998 QUANTITATIVOSQUALITATIVOS Vendas e cotas de mercado Produtividade Defeitos por unidade de tempo Horas empregadas Novos clientes Prazos de entrega Devoluções de produtos Unidades produzidas Fidelidade dos clientes Ambiente de trabalho Motivação e formação Valoração do trabalho em equipe Ranking do setor Técnicas de Benchmarking Iniciativa e criatividade Imagem externa da empresa

32 VIÑEGLA, 1998 FATORES CHAVEPROPOSTA DE INDICADORES Qualidade Produção Número de peças defeituosas Número de reclamações a provedores Porcentagem de produto reciclável Volume global Número de unidades produzidas por unidade de tempo Número de reclamações de clientes Existências Custos Competitivos Análises de benchmarking Custos de cada processo Custos total do produto Existências em estoque

33 Fatores Chaves Vendas e Quotas de Mercado Distribuição e Publicidade VIÑEGLA, 1998 Volume global Número de unidades vendidas por un. de tempo Participação absoluta e relativa no mercado Penetração e crescimento de mercado Sazonalidade das Vendas Gastos de publicidade/Margem obtida Vendas totais/Número de vendedores Vendedores disponíveis/Vendedores necessários Proposta de Indicadores

34 Novos Produtos Vendas de novos produtos/Vendas totais Volume de vendas novos produtos por uni. de tempo VIÑEGLA, 1998 Fatores Chaves Compras Competência Custos dos recursos/Vendas totais Compras totais Desvios dos preços Prazos médios de entrega e período médio de pagamento Rotação de materiais existentes Nível de colaboração dos provedores Ranking do setor (comparação) Análises de Benchmarking Proposta de Indicadores

35 Fatores Chaves Produtividade Global Produtividade da Empresa Produtividade do Trabalho Lucros obtidos/Recursos aplicados Valor Agregado/Gastos gerais Margem empresarial/Gastos administrativos Margem bruta/ Saldos e cargas sociais Unidades produzidas por unidade de tempo Unidades produzidas por empregado por unidade de tempo Proposta de Indicadores VIÑEGLA, 1998

36 Fatores Chaves Satisfação dos Clientes Qualidade do Produto Número de cliente que repete a compra do produto Intenção de compra Tempo de atenção despendido ao cliente Número de reclamações Vendas dos produtos Número de reclamações Número de produtos fabricados bem ao primeiro pedido Clientes repetidos/Clientes que compram pela primeira vez VIÑEGLA, 1998 Proposta de Indicadores

37 VIÑEGLA, 1998 Fatores Chaves Composição do Quadro de Pessoal Nível Salarial Ambiente Pessoal de uma área concreta/Efetivo total Pessoal qualificado/ Efetivo total Abono Salarial: Salário mais alto/Mais baixo Levantamentos periódicos Nível de absenteísmo Nível de motivação Níveis de sugestões do quadro Proposta de Indicadores

38 Fatores Chaves Seguridade e Higiene Formação e Promoção Levantamentos periódicos Número de acidentes graves por unidade de tempo Número de acidentes leves por unidade de tempo Gastos dedicados à formação/Gastos totais Nível de estabilidade dos cargos de responsabilidades Número de promoções / Efetivo total Proposta de Indicadores VIÑEGLA, 1998

39 Fatores Chaves Rentabilidade Estrutura Inversão e Financiamento a L/P Rentabilidade econômica Rentabilidade financeira Período de maturação Liquidez Solvência ou garantia Endividamento Teste de Altman (Falências empresariais) Coeficiente básico de financiamento Envelhecimento do Imobilizado Proposta de Indicadores VIÑEGLA, 1998 Custos Financeiros Cobertura das cargas financeiras Alavancagem Custos dos processos e atividades Custo médio do capital de terceiros

40 Fatores Chaves Sistemas de análises e distribuição da informação Pesquisa e desenvolvimento Porcentagem de redução dos custos dos serviços de telefonia Planejamento de novas tecnologias Custos de formação específica/Custos totais Comparação de tempos dedicados a tarefas relacionadas com as novas tecnologias Análises de economias em custos diversos Gastos P & D em novas tecnologias/ Gastos totais Proposta de Indicadores VIÑEGLA, 1998

41 ALGUNS CRITÉRIOS: A abordagem de GUERNY et all (sistema) Métodos dos mapas cognitivos (Arthus, 1) A abordagem de SAULOU A abordagem de VOYER

42 Atividade ENTRADASSAÍDAS Realização da missão ou resultado (1) Meios e recursos (2) Ambiente (4) Atividades laterais (3) = Indicadores a serem desenvolvidos

43 Organização Responder melhor às necessidades de informação de gestão: definição dos indicadores pretendidos segundo os objetos de gestão Fazer falar mais e melhor os dados já disponíveis no SIG: os indicadores podem ser gerados a partir das informações existentes ou potenciais Gestor Alvos ou Metas Preocupações Objetos de Gestão e Objetivos Indicadores Pretendidos (necessários ou desejados) Indicadores Relevantes Possíveis Sistema de Informação Dados Disponíveis Fazer Falar Mais: Valor Agregado Melhor: Apresentação Indicadores Escolhidos Pertinentes e Aproveitáveis Indicadores Disponíveis ou Potenciais 123 Voyer,1994

44 Tableau de Bord e a Gestão da Performance 1) A medida dos resultados 2) A freqüência dos procedimentos da medida da performance 3) A preparação da condições para assegurar a performance

45 Performance A performance de uma pessoa descreve a produção dessa pessoa. A performance de uma empresa descreve o resultado dessa empresa. A performance é o resultado notável!

46 Termos que designam a Performance Eficácia Eficiência Economia Menor custo Quantidade e qualidade conforme estabelecido Momento e lugar oportunos Produtividade Competitividade

47 Para Melhorar a Performance é Necessário Identificar os direcionadores de custos Exercer controle sobre eles Identificar os fatores responsáveis pelo sucesso da estratégia

48 A1A2A3A4

49 SELMER, ATIVIDADES 2 ALAVANCA DE AÇÃO 3 INDICADORES ATENDER E ACONSELHAR O CLIENTE ESTUDOS DE ATENDIMENTO DOS CLIENTES NOVOS REALIZAR EXTENSÕES DE REDE LIGAÇÕES DE GÁS RECEPÇÃO E INTALAÇÃO DO GAS REALIZAR O SERVIÇO Qualidade do atendimento telefônico Desenvolver relações personalizadas Prazo de orçamentação Qualidade das relações com os serviços técnicos das coletividades locais Respeito dos prazos e dos custos de realização dos trabalhos Coordenação com demais intervenientes Rapidez de intervenção Prazo da intervenção Qualidade da visibilidade do volume de atividade Prazo de intervenção Competência do serviço Qualidade da recuperação de obras Coordenação Rapidez de intervenção Respeito dos compromissos Eficácia das chamadas Taxa de satisfação dos clientes Prazo médio entre pedido do cliente e envio do orçamento Prazo médio entre aprovação do orçamento e inicio dos trabalhos Acompanha- mento e análise dos desvios orçamentários Afastamento entre a data prevista e a data realizada dos fins dos trabalhos Tempo médio de realização Número de redes novas Número de autorizações de construir Custo médio por rede Prazo entre o pedido e ligação Tempo médio de realização Custo médio de intervenção Prazo médio de atendimento Taxa de satisfação do cliente Tempo médio de intervenção

50 INDICADORES DE CUSTO (Direcionadores de custos e/ou complexidade) Números de clientes Números de novos clientes Contexto econômico difícil Capacidade de expressão do cliente ENTRADA (Direcionador de atividades) Chamada telefônica do cliente Visita dos clientes à agência Correspondências RECEBER E ACONSELHAR OS CLIENTES RECEBER E ACONSELHAR OS CLIENTES SAIDA (Produtos acabados da atividade) Pedidos de informações satisfeitos Marcação de encontros ALAVANCAS DE AÇÃO Qualificação, formação, capacidade de ouvir e de síntese dos agentes Qualidade da infra-estrutura Capacidade de analisar o pedido do cliente e de orientá-lo para o melhor inter-locutor clientoscópio Desenvolvimento das relações personalizadas Compreensão e análise das pesquisas de satisfação dos clientes SELMER, 1998 INDICADORES PROPOSTOS N. de novos clientes por ano N. de contratos N. de chamadas telefônicas N. de visitas à agência % de demanda satisfeita diretamente por agentes da agência Tempo de duração do atendimento Taxa de satisfação do cliente Garantia de serviços

51 SELMER, 1998 INDICADORES Números de chamadas telefônicas Taxa de eficácia das chamadas dos clientes Tempo de ocupação das linhas por mês Custo de recepção/gestão/tesouraria/ por tipo de cliente Número de refaturamento sobre o faturamento normal Prazo médio de pagamento Evolução do consumo do orçamento operacional por seção ATIVIDADES SOB CONTROLE Receber e aconselhar os clientes Assegurar a substituição de clientes especiais e comuns Gerenciar os controles da clientela corrente Gerenciar as contas clientes Controlar o orçamento operacional MISSÕES PRINCIPAIS Satisfação da demanda administrativa dos clientes, assegurando recepção de qualidade Gerar a clientela permanente ATIVIDADES DE FUNCIONAMENTO Número de reuniões de acompanhamento Controles internos Número de visitas de segurança Evolução das despesas de deslocamentos

52 IMPORTANTES PROPÓSITOS PARA O SISTEMA DE MEDIDAS DE PERFORMANCE Evolução da performance Suporte de decisão Administrar um processo de melhoria contínua Monitorar e avaliar planos estratégicos Motivação

53 Não prioriza objetivos de curto prazo mas sim, de longo prazo; Não prioriza objetivos de curto prazo mas sim, de longo prazo; Faz com que as estratégias estabelecidas pelas empresas que os utilizam atinjam seus objetivos e, conseqüentemente, alcancem a direção desejada; Faz com que as estratégias estabelecidas pelas empresas que os utilizam atinjam seus objetivos e, conseqüentemente, alcancem a direção desejada; Possibilitam prever tendências; Possibilitam prever tendências; Métodos estruturados; Métodos estruturados; Seleciona e se utiliza de indicadores financeiros e não-financeiros; Seleciona e se utiliza de indicadores financeiros e não-financeiros;

54 Tableau de Bord de um Diretor Geral t t t tt Vendas Novos produtos Novas aplicações Capital intelectual Práticas de máxima eficiência BOISVERT

55 ELABORAÇÃO: Não existe TB padrão universal ; O projeto de TB pode ser uma revisão dos processos da gestão global de uma organização ; Requer estudar as repercussões em todas as esferas administrativas e técnicas da organização.

56 A Concepção de Um Tableau de Bord de Gestão Etapa I : Estabelecer um objetivo de performance Etapa II : Determinar as atividades e responsabilidades principais da empresa para atingir a performance Etapa III : Para toda atividade ou responsabilidade, definir os objetivos e as expectativas Etapa IV : Prover recursos para atender aos objetivos Etapa V : Identificar os fatores chaves de sucesso BOISVERT, 1999.

57 TRANSFORMANDO O SISTEMA DE MEDIDA EXISTENTE EM SISTEMA DE MEDIDA DE PERFORMANCE 1º Passo Modelando o Negócio Descrever o sistema e as interfaces Desenvolver a melhor relação causa /efeito entre atividades e realização Desenvolver um sistema de custo efetivo com mínimo de conflito de interesses Desenvolver melhor compreensão das operações Simulação de soluções alternativas

58 TRANSFORMANDO O SISTEMA DE MEDIDA EXISTENTE EM SISTEMA DE MEDIDA DE PERFORMANCE 2º Passo - Promover um Entendimento Comum das Prioridades de Performance 3º Passo - Definir Indicadores Externos de Performance As prioridades de performance devem ser transpostas para indicadores de performance Os indicadores externos não devem ser baseados no sistema de medidas de performance existente

59 4° Passo 4º Passo - Analisando o Sistema de Medida Existente Listar todos os "relatórios" de medidas existentes em cada departamento ou processo do negócio Responder duas importantes perguntas: O que é medido? O que é relatado?

60 4° Passo As medidas provenientes desta pesquisa deverão ser distribuídas nas seguintes categorias: Medidas que suportam as prioridades de performance da companhia ou processos de negócio Medidas que estão de acordo com o que é necessário para cumprir as prioridades Medidas que não estão alinhadas com as prioridades Medidas que são irrelevantes às prioridades Medidas que são contadores de produtividade e que podem frustrar as prioridades

61 5º Passo - Desenvolver Novos Indicadores de Performance 6° Passo - Decidir como Medir Qual tipo de medida? Qual método de medição deve ser aplicado? A escolha deve ser influenciada pelos seguintes fatores: propósito necessidade de exatidão custo 5° e 6° Passos Importância informação disponível

62 7° e 8° Passos Coleta Apropriada de Dados Eliminando Medidas Conflitantes

63 Quantidade exagerada de indicadores. Dependência dos relatórios históricos extraídos da contabilidade. Utilização exclusiva de indicadores financeiros. Não fazer comentário, porque eles são subjetivos. Os dados falam por si. O Tableau de Bord é universal, ele pode ser padronizado. A metáfora de andar sobre asas. Se construir novos Tableaux de Bord mantenha os anteriores.

64 Etapa 1 : Preparação Organizacional do Projeto Preocupação de dar uma descrição geral do contexto organizacional e avaliar a pertinência de se dotar o TB dentro de tal meio ambiente.

65 Etapa 2: Descrição do Setor Alvo e a Precisão dos Objetos de Gestão Procede-se à descrição detalhada do setor alvo e precisam-se os objetos de gestão, os objetivos correspondentes e as preocupações dos gestores, núcleo da base do que se quer medir, seguir, controlar e avaliar.

66 Etapa 3 : Determinação e Escolha dos Indicadores Pertinentes As necessidades de informações dos gestores são analisadas e são determinados os indicadores aceitos e necessários. Procede-se ao inventário das informações disponíveis, permitindo a produção de indicadores e a seleção dos mais significativos e relevantes.

67 Etapa 4 : Precisão dos Indicadores e seus Parâmetros Elabora-se uma descrição detalhada dos indicadores e precisam-se os valores que serão medidos e os respectivos parâmetros: periodicidade, avaliação, formas de cálculos, limites (domínio), comparações que produzem, variações e tendências

68 Etapa 5 : Design do Tableau de Bord Fundamentalmente se desenha a cara do TB,ou seja, como os gráficos, planilhas e pictogramas representarão a forma de apresentação dos indicadores.

69 Etapa 6 : Informatização do Tableau de Bord Procede-se a aquisição ou desenvolvimento do sistema informatizado de produção do TB ou a adaptação correspondente do sistema de informação existente.

70 Etapa 7 : Implementação do Tableau de Bord Procede-se primeiramente à experimentação e validação sobre o terreno, testam-se os protótipos e procedem-se aos ajustes, conforme os resultados. Avalia-se a seguir o projeto piloto e estende-se a utilização do sistema: instala-se o TB propriamente dito.

71 Análise da empresa e determinação das funções Estudo das necessidades segundo prioridades e nível informativo Identificação das variáveis críticas em cada área funcional Análise da situação e obtenção da informação Estabelecimentos de correspondência eficaz e eficiente entre as variáveis críticas e as medidas para seu controle Configuração do TB segundo as necessidades e as informações obtidas

72 Determinação dos pontos-chave de decisão Escolha de indicadores característicos Coleta de informações Estabelecimentos de um organograma de gestão Construção e regras de utilização

73 Definir os objetivos e os planos de ação Realização descentralizada por centros de gastos Análise dos desvios e identificação das causas Imaginar o futuro Ativar e reagir

74 Possui forma visual, acompanhada de textos concisos ou sinópticos; Não prioriza a quantidade de informações e sim, a qualidade da informação como regra básica essencial para sua elaboração e utilização.

75 1- Lusage de la couleur et de la forme géométrique Circulo verde: excelente, bravo Circulo preto: normal, OK Quadrado vermelho:problema Triângulo azul: dar uma atenção particular

76 2 - La cadran (Mostrador)

77 3- Laspect visuel dun clignotant: Iícône ou le pictogramme

78 6 – Pour comparer des proportions ou des quantités relatives

79 7 – Pour illustrer une tendance absolue ou relative

80 10 – Exemple de graphique multiple

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