Políticas de gestão pública e ampliação do controle: questões a partir de experiências recentes e perspectivas futuras Seminário Avaliação da Gestão Pública.

Apresentação em tema: "Políticas de gestão pública e ampliação do controle: questões a partir de experiências recentes e perspectivas futuras Seminário Avaliação da Gestão Pública."— Transcrição da apresentação:

1 Políticas de gestão pública e ampliação do controle: questões a partir de experiências recentes e perspectivas futuras Seminário Avaliação da Gestão Pública – Modernização do Processo de Prestação de Contas H u m b e r t o F a l c ã o M a r t i n s

2 Questões a evolução gerencial ocorrida na administração federal nos últimos anos, buscando identificar o impacto dessas mudanças nos controles interno e externo; perspectivas da gestão pública nos próximos anos e a orientação dos controles, em particular no que se refere aos programas públicos (como melhor acompanhá-los, como avaliar a gestão do responsável por um programa que se espalha por várias áreas e esferas da administração pública, sem que haja uma relação de supervisão entre elas).

3 Roteiro Parte I: um mapa das políticas de gestão pública no período 1995-2002 implicações mais relevantes do ponto de vista da ampliação da função controle. Parte II: Governo Matricial - uma concepção de gestão para resultados na administração pública que poderá ser útil na modelagem de metodologias de acompanhamento e avaliação do desempenho da ação pública.

4 Um mapa das políticas de gestão pública no período 1995-2002

5 Políticas de gestão pública e implicações para o controle

6 O Governo Matricial Modelo de gestão governamental voltado para resultados de desenvolvimento que se baseia na definição e gerenciamento intensivo das redes de governança constituída pelos links/nós entre programas (desdobrados de um projeto de desenvolvimento) e a arquitetura governamental (organizações, sistemas e recursos) necessária a sua implementação.

7 Gestão pública contemporânea: uma era de reformas Reformas de primeira geração (anos 80 e 90) o ajuste fiscal é uma agenda negativa: cortes e restrições o ajuste fiscal se basta: ajuste pelo ajuste o ajuste fiscal como pré-condição: primeiro o ajuste, depois o desenvolvimento Reformas de segunda geração (século XXI) ênfase no desenvolvimento responsabilidade fiscal consolidação do ajuste pelo ganho de eficiência

8 A volta da Administração para o desenvolvimento Como tornar governos mais capazes de formular e alcançar resultados de desenvolvimento? Como promover a formulação e a implementação efetivas? Quais concepções de planejamento e gestão governamentais proporcionam isto?

9 A volta da Administração para o desenvolvimento A velha Administração para o Desenvolvimento Nacionalismo, xenofobia e desenvolvimento autóctone Desenvolvimento econômico (industrialização e crescimento) versus desenvolvimento social (distribuição) Estado como grande motriz do desenvolvimento, atuando como produtor direto de bens privados Estatismo dirigista Planejamento tecnocrático e centralizado Burocracia ortodoxa A nova Administração para o Desenvolvimento Globalização, integração e interdependência Integração do desenvolvimento econômico (estabilidade e crescimento), com desenvolvimento social (qualidade de vida) e desenvolvimento sustentável Estado concertador, ativador e direcionador estratégico das capacidades do mercado e da sociedade Democracia Planejamento participativo e integrado Nova Gestão Pública

10 Princípios do Governo Matricial Orientação para resultados: alinhar a arquitetura governamental (organizações e recursos) com os resultados dos programas Pragmatismo: vincular e otimizar as partes da arquitetura governamental (organizações e seus recursos) que contribuem para o alcance dos resultados de programas prioritários Seletividade: focar na carteira restrita de programas prioritários com alta agregação de valor aos objetivos de desenvolvimento Contratualização: incentivar a adesão e o comprometimento de organizações (isoladamente ou em rede) com os resultados visados

11 Restabelecendo os elos perdidos da gestão por resultados Elo 1 – consistência estratégica (Metas de desenvolvimento X carteira de programas) Elo 2 – convergência das agendas (carteira de programas X arquitetura governamental) Elo 3: programas, organizações e orçamento Elo 4: programas, organizações e pessoas Elo 5: programas, organizações e sistemas de informações

12 IDHIDH 1. há um modelo de desenvolvimento com uma meta mobilizadora (por exemplo: + IDH) Elo 1: visão/meta mobilizadora e programas

13 IDHIDH 2. há um conjunto de programas que decorrem do PPA Programa 1 Programa 2 Programa 3 Programa 4 Programa n Elo 1: visão/meta mobilizadora e programas

14 IDHIDH 3. o incremento do IDH depende da realização dos programas? Programa 1 Programa 2 Programa 3 Programa 4 Programa n Elo 1: visão/meta mobilizadora e programas

15 IDHIDH 4. a realização dos programas incrementa o IDH? Programa 1 Programa 2 Programa 3 Programa 4 Programa n Elo 1: visão/meta mobilizadora e programas

16 IDHIDH 5. ou o modelo de gestão está de cabeça pra baixo? 1 amargroP 2 amargroP 3 amargroP 4 amargroP n amargrop Elo 1: visão/meta mobilizadora e programas

17 IDHIDH 6. Promover o alinhamento entre Modelo de Desenvolvimento e Modelo de Gestão (Convergência do desenho) Programa 1 Programa 2 Programa 3 Programa 4 Programa n Implica em promover o direcionamento estratégico dos programas visando o alcance dos objetivos de desenvolvimento Metas P Elo 1: visão/meta mobilizadora e programas

18 IDHIDH 6. Promover o alinhamento entre Modelo de Desenvolvimento e Modelo de Gestão (Convergência do desenho) Programa 1 Programa 2 Programa 3 Programa 4 Programa n Implica em promover o direcionamento estratégico dos programas visando o alcance dos objetivos de desenvolvimento Modelo relacional quantitativo qualitativo Elo 1: visão/meta mobilizadora e programas

19 IDHIDH 1. em busca dos elos: identificando os nós Programa 1 Programa 2 Programa 3 Programa 4 Programa n Secretaria ASecretaria BSecretaria CSecretaria DSecretaria M Elo 2: programas e arquitetura governamental

20 O espaço do governo matricial

21 IDHIDH 2. Definindo as redes de governança: os nós (horizontais) dos programas e os nós (verticais) das organizações Programa 1 Programa 2 Programa 3 Programa 4 Programa n Secretaria ASecretaria BSecretaria CSecretaria DSecretaria M Elo 2: programas e arquitetura governamental

22 IDHIDH Programa 1 Programa 2 Programa 3 Programa 4 Programa n Secretaria ASecretaria BSecretaria CSecretaria DSecretaria M Elo 2: programas e arquitetura governamental

23 IDHIDH 3. Em que extensão a arquitetura organizacional e o modelo de gestão existentes estão alinhados para realizar os resultados dos programas? Programa 1 Programa 2 Programa 3 Programa 4 Programa n Secretaria ASecretaria BSecretaria CSecretaria DSecretaria M Elo 2: programas e arquitetura governamental

24 IDHIDH 4. Como compatibilizar outras demandas legítimas e agendas concorrentes das organizações com os resultados dos programas? Programa 1 Programa 2 Programa 3 Programa 4 Programa n Secretaria ASecretaria BSecretaria CSecretaria DSecretaria M Elo 2: programas e arquitetura governamental OUTRAS DEMANDAS E AGENDAS CONCORRENTES

25 IDHIDH Programa 1 Programa 2 Programa 3 Programa 4 Programa n Secretaria ASecretaria BSecretaria CSecretaria DSecretaria M 5. Promover o alinhamento entre Modelo de Gestão dos programas com o Modelo de gestão das Secretarias (Convergência de agendas) Implica em promover o direcionamento estratégico das Secretarias visando o alcance dos objetivos dos programas Metas S Elo 2: programas e arquitetura governamental

26 IDHIDH Programa 1 Programa 2 Programa 3 Programa 4 Programa n Secretaria ASecretaria BSecretaria CSecretaria DSecretaria M Metas S Metas P Convergência de agendas Elo 2: programas e arquitetura governamental

27 IDHIDH Programa 1 Programa 2 Programa 3 Programa 4 Programa n Secretaria ASecretaria BSecretaria CSecretaria DSecretaria M Metas S Metas P Planejamento Estratégico Elo 2: programas e arquitetura governamental

28 IDHIDH Programa 1 Programa 2 Programa 3 Programa 4 Programa n Secretaria ASecretaria BSecretaria CSecretaria DSecretaria M Metas S Metas P Planejamento Estratégico Diagnóstico Institucional Secretaria A Secretaria B Secretaria C Elo 2: programas e arquitetura governamental

29 IDHIDH Programa 1 Programa 2 Programa 3 Programa 4 Programa n Secretaria ASecretaria BSecretaria CSecretaria DSecretaria M Metas S Metas P Planejamento Estratégico Diagnóstico Institucional Secretaria A Secretaria B Secretaria C Alinhamento das redes Planos de melhoria da Gestão Contratos de Gestão Elo 2: programas e arquitetura governamental

30 Os sub-elos Elo 3: programas, organizações e orçamento Elo 4: programas, organizações e pessoas Elo 5: programas, organizações e sistemas de informações

31 IDHIDH Programa 1 Programa 2 Programa 3 Programa 4 Programa n Secretaria ASecretaria BSecretaria CSecretaria DSecretaria M Metas S Metas P Secretaria A Secretaria B SecretariaC Alinhamento das redes A central de resultados Contratos de Gestão CENTRAL DE RESULTADOS Planejamento Estratégico Diagnóstico Institucional Planos de melhoria da Gestão Contratos de Gestão

32 Um controle matricial ? Controle sistêmico: contribuição ou desempenho de cada organização para consecução de programas transversais (um ou um conjunto deles no âmbito de uma determinada política) e para a agenda governamental em geral; Controle integrado correlacionando meios (a partir de um modelo nodal de alocação de recursos) e resultados, o que proporcionará análises e comparações mais precisas e adequadas de custo-benefício/efetividade; Controle em rede a partir do conjunto de nós, sejam dentro ou fora da Administração (que utilizam recursos para promoção de resultados de políticas públicas) que perpassam diversas organizações; Redes de controle, a partir de diferentes instrumentos e modalidades de controle que se aplicam a um mesmo objeto (um nó, um programa ou uma organização) foco do controle;

33 Questões remanescentes A complexificação dos objetos de controle O dilema desempenho x conformidade A cultura da conformidade acrítica