B2B - Gestão de Marketing em Mercados Industriais e Organizacionais

Apresentação em tema: "B2B - Gestão de Marketing em Mercados Industriais e Organizacionais"— Transcrição da apresentação:

1 B2B - Gestão de Marketing em Mercados Industriais e Organizacionais
Capítulo 17: Medição de Desempenho em Marketing 10a Edição - Hutt/Speh

2 Tópicos do Capítulo Gerentes astutos avaliam a lucratividade dos segmentos alternativos e avaliam seus compostos de marketing para isolar problemas e oportunidades e, se necessário, alterar a estratégia. Com este capítulo, você compreenderá: O sistema para a conversão de uma visão estratégica em um conjunto determinado de medidas de desempenho. A função e o significado do controle de marketing no gerenciamento do marketing industrial. Os componentes do processo de controle. O valor distintivo de "painéis" para a avaliação do desempenho da estratégia de marketing. A importância da execução para o sucesso da estratégia de marketing industrial.

3 Quando as Estratégias de Marketing dão Errado
Quando as empresas não cumprem suas promessas, o erro foi de quem ou do quê? Foi do CEO? Foi do VP de Marketing? Foi do VP de Vendas? Quem cometeu o erro? O que aconteceu? Em geral, o erro ocorre porque a estratégia não é bem executada.

4 Treinar ou não treinar? Eis a questão!
Você já quis ser treinador de uma equipe esportiva? Que tal um time de futebol, de vôlei, de basquete? Gerenciar uma equipe de marketing de B2B é como ser um treinador de B2B: 4

5 Analogia com o Futebol O CEO equivale ao técnico em um time de futebol. O gerente de marketing é o treinador do time. O gerente de vendas é o treinador de atacantes. O vendedor é o "camisa 10". O resto dos jogadores é parte da equipe. Implantar um programa de marketing é como pôr em prática um manual de estratégias. Implantar um estratégia é como implantar uma sucessão de jogadas táticas. Implantar uma tática é implantar a melhor maneira de realizá-las. 5

6 Analogia com o Futebol (cont.)
O desafio é selecionar a melhor estratégia, por exemplo: "Devemos nos concentrar em avançar com a bola ou fazer o passe"? Quais são os pontos fortes e fracos do outro time e quais são os nossos pontos fortes e fracos? Que jogadas táticas devemos empregar para explorar os pontos fracos do adversário e verificar seus pontos fortes? Os profissionais de marketing pensam da mesma forma ao responder às necessidades do cliente e ao lidar com as influências competitivas. 6

7 Metade do Trabalho A metade do trabalho é desenvolver e implantar as estratégias. A outra metade é avaliar se as estratégias funcionaram ou não! Para descobrir, é fundamental que sistemas de controle de marketing e de relatórios façam parte do plano. 7

8 Medição! De acordo com James Harrington, Consultor de Qualidade da Ernst & Young: "A medição é a primeira etapa que leva ao controle e, finalmente, ao aperfeiçoamento. Se você não pode medir algo, não pode entendê-lo! Se não pode entendê-lo, não pode controlá-lo! Se não pode controlá-lo, não pode aperfeiçoá-lo." 8

9 Conselho de Diretores de Marketing (CMO)
Os CEOs e os Conselhos de Administração exigem que os CMOs aprimorem: A Relevância, A Prestação de Contas e O Desempenho de suas organizações de marketing Importância Crítica: para provar o valor de marketing, existe a necessidade de uma ferramenta de medição que forneça medidas essenciais de desempenho. Isso auxilia no: Aperfeiçoamento da eficiência do marketing. Aperfeiçoamento da eficácia do marketing. Fatores que se mantêm entre os principais desafios para os CMOs. 9

10 Sistemas de Controle de Marketing
O sistema de controle de marketing deve fornecer informações para: Avaliação e/ou revisão da estratégia atual Formulação de uma nova estratégia Alocação de fundos Um sistema de controle deve: Coletar dados de forma continuada sobre medidas apropriadas de desempenho Monitorar a qualidade da implantação da estratégia 10

11 O Sistema de Controle de Marketing
Verifica o desempenho real com relação ao planejado ao avaliar a lucratividade de produtos, segmentos de cliente e territórios. Desenvolver a estratégia Implantá-la Controlá-la Entender o processo inteiro É uma tarefa necessária, porém muito difícil. 11

12 O que funcionou? O que não funcionou? E POR QUÊ!
Novamente, esta é uma tarefa difícil! Vejamos como ela é feita! 12

13 Balanced Scorecard Uma forma de compreender a natureza de uma estratégia é entender o Balanced Scorecard, pois ele foca 4 áreas importantes: Perspectiva Financeira Perspectiva do Cliente Perspectiva Interna Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento 13

14 Balanced Scorecard (BSC): Mapa de Estratégias da Boise Office Solutions
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15 1. Perspectiva Financeira
Esta seção descreve os resultados do crescimento financeiro e da produtividade para um propósito específico: Isso indica a cadeia lógica pela qual os ativos intangíveis serão transformados em valor tangível. I. Propósito: Aumentar Valor para o Acionista II. Os resultados de crescimento financeiro incluem, entre outros: Percentual de lucro sobre as vendas Crescimento das vendas III. Os resultados de produtividade incluem, entre outros: Custos Operacionais Mais Baixos Giros de estoque 15

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17 2. Perspectiva do Cliente
Define as estratégias com as quais a empresa se propõe a fornecer uma proposição de valor superior competitiva para os clientes-alvo. Esclarece as condições que criam valor para o cliente. Isso poderia incluir: Mudança da imagem de produto de commodity para produto de marca Serviço Personalizado ao Cliente Utilização de Parceiros (Distribuidores ou representantes do fabricantes) 17

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19 3. Perspectiva Interna Descreve os processos industriais que afetam diretamente as estratégias escolhidas. Este nível transforma os ativos intangíveis em resultados financeiros e do cliente, tais como: Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente Gerenciamento da Inovação Gerenciamento das Operações Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Gerenciamento dos processos normativos e sociais 19

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21 4. Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento
Descreve o capital humano, de informação e da organização que devem apoiar os processos internos de criação de valor. Define os ativos intangíveis que devem ser alinhados e integrados para criar valor. 21

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23 Desenvolvendo a Estratégia - Etapa 1: Metas Financeiras e de Crescimento
A meta final é criar valor para o acionista. Podemos começar estabelecendo duas metas principais: Financeiras e de Produtividade Metas financeiras a longo prazo Metas de produtividade a longo prazo Em seguida, estabelecemos metas a curto prazo para cada área, a fim de formar uma lacuna no valor, que é a diferença entre uma posição futura desejada e a realidade atual. 23

24 Etapa 1: Metas de Crescimento Financeiro e de Produtividade
A diferença entre as metas a longo e curto prazo deve ser analisada de modo realista, pois se for muito grande, a organização ficará desencorajada a alcançá-la. As metas devem ser funcionalmente relacionadas e lógicas. Por exemplo, se a produtividade nas vendas aumenta, isso está relacionado diretamente com mais unidades vendidas e aumento nas vendas? Para alcançar metas grandes, estabeleça um número de metas menores de acordo com uma linha de tempo que permita alcançar as metas maiores 24

25 Etapa 1: Metas de Crescimento Financeiro e de Produtividade
Metas Financeiras: Meta grande: aumentar o valor líquido em 30% em 3 anos. Metas menores: aumentar o valor líquido em 10%/ano. Grande: aumentar as vendas em $ 2,1 mi dentro de 3 anos. Menores: aumentar as vendas em $ 700 mil/ano. 25

26 Etapa 1: Metas de Crescimento Financeiro e de Produtividade
Metas de Produtividade: Grande: Reduzir os custos operacionais em 15% em 3 anos. Pequeno: Reduzir os custos operacionais em 5%/ano. 26

27 Balanced Scorecard (BSC): Mapa de Estratégias da Boise Office Solutions
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28 Step 2: Definir a Proposição de Valor para o Cliente para Segmentos-Alvo de Clientes
Se a meta for o aumento nas vendas (Etapa 1: $ 700 mil/ano), será necessário: Conseguir novos clientes ou Aumentar os negócios com os clientes já existentes. Para fazer isso, é necessário desenvolver ou promover, de forma clara e explícita, a Proposição de Valor para o Cliente (PVC). 28

29 Etapa 2: Proposição de Valor para o Cliente
Há quatro proposições principais de valor para o cliente (rever Cap. 6): Custo Total Baixo Inovação e Liderança do Produto Soluções Completas para o Cliente Lock In ou Aprisionamento (uma vez que o cliente potencial se torna um cliente efetivo, a estratégia é mantê-lo como cliente) 29

30 Etapa 2: Proposição de Valor para o Cliente
Imagine que adotemos o "Custo Total Baixo" O que isso significa para o cliente? Significa que a nossa estratégia oferecerá: Preços atrativos Qualidade excelente e consistente pelo mesmo preço ou mais baixo. Facilidade na compra Serviço responsivo e mais direcionado à redução de custos para o cliente! 30

31 Etapa 3: Estabelecer a Linha de Tempo para os Resultados
Para coordenar o plano, comece com as metas financeiras a longo prazo e divida-as em períodos a curto prazo. O plano de marketing pode apresentar estes períodos com prazos semanais, mensais ou anuais. Divida as metas financeiras a curto prazo em termos de atividade. O que o aumento nas vendas significa em termos de atividade? Significa: Aumentar o pessoal de vendas? Obter mais clientes com o mesmo pessoal de vendas? Fazer mais negócios com os atuais clientes? 31

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33 Etapa 4: Identificar os Tópicos Estratégicos Críticos
Cada proposição de valor para o cliente é interpretada dentro dos objetivos do processo interno da empresa: Os objetivos do processo interno dão suporte a dois elementos críticos da estratégia de uma empresa: Criar e fornecer a proposição de valor para o cliente. Aprimorar os vários processos operacionais internos para reduzir custos e enriquecer o componente de produtividade do ponto de vista financeiro. 33

34 Etapa 4: Identificar os Tópicos Estratégicos Críticos
Os Processos Internos do Negócio incluem: Gerenciamento da Inovação Gerenciamento do Cliente Gerenciamento das Operações 34

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36 Rever a Etapa 2 Acima: Proposição de Valor para o Cliente
Quatro Proposições Principais de Valor para o Cliente (Cap. 6) Custo Total Baixo Inovação e Liderança do Produto Soluções Completas para o Cliente Lock In ou Aprisionamento (uma vez que o cliente potencial se torna um cliente efetivo, a estratégia é mantê-lo como cliente) 36

37 Alinhando Processos Internos do Negócio à Estratégia do Cliente
Estratégia de PVC O Foco dos Processos Internos do Negócio Gerenciamento das Operações Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente Gerenciamento da Inovação Estratégia de Custo Total Baixo Processos Operacionais Altamente Eficiente Facilidade de Acesso aos Clientes Buscar Inovações do Processo Eficiente Serviço Pós-Vendas Fantástico Ganhar Economias de Escala Distribuição Eficiente e em Tempo Hábil Estratégia da Liderança Processos de Fabricação Capturar Ideias do Cliente para Desenvolvimento de Produto Disciplinado e de de Produto Flexíveis Nova Oferta Alto Desempenho Introdução Rápida para Educar Clientes sobre Primeiro a Comercializar Novos Produtos Novos Produtos/Serviços Complexos Estratégia Completa de Fornecer Ampla Linha Criar Soluções Customizadas Identificar Novas Oportunidades Soluções ao Cliente Produto/Serviço para Clientes para Servir os Clientes Criar Rede de Fornecedores Construir Sólidos Relacionamentos Prever Futuras Necessidades para Capacidades Ampliadas de relacionamento com o Cliente Produto/Serviço Desenvolver o Conhecimento sobre o Cliente Estratégias Fornecer Capacidade para Criar Conscientização Desenvolver e Melhorar o de Lock-In Produto/Serviço Influenciar Custos de Troca de Produto do Proprietário do Proprietário Clientes Existentes e Aumentar Amplitude/ Acesso Confiável e Potenciais Aplicações do Padrão Facilidade de Uso Fonte: Adaptado de Robert S. Kaplan e David P. Norton, Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes (Boston: Harvard Business School Publishing Corporation, 2004), pp 37

38 Etapa 5: Identificar os Recursos Humanos, de Informação e Organizacionais para o Apoio à Estratégia
A etapa 5 corresponde ao nível de aprendizagem e crescimento do Balanced Scorecard. Os três principais geradores são: Capital Humano Capital de Informações Capital da Organização 38

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40 Etapa 5: Identificar os Recursos Humanos, de Informação e Organizacionais para o Apoio à Estratégia
A etapa 5 aborda a questão: Quão pronta está a organização para dar apoio aos processos internos que impulsionam a estratégia? Esta etapa garante que todos estejam alinhados com a estratégia, assegurando que sejam treinados e tenham a tecnologia da informação necessária e incentivos adequados para implantá-la com sucesso. 40

41 Etapa 6: Desenvolver um Plano de Ação
Desenvolver um plano de ação que forneça financiamento para cada iniciativa estratégica. Um plano de ação assim, desenvolvido, dá apoio à estratégia global de um modo coordenado. O que resultará em um conjunto integrado de investimentos. Esta ideia é semelhante a um conceito chamado "Orçamentação Base Zero". 41

42 Traduzindo as 6 Etapas Usar este MAPA de estratégias em conjunto com as medições, tanto medidas de atividades como financeiras, para cada nível… Descrever claramente a estratégia Detalhar os objetivos nos processos internos críticos que criam valor Fornecer recursos para implantar a estratégia de modo integrado …a fim de alcançar as metas financeiras e de produtividade. 42

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44 Estratégia de Marketing: Alocando Recursos
A finalidade de uma estratégia de marketing é gerar resultados a partir dos recursos investidos. Tais resultados podem incluir: Contribuição para o lucro % de participação no mercado Mais clientes novos Clientes com custo para servir Aumento nas vendas/cliente Várias outras metas Avaliações Inter-relacionadas Para tanto, existem quatro avaliações inter-relacionadas que são necessárias para a elaboração de uma estratégia de marketing São elas… 44

45 Quatro Avaliações Inter-relacionadas
1 2 Quanto deve ser gasto em marketing no período planejado? Como o dinheiro do marketing deve ser alocado? (Ex.: propaganda, venda pessoal ou ambas?) Quatro Avaliações Inter-relacionadas 3 4 Dentro de cada elemento da estratégia de marketing, qual a melhor forma de alocar o dinheiro para melhor alcançar os objetivos de marketing? (Ex.: opções de mídias para propaganda?) Que segmentos de mercado, produtos e áreas geográficas são mais lucrativos? 45

46 Avaliando o Sucesso Após a alocação de recursos, é importante comparar o que foi planejado e o que foi utilizado e analisar as diferenças. O desempenho é medido em $ e em atividade. Abordar as divergências para cima ou para baixo do planejado. O que ocasionou a diferença? 46

47 Níveis de Controle de Marketing
O processo de controle é universal – pode ser aplicado em qualquer nível da análise de marketing. Além disso, o gerenciamento deve avaliar a alocação de recursos dentro de cada elemento em particular. 47

48 Controle Estratégico O controle estratégico tem base em uma avaliação abrangente sobre se a empresa está ou não direcionada no sentido certo. Estamos alcançando as metas planejadas? A avaliação do sucesso pode ser feita por meio de uma auditoria de marketing. Trata-se de uma avaliação das operações de marketing: Abrangente Periódica Sistemática Ela analisa tanto o ambiente do mercado quanto as atividades internas de marketing Por ambiente entende-se a imagem da empresa, as características do cliente, as atividades da concorrência, limitações regulatórias e tendências econômicas Quanto as atividades internas de marketing temos os objetivos, a organização e a implantação do marketing 48

49 Medição de Desempenho em Marketing (MPM)
Trata-se de uma estratégia industrial que fornece feedback do que diz respeito aos resultados dos esforços de marketing. Empresas com sólidos programas de MPM superaram os concorrentes. Tiveram uma influência positiva no retorno sobre os ativos (ROA). Os CEOs ficaram satisfeitos com os resultados. 49

50 Painéis Uma lista com as principais métricas que fornece à administração as informações para rastrear o andamento do desempenho de marketing relacionados aos resultados industriais. Por exemplo: rastrear o número de cartas enviadas e medir o número de perspectivas de vendas qualificadas que foram geradas. Quantas destas perspectivas de vendas resultaram efetivamente em novas vendas? Vendas repetidas? 50

51 Métricas do Painel As métricas variam conforme a organização.
A empresa deve tentar compreender o que são: " Os Verdadeiros Geradores de Negócio e Aqueles que podem ser manipulados Tais geradores devem ser: Participação no orçamento do cliente, para medir o desempenho em comparação com o da concorrência Gastos médios dos clientes, para medir valor vitalício do cliente Lealdade do cliente, para medir qual o sentimento do cliente em relação ao relacionamento 51

52 Geradores Os profissionais de marketing devem:
Definir os "principais" geradores de desempenho Saber onde encontrar os dados As informações virão de: Contabilidade Programas de CRM Coleta específica de informações As informações devem ser relevantes e relacionadas com as metas que a estratégia de marketing está tentando alcançar. 52

53 Objetivos do Painel Promover a tomada de decisão – as métricas deverão sugerir um curso de ação a ser seguido. Fornecer uma visão unificada ao valor do marketing para o negócio. Permitir melhor alinhamento entre o marketing e o negócio. Converter medidas complexas em um conjunto significativo e coerente de informações. 53

54 Tabela 17.2 Exemplo de Macrossegmentação: Setor Aeronáutico
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55 Métricas do Painel: Operações e Execução
As métricas de operações incluem: Quociente de Orçamento de Marketing: custo de marketing/vendas Quociente de Programa: programa (custos de venda pessoal-anúncios)/Vendas Quociente de Conscientização com Relação à Demanda: % de custos de marketing voltado para a conscientização versus geração da demanda As métricas de execução determinam como a estratégia de marketing está sendo executada Estamos construindo a conscientização? Estamos criando e conseguindo novos negócios? Estamos mantendo nossos clientes antigos satisfeitos? Estamos fechando negociações? 55

56 Exemplo de Medidas: Controle da Eficiência e da Eficácia (Produto)
Vendas por segmentos de mercado Vendas relativas ao potencial Taxas de crescimento das vendas Participação no mercado Margem de contribuição Percentual de lucros totais Retorno sobre o investimento 56

57 Exemplo de Medidas: Controle da Eficiência e da Eficácia (Colocação)
Vendas, despesas e contribuição por tipo de canal Vendas e margem de contribuição por tipo de intermediário e para cada intermediário Vendas relativas ao potencial de mercado por canal, tipo de intermediário e intermediários específicos Quociente de despesa com relação às vendas por canal Custos de logística por atividade de logística por canal 57

58 Exemplo de Medidas: Controle da Eficiência e da Eficácia: (Comunicação [Promoção])
Eficácia da propaganda por tipo de mídia Quociente de público efetivo/público-alvo Custo por contato Número de visitas, consultas e pedidos de informação por tipo de mídia Vendas em dólar por visita de vendas Vendas por território relativas ao potencial Quocientes de despesas com vendas Novas contas por período 58

59 Exemplo de Medidas: Controle da Eficiência e da Eficácia (Precificação)
Mudanças no preço relativas a volume de vendas Estrutura de desconto relativa a volume de vendas Estratégia de licitação relativa a novos contratos Estrutura de margem relativa a despesas com marketing Política geral de preços relativa a volume de vendas Margens relativas a desempenho do membro do canal 59

60 Controle das Atividades e da Lucratividade
Sistema de Custeio Baseado em Atividades (método ABC) Trata-se de um sistema contábil que vincula os custos a várias atividades. Este método aloca custos para determinadas atividades, clientes e segmentos de mercado. Por exemplo: Montante de vendas ($ e unidades)/cliente. Quanto custa para prestar serviço a um cliente? Qual é o composto ideal? 60

61 Controle da Lucratividade: Vantagens do ABC
O método ABC permite que o gerente de marketing industrial focalize o aumento da lucratividade ao: Entender a variabilidade das fontes de custo Desenvolver estratégias para: Reduzir o comprometimento de recursos Melhorar a produtividade do recurso 61

62 Pergunta e Resposta sobre ABC
Pergunta: Se for muito caro para prestar serviço a um cliente, como podemos reduzir este custo, tornar o vendedor mais eficiente e, ainda, ter um cliente lucrativo? Resposta: Uma maneira de fazer isso é estabelecer sistemas internos para reconhecer o problema e treinar o vendedor para lidar com esta situação, de forma que ele possa fazer com que o cliente aumente seu pedido semanal a um volume que seja lucrativo. 62

63 Implantação da Estratégia de Marketing
Planos de marketing falham não porque não são bons, mas porque o gerenciamento os implanta de modo deficiente. A implantação é o vínculo entre formulação da estratégia e desempenho! A implantação é o processo que transforma planos em ação! A implantação de marketing adequada é o processo que garante que as tarefas funcionais estejam de acordo com os objetivos globais da estratégia de marketing. 63

64 Política: O Problema Derradeiro 
Muitas vezes, a política traz desafios até para o melhor dos planos. Em virtude de haver diversas áreas funcionais participando no planejamento e na implantação do processo, certos desafios podem surgir. Thomas Bonoma afirma que há quatro capacidades de implantação que os gerentes de marketing competentes devem empregar para minimizar as preocupações: 64

65 Quatro Avaliações Inter-relacionadas
1 2 Interação Alocação Quatro Avaliações Inter-relacionadas 3 4 Monitoramento Organização 65

66 Interação e Alocação Interação
Os gerentes de marketing interagem com seus pares, dentro e fora da empresa. Os melhores indivíduos têm: Boas capacidades de negociação Poder de referência Alocação Capacidades de alocação incluem o controle do tempo, de recursos e pessoas para que o trabalho de marketing seja executado. 66

67 Monitoramento e Organização
Os gerentes de marketing que demonstram flexibilidade e compreendem os sistemas de informação e de controle da empresa (gerenciam por números) estão aptos para gerenciar independentemente das inadequações dos sistemas formais de controle. Organização Os melhores gerentes sabem como organizar e motivar ambos os grupos: Formais e Informais 67

68 Manual de Implantação da Estratégia de Marketing
O quadro a seguir retrata os interrelacionamentos entre os vários grupos funcionais dentro da organização. O Especialistas em Marketing entendem de marketing. Outros especialistas funcionais entendem dos aspectos práticos de suas áreas. O objectivo é juntar estes especialistas para formar um "grupo sinérgico"de conhecimento. 68

69 Quadro de Responsabilidade Interfuncional
Área de Decisão Marketing Vendas Produção P&D Compras Distribuição Física Serviços Técnicos Unidades Estratégicas de Negócios (UENs) Planejador de Nível Corporativo Qualidade do Produto/Serviço Suporte Técnico Gerenciamento de Contas Nacionais Relações de Canal Suporte de Vendas Inovação de Produto/Serviço Abreviaturas para indicar os papéis de decisão: R = Responsável; A = Aprovação; C = Consultar; M = Implantar; I = Informar; X = Nenhum papel na decisão 69

70 O Papel do Profissional de Marketing é:
Garantir a máxima satisfação do cliente. Desenvolver estratégias que facilitem a resposta desejada do mercado (troca facilitada). Para realizar estas tarefas, os profissionais de marketing: Assumem papel ativo na criação da estratégia Coordenam estratégias com outros membros funcionais São os responsáveis por integrar as forças coletivas da empresa para satisfazer as necessidades do cliente de modo lucrativo! 70

71 Recapitulando Uma vez que a estratégia de marketing é formulada, o gerente deve avaliar as respostas dos mercados-alvo. O profissional de marketing verificará as discrepâncias entre o desempenho planejado e o realizado. O sistema de controle de marketing facilita a tarefa e permite que o profissional de marketing reavalie as oportunidades de negócio e faça ajustes conforme necessário na estratégia e/ou na execução. 71

72 Panorama Geral O próximo quadro (fig. 17.2) sintetiza o material discutido neste livro. A Parte 1 introduziu as principais classes de clientes. A Parte 2 focalizou o comportamento de compra organizacional e o gerenciamento do relacionamento com o cliente. A Parte 3 discutiu a avaliação das oportunidades de marketing, incluindo a identificação, a medição e a previsão das vendas por segmentos de mercado. A Parte 4 dispensou especial atenção aos desafios e oportunidades que as economias em rápido desenvolvimento (ERDs) apresentam para as empresas de B2B. A Parte 5 explorou as várias dimensões do processo de controle de marketing. 72

73 Fig. 17.2 Modelo para a Gestão de Marketing Industrial
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74 Capítulo 17: Medição de Desempenho em Marketing
B2B - Gestão de Marketing em Mercados Industriais e Organizacionais 10a ed. Michael D. Hutt Universidade do Estado do Arizona Thomas W. Speh Universidade de Miami Apresentação de PowerPoint por Ray A. DeCormier, PhD Universidade Central do Estado de Connecticut 74