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Introdução ao tema Gestão de Projetos Prof. Alexandre Reis Graeml 1 T Ó P I C O Agenda: Objetivos de desempenho Fatores que afetam os objetivos Critérios.

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2 Introdução ao tema Gestão de Projetos Prof. Alexandre Reis Graeml 1 T Ó P I C O Agenda: Objetivos de desempenho Fatores que afetam os objetivos Critérios qualificadores e ganhadores de pedidos Análise de competitividade Ferramentas básicas de melhoria

3 Antes de ir adiante... Vamos fazer a sua ficha policial. Prepare-se, não esqueça de arrumar o cabelo e passar um perfuminho...

4 Gestão de Projetos Fornecimento de produtos e serviços Recursos de produção Planejamento e controle do processo O gerenciamento de um conjunto único de atividades, com início e fim definidos Demanda de produtos e serviços Consumidores da operação produtiva SLACK (capítulo 16)

5 Objetivos de desempenho Fatores competitivos n Preço baixo n Qualidade alta n Entrega rápida n Entrega confiável n Produtos e serviços inovadores n Ampla gama de produtos e serviços n Habilidade de mudar quantidade e prazo Objetivos de desempenho n Custo n Qualidade n Velocidade (tempo) n Confiabilidade n Flexibilidade (produto/serviço) n Flexibilidade (mix de produtos) n Flexibilidade (volume) SLACK (capítulo 2)

6 Objetivos de desempenho Fatores competitivos n Preço baixo n Qualidade alta n Entrega rápida n Entrega confiável n Produtos e serviços inovadores n Ampla gama de produtos e serviços n Habilidade de mudar quantidade e prazo Indique uma empresa... n ____________ SLACK (capítulo 2)

7 Ações que contribuem para o atingimento dos objetivos de desempenho Fazer certo as coisas Proporciona Vantagem em qualidade Fazer as coisas com rapidez Proporciona Vantagem em tempo (velocidade ) Fazer as coisas em tempo Proporciona Vantagem em confiabilidade Mudar o que você faz Proporciona Vantagem em flexibilidade Fazer as coisas mais barato Proporciona Vantagem em custo SLACK (capítulo 2)

8 Efeitos internos e externos dos objetivos de desempenho Freqüência de lançamento de novos produtos/serviços Ampla variedade de produtos/serviços Ajustes de volume e entrega Flexibilidade Produtos/serviços sob especificação Qualidade Tempo de entrega reduzido Rapidez Entrega confiável (pontual) Confiabilidade Preço baixo, margem alta ou ambos Custo Efeitos externos dos cinco objetivos de desempenho Alta produtividade total Produção rápida Operação confiável Processos isentos de erro Habilidade para mudar Efeitos internos dos cinco objetivos de desempenho SLACK (capítulo 2)

9 Importância relativa de cada objetivo de desempenho para a operação produtiva Aspectos que afetam a importância dos objetivos de desempenho Influência dos clientes da organização Quais são os fatores ganhadores de pedidos, qualificadores e menos importantes para eles? Influência dos concorrentes da organização Como a operação reage a mudanças no comportamento dos concorrentes Estágio dos produtos e serviços da organização em seu ciclo de vida Produtos e serviços estão no estágio de introdução, crescimento, maturidade ou declínio? SLACK (capítulo 3)

10 Os critérios ganhadores de pedidos são os que direta e significativamente contribuem para a realização de um negócio, para conseguir um pedido. São a razão-chave para comprar o produto ou serviço. Influência dos clientes SLACK (capítulo 3) Os critérios qualificadores não são determinantes do sucesso competitivo, mas determinam o nível mínimo de exigência para que o produto ou serviço seja considerado como uma alternativa. Melhoras nos critérios qualificadores acima do nível mínimo de qualificação provavelmente não acrescentam benefício competitivo relevante.

11 Critérios ganhadores de pedidos Benefício Competitivos Desempenho Critérios pouco relevantes Benefícios Competitivos Desempenho Critérios qualificadores Benefícios Competitivos Desempenho SLACK (capítulo 3) Influência dos clientes

12 O impacto da concorrência Preço SLACK (capítulo 3)

13 Ciclo de vida do produto/serviço O produto/serviço acaba de ser lançado no mercado Crescimento lento das vendas Introdução Crescimento Maturidade Declínio O produto/serviço ganha aceitação no mercado Crescimento rápido do volume de vendas Necessidades do mercado começam a ser atendidas Estabilização das vendas atingindo um patamar Necessidades do mercado amplamente atendidas Declínio das vendas Volume de vendas SLACK (capítulo 3)

14 n O que significa ser competitivo? –Ser melhor do que a concorrência naquilo que o mercado valoriza n Principais critérios competitivos: –Custo –Qualidade –Velocidade de entrega –Confiabilidade –Flexibilidade (volume, mix, entrega, produto) –________________ Competitividade SLACK (capítulo 3)

15 critério A critério B critério A critério B Exemplo: velocidade de atendimento vs. utilização de recurso alteração no curto prazo Compromisso entre critérios

16 critério A critério B pode-se mover os pivôs via alterações de processo mas no longo prazo.... critério A critério B

17 Equipes 1 e 2: Vocês acabam de montar um restaurante. Definam os objetivos ganhadores de pedidos, os objetivos qualificadores e os objetivos secundários, para a elaboração da estratégia competitiva da empresa. Equipe 3: Vocês querem encontrar um lugar para almoçar. Definam os fatores de desempenho que vão definir a sua escolha. Trabalho em Equipe

18 Desempenho em relação ao que o cliente valoriza (escala de 9 pontos) Ganhadores de pedidos Forte1. Proporciona vantagem crucial Médio2. Proporciona vantagem importante Fraco3. Proporciona vantagem útil Qualificadores Forte4. Deve ter bom padrão Médio5. Deve atender ao padrão médio Fraco6. Pode estar pouco atrás da média Menos importantes Forte7. Pode tornar-se importante Médio8. Raramente considerado pelo cliente Fraco9. Nunca considerado pelo cliente

19 Desempenho em relação à concorrência (escala de 9 pontos) Melhor que os concorrentes Forte1. Bem melhor que os concorrentes Médio2. Melhor que os concorrentes Fraco3. Pouco melhor que os concorrentes Igual aos concorrentes Forte4. Pouco melhor Médio5. Mais ou menos igual Fraco6. Pouco pior que os concorrentes Pior que os concorrentes Forte7. Normalmente um pouco pior Médio8. Sempre pior que os concorrentes Fraco9. Muito pior que os concorrentes

20 Distribuir 2 cartelas da matriz para os alunos Importância para os clientes Alta Baixa Desempenho em relação à concorrência Bom Ruim

21 Exemplo (Empresa Alfa) A empresa Alfa é uma desenvolvedora de software que está particularmente interessada em melhorar o nível dos serviços que oferece a seus clientes. Como primeiro estágio do seu processo de aprimoramento dos serviços, ela conversou com os seus clientes mais importantes e, com base nisso, idealizou uma lista dos aspectos que eles mais valorizavam. qualidade das soluções técnicas: adequabilidade às necessidades dos clientes dos softwares desenvolvidos pela empresa. qualidade da comunicação com clientes: freqüência e utilidade da informação que fornece aos clientes durante o desenvolvimento e após a conclusão do serviço. qualidade da documentação pós-projeto: utilidade das instruções e documentação que entrega aos clientes juntamente com o software. velocidade de entrega do produto: tempo entre a solicitação do desenvolvimento de um programa por parte do cliente e a entrega do software pronto. confiabilidade de entrega: habilidade de estimar com precisão a data de conclusão e entrega do projeto. flexibilidade de entrega: habilidade de acelerar ou reduzir a velocidade do desenvolvimento. flexibilidade de especificação: habilidade de mudar o programa sendo desenvolvido para atender aos requisitos revisados do cliente. preço: valor cobrado do cliente pelo produto.

22 Empresa Alfa Importância dos aspectos para os clientes Ganhador de pedidos Qualificador Pouco importante solução técnica x comunicação x documentação x velocidade de entrega x confiabilidade de entrega x flexibilidade de entrega x flexibilidade de especificação x preço x

23 Empresa Alfa (Benchmarking) Desempenho em relação aos concorrentes Melhor Igual Pior

24 Empresa Alfa (Benchmarking) Desempenho em relação aos concorrentes Ganhador de pedidos Qualificador Pouco importante solução técnica x comunicação x documentação x velocidade de entrega x confiabilidade de entrega x Ganhador de pedidos Qualificador Pouco importante Melhor Igual Pior

25 Matriz importância x desempenho (zonas de prioridade de melhoramento) Monte, agora, a matriz importância x desempenho para a empresa Alfa, levando em conta a tabela de importância para os clientes e a tabela de desempenho em relação à concorrência.

26 Matriz importância x desempenho (zonas de prioridade de melhoramento) Importância para os clientes Alta Baixa Desempenho em relação à concorrência Bom Ruim Solução técnica Comunicação Documentação Velocidade de entrega Confiabilidade de entrega Flexibilidade de entrega Flexibilidade de especificação Custo

27 Melhoramento Adequado Matriz importância x desempenho (zonas de prioridade de melhoramento) Ação urgente Excesso? Importância para os clientes Alta Baixa Desempenho em relação à concorrência Bom Ruim

28 Exercício – Matriz Importância x Desempenho Monte uma matriz importância x desempenho para uma empresa que faz reparos em computadores através de um serviço expresso de reparos, que está sob avaliação. Indique quais deveriam ser as prioridades para o melhoramento deste serviço, levando em consideração a importância dada pelos clientes para os diversos objetivos de desempenho e o estudo comparativo da empresa com a concorrência.

29 Importância x desempenho Importância para os clientes Desempenho em relação aos concorrentes

30 Algumas ferramentas de planejamento e ação Abordagens relevantes: n Fatores críticos de sucesso / Pareto (80%/20%) n Espinha de peixe n PDCA n 5W + 2H

31 Fatores-Chave de Sucesso Lei de Pareto (20%/80%) n Apenas uma pequena parte das causas é responsável pela maior parte dos efeitos. n Por isso, é fundamental concentrar esforços no que é mais importante, ou seja, nos Fatores-Chave de Sucesso (FCS). n Uma das formas de fazer isso é através da metodologia ABC.

32 Exemplos de FCS n Supermercado: localização, acesso, variedade, preço, atendimento. n Fábrica de tecidos: qualidade da matéria-prima, qualidade do processo, preço, padronagem, acesso à rede de varejo. n Fábrica de medicamentos: processos de marketing, inovação na linha de produtos, confiabilidade institucional. n Companhia aérea: rotas disponíveis, horários, serviços de bordo, preço, imagem de segurança, custos operacionais.

33 Diagrama espinha de peixe Problema a ser resolvido Medidas (ações/políticas) Maquinário (equipamento) Materiais (matéria-prima) Mão-de-obraMétodos (processos)

34 PDCA n Processo de natureza cíclica, desenvolvido por Deming, composto de 4 fases: –PLAN - planejamento das ações de um dado problema, baseado em uma situação definida por um conjunto de informações. –DO - desenvolvimento/execução da ação. –CHECK - verificação dos resultados em relação às ações pretendidas. –ACT - ajuste do processo, com base nas observações experimentais, pela adoção de ações corretivas.

35 PDCA D P A C METAS GLOBAIS E ESTRATÉGIAS PLANOS DE AÇÃO E PROJETOS P D C A ROTINA P D C A

36 Maiêutica Socrática e os 5W+2H Sócrates – 470 a.C. – 399 a.C. O QUE? Definições POR QUE? Objetivos PARA QUEM? Público QUANDO? Cronograma ONDE? Local QUANTO? Investimento COMO? Métodos

37 Universo da Gestão de Projetos Gestão de Projetos Prof. Alexandre Reis Graeml 2 T Ó P I C O Agenda: Áreas de preocupação da GP Elementos de um projeto Sucesso e insucesso em projetos Qualidades de um gerente de projetos Ciclo de vida do projeto

38 Universo do conhecimento da gestão de projetos Para o Project Management Institute, gerenciar projetos consiste em considerar oito áreas: escopo tempo custo qualidade comunicação recursos humanos contratos e fornecimentos gerência de risco

39 Elementos/características de um projeto objetivo: um resultado final definido em termos de custos, prazos e qualidade. complexidade: relacionada ao número de tarefas que precisam ser coordenadas no projeto. unicidade: um projeto não é, em geral, repetitivo. incerteza: todo projeto envolve riscos. natureza temporária: concentração de recursos temporária. ciclo de vida: os recursos mudam durante o ciclo de vida de um projeto (dividi-lo em fases). (SLACK, 1996)

40 Sucesso na gerência de projetos Projeto é um empreendimento com começo e fim definidos. Seu sucesso depende de: respeito aos prazos e orçamentos previstos atendimento à qualidade especificada satisfação das expectativas do contratante Projetos estão normalmente associados a operações do tipo baixo volume/alta variedade.

41 concentrar-se em garantir o bom funcionamento das interfaces (comunicação) preocupar-se em montar a melhor equipe possível planejar e definir marcos intermediários elaborar planos de contingências administrar conflitos preparar-se para o inesperado aprimorar as habilidades comportamentais controlar e avaliar resultados Fatores Críticos de Sucesso de Projetos (FCS)

42 metas claramente definidas gerente de projeto competente apoio da alta administração membros do grupo de projeto competentes suficiente alocação de recursos canais de comunicação adequados mecanismos de controle capacidades de realimentação respostas aos clientes mecanismos de ataque de problemas continuidade do pessoal do projeto (baixa rotatividade) SLACK (1996) Fatores Críticos de Sucesso de Projetos (FCS)

43 Comunicação dentro do projeto

44 Possíveis motivos para o insucesso de projetos incompetência ampliação do escopo falta de experiência imprevistos (previsíveis/imprevisíveis) conflitos falta/má distribuição de recursos insatisfação/desistência dos clientes aspectos burocráticos

45 Qualidades do Gerente de Projetos As características importantes a um gerente de projeto: conhecimento e experiência coerentes com as necessidades do projeto experiência estratégica e liderança experiência técnica na área do projeto competência interpessoal e habilidade com pessoas histórico de realizações anteriores (SLACK, 1996)

46 Ciclo de vida do projeto Todo projeto ocorre em quatro fases: fase conceitual - identificação de necessidades, estabelecimento da viabilidade, definição de alternativas, desenvolvimento de orçamentos e cronogramas e definição da equipe de trabalho. fase de planejamento - programação de RH, materiais e financeira, estudos e análises, geração de protótipos, análise de resultados e obtenção de aprovação da execução. (DINSMORE, 1992)

47 Ciclo de vida do projeto (continuação) fase de execução - execução das atividades programadas, monitoração e controle. fase final - encerramento do projeto, aceitação, treinamento do pessoal operacional e realocação dos recursos. (DINSMORE, 1992)

48 Ciclo de vida do projeto Compreensão do ambiente do projeto Estágio 1 Controle do projeto Ações corretivas Mudanças Estágio 5 Definição do projeto Estágio 2 Planejamento do projeto Estágio 3 Execução técnica Estágio 4 SLACK (1996)

49 Compreensão do ambiente e definição do projeto Gestão de Projetos Prof. Alexandre Reis Graeml 3 T Ó P I C O Agenda: Fatores externos que afetam o projeto Riscos decorrentes dos fatores externos Objetivo do projeto Escopo do projeto Estratégia do projeto

50 Ciclo de vida do projeto Compreensão do ambiente do projeto Estágio 1 Controle do projeto Ações corretivas Mudanças Estágio 5 Definição do projeto Estágio 2 Planejamento do projeto Estágio 3 Execução técnica Estágio 4 (SLACK, 1996)

51 O ambiente do projeto Projeto Geografia Usuários Consumidores Concorrentes Economia Governo Recursos Cultura nacional Estratégia da empresa Outros projetos Fornecedores Subcontratados (SLACK, 1996)

52 Riscos para as empresas advindos do ambiente Organização Choques sobre o ambiente empresarial (movimentos ecológicos para criadores de visom) Choques econômicos (crise do petróleo, para a indústria automotiva) Choques tecnológicos (aviões a jato, para os fabricantes de hélices) Choques de produtos e serviços revolucionários dos concorrentes (entregas da FedEx) Choques de um modelo de empresa inovador e predominante (Wal-Mart, para as lojas de departamento tradicionais)

53 O ambiente do projeto Encontre um artigo de jornal ou de revista (ou na Internet) que fale sobre problemas enfrentados por uma empresa ou projeto, devido a diferenças culturais. Dê a sua opinião sobre como tais problemas poderiam ser evitados ou minimizados. ruff, ruff au, au

54 O Ambiente do Projeto Aspectos culturais: idade = sabedoria - em muitas culturas orientais é difícil para um jovem engenheiro discutir alternativas que lhe pareçam mais apropriadas com seus chefes, dificultando a melhoria contínua. Volkswagen no Brasil – a empresa admite que ainda tem dificuldades na conciliação do jeitinho brasileiro com a organização dos alemães. Normalmente, tem prevalecido a desorganização dos brasileiros com a inflexibilidade dos alemães (Exame 6/09/00).

55 Ciclo de vida do projeto Compreensão do ambiente do projeto Estágio 1 Controle do projeto Ações corretivas Mudanças internas ou externas Estágio 5 Definição do projeto Estágio 2 Planejamento do projeto Estágio 3 Execução técnica Estágio 4 Objetivos do projeto Escopo do projeto Estratégia do projeto (SLACK, 1996)

56 Objetivos de desempenho do projeto Tempo (Colheita de uma lavoura) Qualidade (Projeto de um novo avião) Custo (Projeto de preço fixo)

57 Avaliação dos recursos existentes Nunca inicie um projeto sem haver feito uma boa previsão de todos os recursos necessários.

58 Objetivos do projeto Bons objetivos são claros e mensuráveis. Um método útil para a definição de objetivos é desmembrá-los em três partes: propósito – o POR QUÊ do projeto. resultado final – o O QUÊ do projeto. critérios de sucesso – Como será avaliado o projeto.

59 Objetivos do projeto Exemplo: projeto Melhorar o processo produtivo X propósito - garantir que se atinjam as metas estabelecidas para o nível de produção resultado final - um relatório que identifique as causas de perda de produção e recomende formas de melhorar o desempenho critérios de sucesso - o relatório deve ficar pronto até o dia 10/10, possibilitando a melhoria da produção em 20 ton/mês e com custo inferior a R$ ,00 (5W+2H ajuda na definição dos critérios de sucesso) (SLACK, 1996)

60 Objetivos do Projeto Exercício: O seu projeto envolve fazer um café da manhã para o seu cliente. Discuta com ele o propósito, os resultados finais e os critérios de sucesso para este projeto.

61 O Escopo do Projeto Identifica o conteúdo e os produtos ou resultados do projeto. Estabelece fronteiras e tenta definir uma linha divisória entre o que cada parte do projeto vai fazer e o que não vai fazer. Clareia as responsabilidades de todos os envolvidos no projeto.

62 O Escopo do Projeto A definição dos seguintes aspectos colabora na determinação do escopo do projeto: que partes da organização são afetadas? qual o período de tempo envolvido? que processos de negócios serão envolvidos? que recursos serão utilizados? quais as responsabilidades dos envolvidos?

63 Estimativa de tempos e recursos Acuidade Classe da estimativa Classe 1= 10% de acuidade Classe 5 = 50% de acuidade

64 Redução progressiva do número de alternativas até se obter a versão final Especificação final do projeto Conceito Filtro de avaliação e escolha Um projeto Grande número de opções de projeto Tempo Incerteza em relação ao projeto final Certeza em relação ao projeto final

65 Objetivos do Projeto O problema da ancoragem... 1.Você acha que a Turquia tem mais ou menos de 35 milhões de habitantes? 2.Qual é a sua estimativa da população da Turquia? 3. Você acha que a Turquia tem mais ou menos de 100 milhões de habitantes? 4. Qual é a sua estimativa da população da Turquia? 1.Você acha que a Turquia tem mais ou menos de 35 milhões de habitantes? 2.Qual é a sua estimativa da população da Turquia? 3. Você acha que a Turquia tem mais ou menos de 100 milhões de habitantes? 4. Qual é a sua estimativa da população da Turquia?

66 A Estratégia do Projeto Define como os objetivos serão atingidos Define como os níveis de desempenho propostos serão atingidos Define as fases do projeto Estabelece marcos intermediários importantes para a vida do projeto

67 Análise FOFA (SWOT) AMBIENTE INTERNO ForçasFraquezas AMBIENTE EXTERNO OportunidadesAmeaças

68 Oportunidades n São forças ambientais incontroláveis pela organização, que podem favorecer a sua ação estratégica, desde que conhe- cidas e aproveitadas satisfatoriamente enquanto perduram. n É preciso estar atento para captá-las e transformá-las em objetivos rentáveis. n Relacionam-se com: –necessidades de mercado: n diversificação de produtos n redefinição de negócios –crescimento/sobrevivência –potencialidades ocultas

69 Ameaças n São forças ambientais incontroláveis pela organização, que criam obstáculo à sua ação estratégica, que às vezes podem ser evitadas, desde que conhecidas em tempo hábil. n São variáveis que podem afetar desfavoravelmente o desem- penho organizacional, devido às condições adversas que originam. Devem ser eliminadas, minimizadas ou evitadas. n As limitações e ameaças favorecem a descoberta de novas oportunidades. n Limitações bem definidas, aumentam a probabilidade de se descobrir as ações corretas a serem tomadas.

70 Análise do Ambiente Interno Forças e Fraquezas A empresa/equipe de projeto possui certo nível de controle sobre: –Custos de produção –Habilidades de marketing –Competências dos empregados –Recursos financeiros –Tecnologia disponível –Imagem da empresa / marca Análise voltada para o próprio umbigo

71 Forças n São características que podem influenciar positivamente no desempenho da organização. n Pontos fortes representam diferenciação conseguida pela organização que lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente competitivo.

72 Fraquezas n São características internas que podem influenciar negativamente o desempenho da organização no mercado. n Pontos fracos proporcionam uma desvantagem operacional à empresa no ambiente competitivo.

73 Seleção Brasileira (Copa 2002) AMBIENTE INTERNO ForçasFraquezas - tradição - talento individual - falta de preparo físico - falta de esquema tático AMBIENTE EXTERNO OportunidadesAmeaças - conquistou a torcida local - grupo fraco na 1a. fase - preparo físico africanos - esquema tático europeus

74 As empresas dispõem de um período de tempo limitado para realizarem os ajustes chave necessários entre as exigências do mercado e suas competências particulares, para poderem aproveitar as oportunidades oferecidas. Janela de Oportunidade Estratégica

75 Planejamento do projeto Gestão de Projetos Prof. Alexandre Reis Graeml 4 T Ó P I C O Agenda: Passos do planejamento Work Breakdown Structure Diagramas de Gantt Motivos para realizar planejamento Planejamento técnico e gerencial Avaliação de incerteza e complexidade

76 Ciclo de vida do projeto Compreensão do ambiente do projeto Estágio 1 Controle do projeto Ações corretivas Mudanças Estágio 5 Definição do projeto Estágio 2 Planejamento do projeto Estágio 3 Execução técnica Estágio 4 Identificação das atividades Prev. tempos e recursos Identif. dependências Limitações de programação Preparação da programação SLACK (1996)

77 Planejamento do Projeto ESTUDO DE CASO: Lemming Television Flo Brown conseguirá realizar todas as tarefas necessárias a tempo de garantir que a nova série de programas turísticos vá ao ar no verão? Que atividades precisam ser monitoradas com maior rigor, para garantir que o projeto atinja seus objetivos a contento?

78 Os Passos do Planejamento do Projeto Identificar atividades Estimar tempos e recursos Identificar relações e dependências Identificar limitações de programação Preparar a programação

79 Estrutura desmembrada de atividades de um projeto (WBS) Nível Slack, p. 520

80 WBS – Work Breakdown Structure Tela do software WBS Chart Pro versão shareware limitação: 50 tarefas/30 dias (www.criticaltools.com)

81 WBS – Work Breakdown Structure Tela do software Microsoft Project apresentando as atividades, sub- atividades e tarefas.

82 Identificação de relacionamentos/dependências Plano de projeto inicial para um projeto simples (Slack, p. 523) Laranja Pão Água Bandeja 7 min 4 min 7 min TorradaManteiga Ferver águaFerver ovoQuarto

83 Alocação de recursos (limitações de programação) Laranja Pão Água Bandeja 7 min 4 min 7 min TorradaManteiga Ferver águaFerver ovoQuarto

84 Alocação de recursos (limitações de programação) Laranja Água Bandeja Ferver águaFerver ovoQuarto Plano revisado com alocação de recursos de forma mais balanceada (redução de custos) PãoTorradaManteiga

85 Alocação de recursos (fixação da programação) Laranja Água Bandeja Ferver águaFerver ovoQuarto Plano com recursos nivelados e torrada quente (redução de custos e melho- ria da qualidade) PãoTorradaManteiga

86 Superposição de etapas (fast track) Quando o tempo não for um fator importante, as diversas etapas de um projeto podem ser realizadas seqüencialmente (em série), sem que seja necessária preocupação maior com a coordenação de atividades. Mas a maior parte dos projetos têm limitação de tempo, exigindo que se superponham etapas.

87 Superposição de etapas (fast track) Tarefa 3 Tarefa 2Tarefa 1 Tarefa 2 Tarefa 1 Método em série Método em paralelo (com superposição de etapas) Economia de tempo

88 Tempo para a conclusão de um projeto Exercício: As atividades e precedências (pré-requisitos) para projetar, escrever e instalar um banco de dados de computador sob encomenda são mostrados na tabela a seguir. Calcule o menor tempo no qual a operação pode ser completada.

89 Recursos necessários para projeto Exercício: O planejador chefe de uma firma que movimenta terra na preparação para construção de estradas identificou as atividades, sua duração e o número de máquinas perfuradoras requeridas para cada estágio da preparação de um trecho difícil de uma rodovia. Agora, ele precisa determinar o número mínimo de máquinas necessárias para executar a obra.

90 Mais um exercício... Exercício: Você precisa realizar a sua mudança para um novo apartamento. A tabela a seguir indica as atividades-chave, sua duração e precedências. Prepare um gráfico de Gantt mostrando todas as atividades. Identifique as atividades do caminho crítico. Determine a folga disponível para cada uma das atividades que não fazem parte do caminho crítico. Considerando que cada atividade exige a quantidade de pessoas indicada na última coluna (Pessoas), quantas pessoas são necessárias para realizar o evento, se as atividades forem todas executadas o mais cedo possível (sem restrição do número de voluntários" necessários)? É possível balancear melhor a utilização de recursos humanos, de modo a utilizar menos pessoas, sem afetar o tempo total do projeto?.

91 Mais um exercício (cont.)... AtividadeTempoPrecedentesPessoas AProvidenciar caixas e jornais para embrulhar peças1 hora-1 BEncaixotar livros2 horasA1 CEmbalar e encaixotar louças4 horasA1 DDesmontar estante1 horaB, I2 EIdentificar embalagens1 horaB, C, G1 FCarregar a pickup2 horasD, E, J, N, O, P3 GEncaixotar roupas2 horasA1 HPedir pickup emprestada0,5 horas-1 IConvocar amigos para ajudar com a mudança0,5 horas-1 JDesligar e descongelar a geladeira1,5 horas-1 KProvidenciar pizza e cerveja para os ajudantes e comer1 horaM1 LTransportar a mudança1 horaF1 MDescarretar e empilhar tudo na sala para arrumar depois1 horaL3 NBuscar a pickup0,5 horasH1 ODesmontar armário da cozinha2 horasC, I2 PDesmontar armário de roupas1 horaG, I2 QDevolver pickup0,5 horasK1

92 Pedrinho vai à escola Utilize as informações das tabelas para: a) fazer um diagrama de precedência b) determinar o caminho crítico c) criar um gráfico de Gantt indicando o tempo mínimo para o início de cada tarefa d) determinar o tempo mínimo para Pedrinho chegar à escola e) sugerir formas de encurtar tarefas, rearranjar precedências ou adicionar recursos para que os pais do Pedrinho possam dormir um pouco mais? f) verificar se é possível o pai, a mãe e as crianças utilizarem o mesmo banheiro, em momentos diferentes, sem que o pai, a mãe ou as crianças tenham que acordar mais cedo?

93 Pedrinho vai à escola (atividades do PAI)

94 Pedrinho vai à escola (atividades da MÃE)

95 Pedrinho vai à escola (ativ. das CRIANÇAS)

96 n O banheiro parece estar sendo utilizado pelo pai e pelas crianças simultaneamente.

97 A precedência das informações n Ao desenvolver o quebra-cabeças" abaixo, Einstein disse que 98% da população do mundo não seria capaz de resolvê-lo. Será que você consegue? Como em um problema de Gestão de Projetos, basta determinar com critério as precedências (neste caso, de informações, não de tarefas). –Há cinco casas de cinco cores diferentes; –Em cada casa mora uma pessoa de uma nacionalidade diferente; –Esses 5 proprietários bebem diferentes bebidas, fumam diferentes tipos de cigarros e têm um certo animal de estimação; –Nenhum deles tem o mesmo animal, fuma o mesmo cigarro ou bebe a mesma bebida. –A questão é: Quem tem um peixe? 1. O inglês vive na casa vermelha. 2. O sueco tem cães como animais de estimação. 3. O dinamarquês bebe chá. 4. A casa verde é vizinha, à esquerda, da casa branca. 5. O dono da casa verde bebe café. 6. A pessoa que fuma Pall Mall cria pássaros. 7. O dono da casa amarela fuma Dunhill. 8. O homem que vive na casa do centro bebe leite. 9. O norueguês vive na primeira casa. 10. O homem que fuma Blends vive ao lado do que tem gatos. 11. O homem que cria cavalos vive ao lado do que fuma Dunhill. 12. O homem que fuma Bluemaster bebe cerveja. 13. O alemão fuma Prince. 14. O norueguês vive ao lado da casa azul. 15. O homem que fuma Blends é vizinho do que bebe água.

98 O Planejamento do Projeto O planejamento serve para: determinar o custo e a duração do projeto determinar o nível de recursos necessário ajudar a alocar trabalho e monitorar o andamento das atividades definir quem é responsável pelo que ajudar a avaliar o impacto de qualquer mudança sobre o projeto

99 Planejamento de projetos (técnico x gerencial) O planejamento inclui a fixação de objetivos, previsão de recursos, antecipação de dificuldades e esboço de soluções. São dois os enfoques: técnico e gerencial. Planejamento técnico conhecer a situação definir objetivos fixar a estratégia identificar as atividades seqüenciar atividades identificar recursos definir tempos e fixar datas limite (prazos) rever todo o trabalho

100 Planejamento de projetos (técnico x gerencial) Planejamento gerencial realizar a articulação política selecionar pessoas-chave definir esquema de comunicação identificar necessidades de treinamento executar treinamento realizar auditoria gerencial tomar medidas corretivas monitorar aspectos comportamentais realizar aconselhamento

101 Seleção de pessoas e formação de equipe ESTUDO DE CASO: Missão Difícil – Harvard Manage Mentor A missão que Joel aceitou envolvia a formação de uma equipe para melhorar os serviços prestados nos mercados da América do Sul. O projeto receberia prioridade máxima e um orçamento bem generoso. O primeiro passo era formar a equipe. Por ter um perfil altamente analítico, Joel elaborou uma matriz para que pudesse escolher as pessoas certas. Analise as opções de Joel e sugira uma solução para o seu problema de formação da equipe.

102 Os perfis psicológicos e a forma como as pessoas tomam decisões

103 Seleção de pessoas e formação de equipe Planilha de definição de papéis e responsabilidades - Harvard Manage Mentor

104 Seleção de pessoas e formação de equipe Planilha de definição de papéis e responsabilidades - Harvard Manage Mentor

105 Planejamento de projetos (técnico x gerencial) Planejamento técnico o que fazer? quando fazer? Planejamento gerencial como fazer? quem fará?

106 É muito difícil fazer previsões. Especialmente quanto ao futuro... Mark Twain Qual uso esta companhia poderia ter para um brinquedo elétrico? Presidente da Western Union, rejeitando a oferta de Graham Bell de vender a patente do telefone. Não gostamos da sua música. Os conjuntos de guitarra estão em baixa. Decca Records, rejeitando os Beatles em O cavalo está aqui para ficar. O automóvel é apenas uma novidade, uma moda passageira. Presidente do Michigan Savings Bank, em 1903, para o advogado de Henry Ford que, ignorando o conselho, comprou $5000 em ações da Ford para vender alguns anos depois por $12,5 milhões.

107 O rádio não tem futuro. Lord Kelvin, Presidente da Royal Society, em As aeronaves são interessantes brinquedos, mas não têm valor militar. Marechal Ferdinand Foch, em 1911, futuro comandante na 1a. GG. Não há razão para uma pessoa ter um computador em casa. Keneth Olsen, Presidente e fundador da Digital Equipment Corp., Tudo o que podia ser inventado já foi inventado. Charles H. Duell, Diretor de patentes dos EUA, É muito difícil fazer previsões. Especialmente quanto ao futuro... Mark Twain

108 Incerteza x complexidade Os projetos podem ser classificados, de acordo com o grau de incerteza (com relação ao atingimento dos objetivos de custo, prazo e qualidade) e o grau de complexidade (com relação ao tamanho, valor e número de pessoas). a incerteza afeta o planejamento do projeto a complexidade afeta o controle do projeto SLACK (1996)

109 Gerência de projetos em ambiente de incerteza SLACK (1996)

110 Gerência de projetos em ambiente de incerteza Agora ache seus próprios exemplos...

111 Gerência de projetos em ambiente de incerteza Quando o ambiente de projeto é de rápida mudança, ou incertezas, deve haver flexibilidade para renegociar seu escopo, custos e prazos. A incerteza é inimiga de um planejamento estável. SLACK (1996)

112 Análise e gerência do risco

113 Quando não há incerteza, a boa decisão leva sempre ao bom resultado. Boa Decisão x Bom Resultado Você consegue descobrir onde estão as bombas, neste campo minado?

114 Qual a melhor decisão agora? Ela leva necessariamente ao melhor resultado? Boa Decisão x Bom Resultado Quando há incerteza, tudo pode acontecer. O decisor pode ser racional e tomar decisões corretas, mas ser, simplesmente, azarado.

115 Boa Decisão x Bom Resultado Uma boa decisão não fornece necessariamente o melhor resultado. Boa decisão é o melhor que se pode fazer e bom resultado é o que se deseja obter (ou seja, o melhor que se pode esperar). Praticamente todas as decisões envolvem loterias, que só são resolvidas depois de tomada a decisão.

116 Análise Bayesiana do Risco ESTUDO DE CASO: Vinícola Freemark Abbey Qual a melhor decisão com relação à colheita da safra de uvas para a produção de vinho, em virtude da tempestade que se aproxima, na tradicional região vinícola do Vale Napa, na Califórnia?

117 Elaboração de planos de contingência Eliminar fontes de possíveis fracassos Designar um advogado do diabo Utilizar listas de verificação, revisões e ensaios

118 Execução do projeto (Gerenciando o dia-a-dia) Gestão de Projetos Prof. Alexandre Reis Graeml 5 T Ó P I C O Agenda: Gestão da mudança Administração da resistência Correção de rumo (ações reativas) Gestão de pessoas

119 Ciclo de vida do projeto Compreensão do ambiente do projeto Estágio 1 Controle do projeto Ações corretivas Mudanças Estágio 5 Definição do projeto Estágio 2 Planejamento do projeto Estágio 3 Execução técnica Estágio 4 (SLACK, 1996)

120 Execução sem uma boa compreensão da tarefa pode ser catastrófica! Um jovem executivo estava saindo do escritório quando viu o presidente da empresa em frente à máquina de picotar papéis, com um documento na mão. - Por favor - diz o presidente - isto é muito importante, e minha secretária já saiu. Você sabe como funciona esta máquina? - Lógico! - responde o jovem executivo. Ele liga a máquina, enfia o documento e aperta um botão. - Excelente! Muito obrigado - agradece o presidente - eu preciso só de uma cópia. Onde sai?

121 Implementando a Mudança n Que recursos são necessários? n Quem mais, dentro da organização, precisa aprovar a solução e o que será necessário para a sua aprovação? n O que é necessário que aconteça para a solução ser implementada? n Quais são os passos deste processo? n Quem estará envolvido e o que deverá fazer? n Quando acontecerão as diferentes fases da implementação?

122 Planejamento e Gestão da Mudança A visão de uma situação futura, interessante para a maioria dos stake-holders pode ser utilizada como um ímã concentrador de energias para manter o comprometimento. Modelo de Beckhard

123 Definição de marcos intermediários Conhecer os objetivos globais Definir marcos intermediários Utilizar estrutura analítica Separar o projeto em pacotes de trabalho gerenciáveis

124 O Modelo de Levin-Schein Em projetos que provocam grandes mudanças organizacionais, o ideal é que a implantação seja feita aos poucos, o que facilita o gerenciamento da mudança. Um modelo que tem sido bem aceito é o do "descongelamento" da empresa, efetivação da mudança e "recongelamento.

125 Gestão da mudança: Qualidade x Reengenharia

126 Reengenharia dos Processos n é uma mudança fundamental nos processos do negócio, com reorganização estrutural, normalmente eliminando hierarquias, a partir da instituição de equipes multifuncionais; n tem foco nos clientes (internos e externos); n compreende o repensar dos processos da organização, visando a melhoria em termos de produtividade e ciclo dos produtos/serviços; n Novos sistemas de informação e medição, com tecnologia de ponta, melhorando o compartilha-mento de informações e o processo de decisão.

127 Reengenharia dos Processos

128 Administração de conflitos e resistência Situações de mudança geram conflitos Três motivos para a resistência: n as pessoas se sentem confortáveis com o status quo; n elas não entendem o motivo da mudança; ou n têm dúvida sobre a capacidade de conseguir a mudança.

129 Os Atores Organizacionais e Seus Papéis na Mudança A identificação de todos os possíveis impactados pela decisão, da forma e intensidade como a decisão os impacta, do seu interesse em colaborar ou atrapalhar e da sua capacidade de fazê-lo é um exercício fundamental para garantir o sucesso da implementação da mudança.

130 Os Atores Organizacionais e Seus Papéis na Mudança Vamos tentar preencher essa tabela para a mudança da previdência social no Brasil?

131 Recursos Humanos Há três perspectivas diferentes da gestão dos recursos humanos para projetos: aspecto administrativo (recrutamento, administração de salários, benefícios, férias etc.) alocação de mão-de-obra (número de pessoas e qualificação necessária) aspecto motivacional e de comportamento (treinamentos necessários, gerenciamento do ambiente de trabalho e conflitos)

132 Estilos pessoais e a formação de equipes Sensação (prático) Intuição (intuitivo) Pensamento (racional) Sentimento (sensível) Sensação-Pensamento ex.: contador Intuição-Pensamento ex.: produção Sensação-Sentimento ex.: RH Intuição-Sentimento ex.: marketing Avaliação das informações JULGAMENTO Acúmulo de informações PERCEPÇÃO

133 (podem ter impacto significativo, posteriormente) realizar contratos de utilização dos softwares necessários ao projeto prever a multifuncionalidade dos membros da equipe (capacidade de atuar em várias partes de um mesmo projeto) investir na segurança dos dados (firewall, anti-vírus) escolher as ferramentas para o projeto Ações a serem executadas antes da execução do projeto

134 (podem ter impacto significativo, posteriormente) prever os recursos necessários e definir metas migrar para a nova plataforma do sistema operacional decidir entre uma tecnologia emergente, com grandes perspectivas e outra mais madura e confiável realizar uma reunião expondo a importância do cumprimento dos prazos pela equipe Ações a serem executadas antes da execução do projeto (cont.)

135 (podem ter impacto significativo, posteriormente) atribuir tarefas de acordo com habilidades individuais avaliar a capacitação da equipe para atender os requisitos do projeto realizar planejamento com o nível de detalhamento adequado realizar reuniões com o cliente para garantir que ambas as partes tenham um bom entendimento do projeto Ações a serem executadas antes da execução do projeto (cont.)

136 Eventos que podem ocorrer ao longo do projeto e possíveis ações reativas Evento gravidez de uma participante chave do projeto (terá que se afastar por 4 meses) Ações possíveis substituí-la por outro funcionário que não fazia parte do projeto contratar outro funcionário temporariamente, com as mesmas competências redistribuir as tarefas desta funcionária entre os participantes do projeto

137 Evento desentendimento entre membros da equipe Ações possíveis demitir um dos dois (o que for menos importante para o projeto) demitir um dos dois (o que, na sua opinião, foi o causador da situação) conversar com os dois e tentar colocar panos quentes conversar com toda a equipe sobre as medidas a serem tomadas em caso de o evento se repetir Eventos que podem ocorrer ao longo do projeto e possíveis ações reativas

138 Evento o fornecedor de uma tecnologia essencial ao projeto foi à falência Ações possíveis procurar outro fornecedor continuar o projeto utilizando a tecnologia, mesmo sabendo que não haverá mais suporte, ou ele será precário conversar com o cliente para estudar a situação Eventos que podem ocorrer ao longo do projeto e possíveis ações reativas

139 Evento necessidade de deslocar 30% da equipe por 5 dias para outro projeto (para apagar incêndio) Ações possíveis utilizar os demais participantes para fazer uma revisão geral do projeto, durante estes 5 dias absorver o trabalho dos ausentes, redirecionando-o para os demais participantes pagar hora-extra para que os membros ausentes trabalhem no projeto após o horário Eventos que podem ocorrer ao longo do projeto e possíveis ações reativas

140 Evento o gerente de projeto suspeita da existência de um espião da concorrência infiltrado na equipe Ações possíveis conversar com todo o grupo e procurar obter sua colaboração para descobrir quem é o espião trocar a equipe inteira conversar com alguém da sua confiança para que, estando dentro da equipe, ajude a descobrir o traidor Eventos que podem ocorrer ao longo do projeto e possíveis ações reativas

141 Evento surgimento de uma nova ferramenta de produti- vidade, que pode ser útil ao projeto, mas exigiria mudanças de conceito e treinamento intensivo Ações possíveis adquirir a ferramenta e treinar a equipe executar o projeto como previamente definido, ignorando a nova ferramenta treinar parte da equipe na utilização da ferramenta, mas apenas para projetos futuros Eventos que podem ocorrer ao longo do projeto e possíveis ações reativas

142 Evento determinados membros da equipe não estão respeitando o cronograma de atividades Ações possíveis conversar com essas pessoas em particular, salientando a importância do respeito aos prazos convocar uma reunião geral e tratar do assunto sem mencionar nomes esperar para ver no que vai dar Eventos que podem ocorrer ao longo do projeto e possíveis ações reativas

143 Evento o projeto está com restrições de tempo e muito provavelmente haverá atrasos Ações possíveis pagar horas-extra para os atuais membros da equipe, procurando avançar mais rápido contratar mais gente explicar a situação para o cliente e solicitar sua compreensão para possíveis atrasos ignorar o problema e entregar o sistema quando e como ficar pronto Eventos que podem ocorrer ao longo do projeto e possíveis ações reativas

144 Controle do projeto Gestão de Projetos Prof. Alexandre Reis Graeml 6 T Ó P I C O Agenda: Medição do desempenho Ações corretivas

145 Ciclo de vida do projeto Compreensão do ambiente do projeto Estágio 1 Controle do projeto Ações corretivas Mudanças Estágio 5 Definição do projeto Estágio 2 Planejamento do projeto Estágio 3 Execução técnica Estágio 4 (SLACK, 1996)

146 Estratégias e Indicadores Os sistemas de medição de desempenho constituem os elos de ligação entre os objetivos e a execução prática das atividades nas empresas.

147 Sem o velocímetro, quem conseguiria respeitar as placas de sinalização de velocidade máxima? Indicadores de Desempenho 80 Como gerenciar uma empresa (ou projeto) sem referenciais?

148 Imagine um sujeito pilotando um avião. De tempos em tempos, ele precisa conferir uma série de dados - altitude, velocidade, combustível, direção - para garantir que chegará ao seu destino com segurança. O sucesso da empreitada depende dos instrumentos e dos mostradores instalados na cabine de comando. Todos precisam ser observados em conjunto. Se o piloto se basear em apenas um deles, corre o risco de tirar a aeronave da rota ou precisar rever seu plano de vôo. Sem contar na possibilidade de provocar um acidente. Revista Exame, ed. 719, ano 34, n. 15, 26/07/00

149 Medidas são necessárias: se não podemos medir, não podemos controlar. Se não podemos controlar, não podemos gerenciar. Se não podemos gerenciar, não podemos melhorar. Davenport, Thomas. Reengenharia de Processos. Harvard Business School Press, Campos. R. J: 1994.

150 Os contadores conservadores que atribuem valor zero a muitos benefícios intangíveis preferem estar precisamente errados do que vagamente certos. Os administradores e gerentes modernos não precisam e não devem seguir o seu exemplo. KAPLAN, Robert e NORTON, D. P."Putting the balanced scorecard to work". Harvard Business Review, Sep./Oct

151 Sem que sejam estabelecidas metas e objetivos para o negócio, este caminha sem direção. Mas de nada adianta existirem os objetivos se não houver formas de verificar o seu atingimento. É por isso que se procura definir indicadores, para auxiliar na medição da extensão em que a empresa está conseguindo realizar aquilo que se propõe. Afinal, gerenciar significa monitorar os valores dos indicadores disponíveis, intervindo para corrigir desvios de rumo, quando tais indicadores não apontam para os resultados pretendidos. GRAEML, A. R. Sistemas de Informação - o alinhamento da estratégia de TI com a estratégia corporativa. São Paulo : Atlas, 2000

152 Os pilotos têm uma forma particular de avaliar o desenvolvimento de uma determinada região. Quando estão sobrevoando uma cidade, observam os telhados das casas. Se as telhas são novas, concluem que a região foi desenvolvida recentemente. No final do ano passado, sobrevoei, juntamente com os principais diretores da TAM, as principais cidades nas quais operamos e, com base no que vimos, traçamos nossos planos de expansão. Comandante Rolim, da TAM, em mensagem proferida aos clientes a bordo dos vôos da companhia no início de 2001.

153 Padrões de desempenho São utilizados como referência, na avaliação do nível de desempenho atualmente atingido. Podem ser: Padrões de desempenho históricos Padrões de desempenho alvos Padrões de desempenho da concorrência Padrões de desempenho absolutos

154 Desempenho do projeto x requisitos do mercado Custo Confiabilidade FlexibilidadeQualidade Velocidade Desempenho da produção Exigência do mercado

155 Custo Confiabilidade FlexibilidadeQualidade Velocidade Desempenho da produção Exigência do mercado Desempenho do projeto x requisitos do mercado

156 É necessário acompanhar de perto as mudanças do ambiente, para garantir que o desempenho do projeto reflita as necessidades do mercado a cada momento. Lembre-se: gastar com objetivos de desempenho pouco valorizados pelo cliente é gerar custos sem agregar valor. Desempenho do projeto x requisitos do mercado

157 Desdobramento dos objetivos de desempenho Cada um dos objetivos de desempenho é composto de medidas menores. Por exemplo: Custo Eficiência de compras Eficiência na transformação de materiais Produtividade da mão-de-obra Etc.

158 Medidas parciais de desempenho Objetivo de desempenho Algumas medidas típicas Qualidade Número de defeitos por unidade Nível de reclamação de consumidor Nível de refugo Alegações de garantia Tempo médio entre falhas Escore de satisfação do consumidor

159 Medidas parciais de desempenho Objetivo de desempenho Algumas medidas típicas Velocidade (tempo) Tempo de cotação para o consumidor Lead-time de pedido Freqüência de entregas Tempo de atravessamento real versus teórico Tempo de ciclo

160 Medidas parciais de desempenho Objetivo de desempenho Algumas medidas típicas Confiabilidade (da produção, não do produto) Porcentagem de pedidos entregues com atraso Atraso médio de pedidos Proporção de produtos em estoque Desvio médio de promessa de chegada Aderência à programação

161 Medidas parciais de desempenho Objetivo de desempenho Algumas medidas típicas Flexibilidade Tempo necessário para desenvolver novos produtos/serviços Faixa de produtos ou serviços Tempo de mudança de máquina Tamanho médio de lote Tempo p/ aumentar a taxa de atividade Capacidade média / capacidade máx. Tempo para mudar programações

162 Medidas parciais de desempenho Objetivo de desempenho Algumas medidas típicas Custo Tempo mínimo de entrega/ tempo médio de entrega Variação contra orçamento Utilização de recursos Produtividade da mão-de-obra Valor agregado Eficiência Custo por hora de operação

163 Características desejáveis dos indicadores Idealmente, as medições devem ser: n Objetivas no sentido de serem obtidos os mesmos resultados, caso duas pessoas distintas realizem a medição (a subjetividade da opinião de cada uma não deve ter qualquer impacto sobre os resultados obtidos). n Comparáveis, indica que medições distintas devem apresentar as mesmas unidades e escalas, podendo ser colocadas lado a lado para uma avaliação comparativa de desempenho. n Acessíveis, significa que os dados necessários devem ser de fácil obtenção. n Válidas, indica que as medições devem realmente se referir àquilo que se propõem medir. GRAEML (2000)

164 Balanced Score Cards

165 BSC e o Alinhamento Estratégico Os balanced scorecards representam uma forma eficiente de obter um alinhamento consistente entre a visão estratégica da direção e a sua execução tática pelo restante da organização. Os indicadores e medidores deixam de ser instrumentos meramente de controle para se tornar meios de comunicar os objetivos da empresa a todos os seus integrantes.

166 Nível de auto-confiança 9585 km kg 10 anos 6671 km 3476 km dias m 1756

167 Considerações finais Gestão de Projetos Prof. Alexandre Reis Graeml 7 T Ó P I C O Agenda: O que ficou desse curso? Como vou colocar esses conhecimentos em prática?

168 Atividades de gestão em TI São as seguintes as atividades gerenciais da informática: (* = áreas que podem envolver projeto) *Gerenciamento de aplicativos - desenvolvimento, atualização e implantação Gerenciamento de serviços - atividades repetitivas e rotineiras *Gerenciamento de recursos - rede, infra- estrutura Administração geral do departamento

169 Atividades de projeto em TI Criação Levantamento de necessidades Projeto lógico (design) Programação Testes Implantação Encerramento

170 Dificuldades de projetos em TI complexidade do empreendimento dificuldade de visualizar claramente o produto dificuldade de comunicação entre executor e cliente/usuário

171 Evolução do desenv. de sistemas Aplicações simples/pequeno porte (mono-usuário) até a década de 70: 6 meses de desenvolvimento para main-frame atualmente: poucas semanas

172 Evolução do desenv. de sistemas Aplicações complexas (o tempo maior é gasto na comunicação entre as pessoas) até a década de 70: 2 anos atualmente: economia de 30% em tempo

173 Ciclo do Negócio x Ciclo de Desenvolvimento dos Sistemas

174 Fases da Gestão de Projetos em TI até Era da improvisação - sem metodologia de desenvolvimento - sem planejamento - sem acompanhamento

175 Fases da Gestão de Projetos em TI Atkins (1980) considerava que os projetos mal-sucedidos gerados nesta fase passavam pelas seguintes etapas: Aceitação imediata Entusiasmo selvagem Desilusão Confusão total Caça aos culpados Punição de inocentes Promoção de não-participantes

176 Fases da Gestão de Projetos em TI 1965 até Metodologias de desenvolvimento de sistemas obediência aos prazos, custos e padrões de qualidade (Excesso de burocracia, com prazos igualmente longos e custos elevados) Pontos positivos: - divisão do projeto em etapas e - introdução de reuniões de revisão

177 Fases da Gestão de Projetos em TI depois de Melhoria da comuni- cação com o usuário surgimento das ferramentas de prototipação

178 Minicurrículo do facilitador Prof. Alexandre Reis Graeml Engenheiro Eletricista (Eletrônica e Telecomunicações) – CEFET-PR Mestre em Administração de Sistemas de Informação – FGV-EAESP Pesquisador do Fisher Center for the Strategic Use of Information Technology (Universidade da Califórnia, em Berkeley) Doutor em Administração da Produção – FGV-EAESP Autor do livro Sistemas de Informação: o alinhamento da estratégia de TI com a estratégia corporativa (Ed. Atlas). - FIM -


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