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Prof.º José Luis. Definição : O Orçamento Empresarial, é um instrumento fundamental no processo de tomada de decisões em qualquer organização que tem.

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1 Prof.º José Luis

2 Definição : O Orçamento Empresarial, é um instrumento fundamental no processo de tomada de decisões em qualquer organização que tem como objetivo principal, estabelecer a previsão antecipada dos resultados operacionais a serem atingidos pelas organizações. Função: Também conhecido como budget, esta ferramenta gerencial serve também como um balizador no acompanhamento e elaboração do programa de atingimento de metas da organização, envolvendo todos os setores da empresa, que contribuem de forma direta ou indireta para o cumprimento das metas. 2

3 TRADICIONAL A origem Tradicional do Orçamento que até hoje utilizamos em nossas empresas se deu no ano de 1919 nos EUA pelo Sr. Donaldson Brown, Gerente Financeiro da Du Pont de Nemours. O fato de estar alicerçada na prática orçamentária, permitiu a Du Pont de Nemours suportar a crise de O mesmo não aconteceu com a GM. No ano de 1926 – Donaldson foi nomeado vice-presidente da GM, com a finalidade específica de aplicar o método que tinha aperfeiçoado. Este método utilizado pelo GM permitiu que ela enfrentasse a forte crise de 1929 a 1933, e embora com redução da quantidade vendida, mesmo assim a GM teve lucro neste período. No Brasil o Orçamento começou a ser utilizado pela maioria das empresas a partir de 1970, sendo considerado até os dias de hoje uma ferramenta gerencial, fundamental e obrigatória para o sucesso e direcionamento de todas as organizações. 3

4 ORÇAMENTO BASE-ZERO No ano de 1890 – O Chanceler inglês encarregado de compilar e apresentar os gastos da Inglaterra comparecia uma vez por ano House of Commons com a pasta de couro contendo a relação destes gastos. O nome da pasta era Bougette e daí se originou Budget em inglês = Orçamento. Este Orçamento era base zero, ou compreensivo. Significa que começamos por zero e compreensivamente observamos cada simples gasto até os maiores e mais relevantes. O Orçamento base zero parte do pressuposto que temos que considerar todos os gastos do próximo ano, a partir do momento zero e calcular, um a um, sem ter como base os valores históricos, de cada gasto, já observados na organização. Esta metodologia do Orçamento Base Zero é muito pouco utilizada no Brasil, exceto por algumas multinacionais. 4

5 o Para que a empresa obtenha sucesso na implementação do Orçamento se faz necessário que o mesmo seja adotado verticalmente, ou seja de cima para baixo, respeitando a seguinte sequência: Presidência Diretoria Gerência Supervisão Funcionários o Para se obter êxito, todos os níveis hierárquicos deverão estar envolvidos e comprometidos para o atingimento da meta Orçamentária já aprovada e validada pela alta administração. 5

6 PRIMEIRO Planejamento Estratégico: É o planejamento global e plurianual (normalmente de 5 a 10 anos). Ele visa apresentar uma previsão das diretrizes básicas, dos caminhos que a empresa deverá tomar no sentido de maximizar seus recursos gerais num período maior de tempo. É o que chamamos de políticas e estratégias básicas. Política: Num sentido de planejamento, entendemos que é uma série de propósitos e filosofias básicas da empresa que, em grande parte, se quantificada, poderia ser transformada em objetivos. Estratégias: No mesmo sentido, diríamos que são ações tomadas ou previstas para evitar ou contornar as dificuldades ou problemas. 6

7 SEGUNDO Planejamento Tático: O Planejamento Tático, ou Orçamento, ou Plano Anual de Negócios, como usualmente é chamado decorre do Planejamento Estratégico, sendo bem mais detalhado e destina-se a obter resultados a curto prazo. Normalmente o Orçamento é baseado no primeiro ano ou exercício do Planejamento Estratégico. É o detalhamento de planos por área (Comercial, Produção, Administração e Finanças). Planejamento Operacional: Este planejamento decorre do Planejamento ou Orçamento Tático. È aquele elaborado por setor, especificando e detalhando cada plano tático (exemplo: Planejamento de Vendas, Propagandas, Treinamentos, Desenvolvimento de Novos Produtos, Controle de Qualidade, Equipe de Vendas, Regiões ou Áreas de Vendas, Investimentos da Área). Nesta etapa todos os setores ou centros de custos ou centros de lucros, são envolvidos responsabilizados pela montagem e apresentação de sua parte do orçamento ao coordenador geral do mesmo. 7

8 DE QUEM É A RESPONSABILIDADE DO ORÇAMENTO ? Nas grandes organizações geralmente encontramos o Depto. De Orçamento e Custos, que é uma área subordinada à Diretoria financeira. 8 PRD DIR. OPER.DIR. ADM/FINDIR. COML. Orçamento/Custos GERENTE OPER. GERENTE COML.

9 Executivo Financeiro (C.F.O. (Diretor Financeiro), o Controller, o Tesoureiro, o Gerente Financeiro, o Contador, etc.) Razões para a escolha: Visão Sistêmica; Conhecimento dos dados históricos financeiros; Experiência na consolidação dos dados do Orçamento; Adoção de um único plano de contas (Budget e Real) 9

10 o Responsabilidades Cumprimento do Planejamento Orçamentário Anual; Análise das estimativas de todos os departamentos da Empresa; Emissão de relatórios mensais que permitam o acompanhamento Orçamentário por todas ás área da empresa, apontando possíveis distorções no planejamento inicial; Determinar os ajustes ou reformulação do orçamento da empresa quando as circunstâncias aconselharem (Forecast, normalmente trimestral); Aprovar os índices estimados para os fatores macroeconômicos básicos. Ex.: PIB, risco país, Inflação, preços por atacado, dissídio coletivo, salário mínimo, aumento da taxa cambial. Que venham a ter influência direta nas operações setoriais do orçamento; Aprovar os investimentos para o próximo exercício; 10

11 o Orçamentos que devem ser preparados: Orçamento de Vendas; Orçamento de Produção; Orçamento de Caixa; Orçamento de Gastos (Custos, Despesas); Orçamento de Investimentos; Orçamento Gobal Consolidado; 11

12 A empresa Foco no Resultado Ltda, pretende aumentar a sua participação de Mercado em 3% no ano de 2010, passando dos atuais 12% para 15%. Atualmente, sabe-se que ela vende somente um tipo de produto que iremos chamar de "A". O mercado deste produto em 2009 foi de de ton/ano e tem a expectativa de crescer 1% em Considerando que a venda média mensal da empresa Foco é de toneladas, em quantas toneladas ela terá que aumentar a sua venda média mensal para atingir o Orçamento de vendas e o seu novo Mkt Share? 12

13 Mercado em – ton Mkt Share Foco -12% Venda média mensal ton Venda média anual ton Orçamento para 2010 Mercado previsto ton Mkt Share Foco - 15% Venda média mensal ton R: A empresa terá que aumentar sua venda média mensal em ton 13

14 A comparação dos resultados previstos com os efetivamente realizados proporciona elementos para reavaliação do planejamento. Um ambiente favorável ao controle depende, obviamente, de que os objetivos e metas sejam, primeiramente bem definidas bem como aceitos pela entidade como um todo. Em segundo lugar, é preciso que a estrutura da mesma permita a adequada atribuição de responsabilidades e finalmente, que os mecanismos de apreensão e evidenciação dos fatos planejados e reais sejam de tal forma que assegurem a fidelidade de tais dados, logicamente acompanhados da própria segregação de funções. 14

15 São requisitos básicos para um bom sistema de controle, que as funções e responsabilidades sejam adequadamente definidas; que a captação dos fatores pertinentes seja fidedigna; Que a demonstração das informações geradas seja de tal maneira a ressaltar o que é importante. O controle deve chamar atenção para aquilo que merece reavaliação, visto que está, planificado; Temos que ter em mente que um sistema de controle já existente ou a ser implantado deve atender alguns procedimentos e princípios gerais; Em se tratando de empresas já em funcionamento com controles existentes (maioria dos casos) necessário se faz que algumas etapas sejam observadas. 15

16 CONHECIMENTO DA EMPRESA Isso implica em que pelo menos três áreas devem ser consideradas em detalhes, são elas: Comercial, Produção/Operacional e Adm./Financeira NA ÁREA COMERCIAL Os principais produtos vendidos, incluindo natureza física, volume de vendas e meios de distribuição; Fatores que determinam o total do mercado e share da companhia naquele mercado; Decisão sobre preços Composição das vendas; (Mix de produtos) Alteração do modelo de produto; (inovação,etc) Despesas de venda por tipo de despesa 16

17 NA ÁREA DE PRODUÇÃO/OPERACIONAL Principais produtos fabricados e o valor agregado; Processo de produção; Montante dos custos diretos de materiais e até que ponto esses custos são controláveis; Montante de despesas com mão-de-obra direta ; O montante e a natureza dos custos indiretos da fabricação. NA ÁREA ADM./FINANCEIRA A natureza de organização e as decisões feitas em cada nível; A competência do pessoal de contabilidade; A competência do outro pessoal chave; A natureza das atividades de pesquisa e desenvolvimento, bem como a verba destinada para este departamento; O gasto com as funções administrativas e staff (RH, Gerência Jurídica), por tipo de atividade. 17

18 Nessa abordagem a respeito do controle de custos é necessário enfatizar que os custos somente podem ser controlados efetivamente, através de um planejamento adequado, de esforços continuados e um bem projetado sistema de controle. O controle de custos é uma responsabilidade de linha que tende a se tornar mais eficaz na medida em que a administração de linha tenha instrumentos de controle com a sua responsabilidade definida; 18

19 19

20 Em resumo, faríamos todos os quadros comparativos seguindo a ordem dos quadros planejados. Haveria quadros para produção, consumo, despesas administrativas e despesas financeiras. Todos comparando Orçado x Realizado. Também como instrumento principal de controle, faríamos um quadro comparativo do resultado, ou seja o DRE (Demonstrativo de Resultado do Exercício Previsto x Realizado), com o Acompanhamento Mensal. 20


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