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REENGENHARIA DE PROCESSOS Prof. Mauri César Soares Alunos Juliana Prates Júlio Pires.

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1 REENGENHARIA DE PROCESSOS Prof. Mauri César Soares Alunos Juliana Prates Júlio Pires

2 INTRODUÇÃO A constante avaliação das empresas em nossos atos se faz necessário a cada momento. A busca cada vez mais intensa das empresas por resultados positivos nos obriga a constantes revisões de procedimentos, métodos ou formas de conduzir algo.

3 INTRODUÇÃO Foi através dessas avaliações, que definimos o trabalho que segue, onde objetivamos despertar em cada indivíduo, o interesse pela melhoria contínua, através da frase: Há sempre uma forma de se fazer melhor e mais barato.

4 INTRODUÇÃO A Reengenharia de Processos vem nos auxiliar por alguns instantes, a enxergar o processo de trabalho de forma diferente, certamente nos conduzirá a melhorias que de tão simples tornam-se altamente viáveis de realização.

5 ORIGENS DA REENGENHARIA Surgiu no final do século XX, como uma alternativa de solução à crise do modelo praticado até então, baseado no princípio da divisão do trabalho enunciado por Adam Smith. Nas décadas de 50 e 60 do século XX, o princípio da divisão do trabalho ganhou forte adesão devido a um aumento de demanda. Era imperioso o aumento dos índices de produtividade. A especialização permitiria então o aumento da produtividade.

6 CONCEITO DE REENGENHARIA Podemos conceituar reengenharia como começar de novo, abandonando procedimentos anteriores. Um conceito mais amplo de reengenharia seria: recriar, refazer, reinventar ou repensar. Portanto grandes mudanças são necessárias. Deve promover melhorias de grande vulto, melhorias de indicadores de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade. As quatro palavras chaves para a compreensão do fenômeno seriam: fundamental, radical, drástica e processos.

7 Fundamental É o repensar fundamental, é preciso sempre estar um passo a frente. Deve-se criar as regras, os níveis de concorrência. A reengenharia promove o passo a frente.

8 Radical Segundo os autores trata-se de uma metodologia que procura ir a raiz do problema, não permitindo assim mudanças superficiais ou convivência com metodologias anteriores. Reengenharia é portanto a reinvenção das maneiras de realização do trabalho.

9 Drástica O processo de reengenharia visa a melhorias em grande vulto. Idealizada para empresas que desejam dar grandes saltos através de mudanças drásticas.

10 Processos É o principal objetivo de um esforço de reengenharia. Seria um conjunto de uma ou mais atividades, com uma ou mais espécie de entrada, que cria valor para os clientes. A função das tarefas deve proporcionar melhorias no todo e não em partes distintas.

11 Processos O conhecimento dos passos percorrido pelos processos é o esforço inicial rumo a reengenharia. Processos raramente são projetados. Normalmente se desenvolvem na informalidade no decorrer de sua existência. Processos antigos atenderam plenamente às exigências de então. Porém com as mudanças atuais tornaram-se inaceitáveis.

12 CARACTERÍSTICAS DOS PROCESSOS QUE PASSAM POR REENGENHARIA Vários serviços são combinados em um. Trabalhadores tomam decisões. Etapas de Processos são realizadas em ordem natural. Processos adquirem múltiplas versões.

13 CARACTERÍSTICAS DOS PROCESSOS QUE PASSAM POR REENGENHARIA Trabalho realizado onde faz mais sentido. Verificações e controles são reduzidos Erros são reduzidos pela eliminação dos muitos pontos de encontro entre os processos organizacionais. Descentralizar soma-se a centralizar.

14 PERSONAGENS RESPONSÁVEIS PELA REENGENHARIA Deve partir dos níveis mais altos da empresa. Proprietário do processo que normalmente trata-se de um gerente que atua diretamente com os participantes do processo.

15 PERSONAGENS RESPONSÁVEIS PELA REENGENHARIA Equipe de reengenharia, a quem cabe o verdadeiro trabalho. Composta por pessoas que irão produzir as idéias e planos os quais reinventarão a empresa. A liderança por si só está longe de garantir resultados positivo. Portanto os integrantes da equipe de reengenharia devem ser as melhores e mais brilhantes da organização ou fora desta. É favorável que a equipe seja composta por membros de dentro e fora da organização.

16 CONSEQUÊNCIAS PARA ORGANIZAÇÃO 1.Os departamentos tendem a desaparecer e ceder lugar as equipes orientadas ao processo e clientes. 2.O enxugamento da ( downsizing ) organização para transforma-lá de centralizadora e rígida em flexível, maleável e descentralizadora. 3.As tarefas mudam de simples, repetitivas e rotineiras passam a basear-se em equipes com trabalhos multidimensionais com ênfase na responsabilidade grupal solidária e coletiva.

17 CONSEQUÊNCIAS PARA ORGANIZAÇÃO 4.Os papeis deixam de ser moldados por regras e regulamentos internos para a plena autonomia, liberdade e responsabilidade. 5.A preparação das pessoas deixa de ser feita por meio do treinamento específico, com ênfase na posição e no cargo ocupado, para se constituir em uma educação integral e com ênfase na formação da pessoa e nas habilidades pessoais. 6.As medidas de avaliação do desempenho humano deixam de se concentrar na atividade passada e passam a avaliar os resultados alcançados.

18 CONSEQUÊNCIAS PARA ORGANIZAÇÃO 7.Os valores sociais, antes protetores e visando à subordinação das pessoas às suas chefias agora passam a ser produtivos. 8.Os gerentes antes controladores e distantes das operações cotidianas, agora tornam-se líderes ficando mais próximos das operações e das pessoas. 9.Os gerentes deixam de ser supervisores da ação dotados de habilidade técnicas para orientadores e educadores dotados de habilidades interpessoais.

19 Processo Original 6º Dia Caminhão 2º Dia Entrega Ao Consumidor 1º Dia Plantador 1º Dia Plantador 4º Dia Caminhão 5º Dia Distribuidor 8º Dia Caminhão 7º Dia Vendedor 2º Dia Caminhão 3º Dia Fornecedor 9º Dia Entrega ao Consumidor Novo Processo através da reengenharia 2º Dia Caminhão

20 Falhas no projeto de Reengenharia Devenport (1994 ), acredita que são três os fatores que contribuem para eventuais falhas em projetos de reengenharia. 1.Barreiras culturais ou estruturais. 2.Barreiras comportamentais. 3.Barreiras educacionais.

21 Fontes Primárias da Reengenharia de Processos Movimento pela qualidade : Ênfase nos processos e na sua melhoria e não na mudança radical. Da mesma forma a melhoria contínua inserida no movimento pela qualidade, complementam a Reengenharia de Processos. Engenharia industrial : Ênfase na decomposição do trabalho, concentração na avaliação e no poder da tecnologia para capacitar a mudança no trabalho.

22 Fontes Primárias da Reengenharia de Processos Abordagens de projetos: A Reengenharia de Processos é uma abordagem sócio técnica (pessoas e tecnologia), porém explica os problemas existentes dentro do ambiente, mas não ajuda no planejamento de novos ambientes. Reengenharia tecnológica : Ênfase na adaptação mútua da organização e da tecnologia, para que a Reengenharia de Processos seja implantada com sucesso. Enfoque na reengenharia de produtos e também reengenharias de fabricação.

23 Fontes Primárias da Reengenharia de Processos Tecnologia da informação: Partindo da dependência que as organizações tem com a informação, o uso da tecnologia de informação tornou imprescindível para se ter bons resultados na reengenharia de processos. O que não se pode cometer é o erro de pensar que a reengenharia é um método da tecnologia de informação.

24 TI atuando na Reengenharia de Processos A reengenharia é de responsabilidade da alta administração e não do setor de informática da organização. A partir de 1980 a tecnologia expandiu dentro das organizações tornando obsoleto os métodos até então empregados na área de tecnologia. Com o uso de terminais de computador as gerencias passaram a ter acesso a informações rapidamente tornando os processos mais precisos e ágeis. Com isso a RP consegue aumentar drasticamente a velocidade e a qualidade das mudanças.

25 Falhas no projeto de Reengenharia Hammer (1997) identificou os fatores que corrompiam as chances de sucesso da reengenharia: 1.Criação de organizações irreconhecíveis 2.Esquecimento que o foco principal em reengenharia é o processo 3.Pouca predisposição para aceitar a idéia de que a reengenharia requer um novo tipo de funcionário e um novo tipo de gerente.

26 Conclusão A reengenharia nasceu como uma opção ao modelo de divisão de trabalho praticado até então e que estava em colapso. Modelo este que não mais atendia as necessidades de competitividade e eficiência que agora eram exigidos. A reengenharia rompe com as estruturas tradicionais, substitui a compreensão compartimentada e individualizada das tarefas por uma visão plena e abrangente do conjunto agregado de atividades capaz de gerar valor para o cliente. Não se deve confundir reengenharia com outras técnicas tais como: downsizing, reorganização, qualidade total, etc. Reengenharia necessita de cuidados em sua implementação para que não leve ao fracasso.

27 Bibliografia Introdução à Teoria Geral da Administração Idalberto Chiavenato. 6ª Edição Revista Atualizada

28 Obrigado!


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