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IV Workshop Gestão de Competências em Organizações Gestão de Competências nas Organizações: Um Balanço ARTICULAÇÃO DE COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E INDIVIDUAIS.

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1 IV Workshop Gestão de Competências em Organizações Gestão de Competências nas Organizações: Um Balanço ARTICULAÇÃO DE COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E INDIVIDUAIS Belo Horizonte, 13 de Abril de 2009 Marcelo Alvim Scianni – DM&P

2 Fatores Estratégicos do Setor Forças de Porter Recursos e Capacidades Contexto Externo ATRATIVIDADE DO SETOR Capacidades da Organização Governança Gestão de Risco Compliance Gestão de Processos Inovação VANTAGEM COMPETITIVA DA ORGANIZAÇÃO Lucratividade Articulação no Nível Organizacional: Um Modelo Teórico Fonte: Elaborado a partir de Leite e Porsee (2005), Amit e Shoemaker (1993), Grant (1991) e Ruas (2005).

3 Momentos da Articulação de Competências Organizacionais Identificar os Fatores Estratégicos da Estrutura da Indústria Posicionar a Firma Caracterizar Competências (Rotinas Funcionais) DIMENSÃO ESTRATÉGICA DIMENSÃO FUNCIONAL DIMENSÃO ESTRATÉGICA Planejar a Criação de Ativos Estratégicos Ajustar o Plano e Reavaliar o Cenário Externo (Fatores Estratégicos da Indústria) Conduzir a Coordenação e Integração de Recursos

4 Articulação nos Níveis Individual e Organizacional DEFINIÇÃO DE COMPETÊNCIAS ESTRATÉGICAS DEFINIÇÃO DE COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS Estabelecimento das entregas essenciais Nível de complexidade e entrega Gestão de Pessoas Movimentação; Desenvolvimento; Valorização. Tempo Espiral do desenvolvimento de competências Dimensão de ConteúdoDimensão de Processo COMPETÊNCIA INDIVIDUAL Operacionalização de competências para o alcance das entregas Espaço Ocupacional (área hachurada) Articulação pela definição do conteúdo Articulação pela definição do processo Saber Agir Querer Agir Poder Agir Saber Combinar COMPETÊNCIA

5 Articulação de Competências: Um Balanço O QUE SE OBSERVA Modelos Teóricos já desenvolvidos Conceito amplamente discutido (esferas acadêmica e profissional) Aplicação ainda restrita (foco no indivíduo e em comportamentos)

6 Alguns Casos A N Á L I S E D E C O M P E T Ê N C I A S Quais Processos agregam valor ao negócio? Fazemos muito bem? Somos melhores que os concorrentes ? O mercado dá valor? Grau de Sustentabilidade da vantagem Setor responsável Líder de Equipe responsável Avaliação da equipe Possibilidade de Cópia ou Substituição + Fácil = (-) Perenidade (Tecnológica ou de Mercado) Dependência > (-) Elaboração de propostas Estudos Especiais Supervisão de obras Estrutura adequada Negociação de mercados Qualificação da equipe Planejamento e controle de operações Dimensão Estratégica

7 Alguns Casos Dimensão Funcional Desenvolver projetos de drenagem com base em estudos hidrológicos e informações de projeto geométrico, geotécnico e pavimentação, atendendo às exigências de clientes e normas. Propósito Principal Realizar análise crítica do contrato para planejamento inicial do serviço (possíveis dificuldades e características específicas). Unidade de Competência 1.1 Visitar campo p/ obtenção de informações complementares (histórico de chuvas e problemas já identificados, utilizando parâmetros pluviométricos, coeficiente de ocupação de solo e declividade). PerfilCriticidade Engenheiro Experiência de 05 anos em projetos de Drenagem - Q: 2 - C: 5 - P: 5 Técnico / Engenheiro Experiência de 05 anos (Engenheiro). - Q: 5 - C: 3 - P: 2 Unidade de Competência 1.5

8 Alguns Casos Dimensão Funcional

9 Alguns Casos Dimensão Funcional

10 Alguns Casos Dimensão Funcional

11 Alguns Casos Dimensão Individual

12 Considerações Finais O QUE PRECISA SER DESENVOLVIDO Focar modelo no nível estratégico Conceito complexo: Uso de metodologias que facilitem a compreensão Tangibilização via Foco em Produtos e Serviços


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