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Desenvolvimento de uma Agenda Estratégica para o Setor de IT Off-shore Outsourcing Brasília, 24 de novembro de 2005 Relatório final.

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1 Desenvolvimento de uma Agenda Estratégica para o Setor de IT Off-shore Outsourcing Brasília, 24 de novembro de 2005 Relatório final

2 2 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved O projeto tem como ambição principal posicionar o Brasil entre os cinco principais países exportadores de serviços de TI Meta geral posicionar a oferta brasileira entre as cinco (5) primeiras do mundo Meta específica posicionar a oferta brasileira entre as duas (2) primeiras do mundo em serviços de TI para a indústria financeira Ambições do projeto

3 3 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved Visão do projeto A visão do projeto é obter produtos finais que sejam utilizados no desenvolvimento de uma Agenda Estratégica para o setor Definição do projeto Avaliar a posição competitiva do Brasil vis-à-vis competidores tradicionais (Índia, Canadá, etc.) e emergentes (China, México, etc.) Definir diretrizes estratégicas para apoiar o desenvolvimento sustentável das exportações brasileiras de serviços de TI Formular uma agenda estratégica contendo as principais ações de suporte à internacionalização da oferta brasileira de serviços de TI Identificação de oportunidades Avaliação da posição competitiva do Brasil no mercado global de outsourcing de serviços de TI Definição do posicionamento da oferta brasileira Desenho da estratégia e aprimoramento do modelo de atuação (shoring mais adequado) Recomendação de diretrizes estratégicas para Lançar uma agenda integrada de trabalho Delinear programas de incentivos/ promoção para estimular o contínuo desenvolvimento da oferta brasileira de serviços de TI Relatório para promoção do mercado brasileiro de serviços de TI no exterior Sugestão de indicadores para o acompanhamento da execução da agenda estratégica Produtos finais

4 4 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved Demanda internacional Oferta internacional Oportunidades e riscos da oferta brasileira de serviços de TI Desenho da agenda de trabalho Definição das diretrizes estratégicas Definição do posicionamento Diagnóstico da situação Workshop de Posicionamento da oferta brasileira de serviços de TI para exportação Definição de lacunas e diretrizes estratégicas Workshop para validação das diretrizes estratégicas Workshop para validação da Agenda Estratégica Visita a empresas norte-americanas Entrega do relatório final Este projeto foi desenvolvido em quatro fases, com a participação de representantes da Brasscom e do setor público Abordagem do projeto e produtos de cada fase Fase 1Fase 2Fase 4Fase 3

5 5 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved Agenda n Sumário executivo n Demanda internacional de serviços de TI n Oferta internacional de serviços de TI n Oportunidades e riscos para a oferta brasileira de serviços de TI n Posicionamento da oferta brasileira de serviços de TI para exportação n Agenda estratégica de suporte à internacionalização da oferta brasileira de serviços de TI e mecanismos de acompanhamento de sua execução

6 6 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved Sumário executivo O mercado mundial e as vantagens e desafios para a oferta brasileira Posicionamento da oferta brasileira de serviços de TI no exterior Agenda estratégica Próximos passos

7 7 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved A demanda por off-shoring de serviços de TI e terceirização de processos de negócio (BPO) tende a crescer de forma acelerada n O mercado de outsourcing é bastante desenvolvido nos EUA e na Europa, onde se concentram a demanda por serviços de maior valor agregado (aplicativos e BPO) e de off-shoring n O mercado global de outsourcing de serviços de TI totalizou: US$ 607 bilhões em 2004 (perspectiva de crescer a 5,6% a.a. até 2008). A componente off-shore representou aproximadamente US$ 18 bilhões (perspectiva de crescer a 40% a.a. até 2008). n Os segmentos mais representativos e de melhor expectativa de crescimento de outsourcing e off- shoring de serviços de TI, BPO e serviços viabilizados por TI são: Serviços financeiros Manufatura Governo

8 8 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved Vários países se qualificam para capturar uma parcela expressiva do mercado de off-shoring n Os competidores do Brasil na arena global do off-shoring de serviços de TI e BPO podem ser divididos em duas grandes categorias Países tradicionais exportadores de serviços de TI (ex. Canadá, Índia e Irlanda) Países exportadores emergentes (ex. China, Malásia, Filipinas, países do Leste Europeu, México) que buscam explorar vantagens de baixo custo e tamanho do pool de recursos, e/ou se posicionar como hub regional de serviços n A Índia domina o mercado de off-shoring de TI com vantagens claras e lidera em BPO Tamanho e qualidade das empresas e do pool de recursos Vantagens de custo de mão-de-obra e baixa incidência de impostos sobre serviços exportados Ampla base instalada de contratos e centros de serviços off-shore Oferta de serviços que incorporam itens de maior valor agregado

9 9 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved As ofertas dos países tradicionais já demonstram, porém, sinais de fadiga e abrem espaço para novos atores n Os compradores de serviços de off-shore têm evoluído da mera busca de redução de custos para a melhoria do nível de serviço para seu cliente final De clientes Global Sourcing, que priorizam a redução de custo nos processos de terceirização e que utilizam o custo como principal critério diferenciador na seleção de fornecedores comportamento comum nos processos de IT Outsourcing (ITO) Para clientes Mr. Customer, que terceirizam de forma mais cautelosa processos de negócio mais complexos comportamento comum nos processos de Business Process Outsourcing (BPO) n As soluções tradicionais de off-shoring demonstram sinais de fadiga: A oferta indiana se mostra saturada custos crescentes, dificuldade de escalabilidade com os níveis originais de qualidade e turn-over de pessoal Empresas contratantes mais preocupadas com a segurança das informações e com a inflexibilidade excessiva dos serviços terceirizados

10 10 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved A oferta brasileira apresenta algumas vantagens, comparada com as de seus principais concorrentes n Tamanho e sofisticação da demanda interna n Capacitação da oferta já demonstrada por meio de soluções de classe mundial para segmentos específicos de mercado serviços financeiros, varejo, governo e telecomunicações n Cultura de negócios e de automação semelhante à dos principais mercados-alvo (EUA e Europa) n Infra-estrutura de telecomunicações moderna e capilar, se comparada com as de Índia e China n Proximidade com os principais mercados-alvo, quando comparado com Índia e China

11 11 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved A oferta brasileira deve buscar maior diferenciação e alta atratividade Fonte:A.T. Kearney 2005 Off-shore Location Attractiveness Index A.T. Kearney global services location index 2005 Alta atratividade Baixa atratividade Atratividade moderada Turkey Ireland Spain Portugal Panama France (Tier New Zealand Israel South Africa Germany Tunisia Australia UK (TierII) Russia Vietnam Jamaica Romania Argentina Ghana Costa Rica UAE Hungary Poland Mexico Slovakia Bulgaria Jordan Indonesia Egypt US (Tier II) Brazil Canada Chile Singapore Philippines Malaysia China India Czech Thailand Financial index Human Resources Index Business Environment Index

12 12 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved Desafios que o Brasil enfrentará para diferenciar a sua oferta n Construir e promover uma imagem consistente de oferta de conteúdo tecnológico n Influenciar percepções positivas sobre a estabilidade do ambiente de negócios n Melhorar a qualidade e garantir uma oferta crescente de recursos humanos n Ampliar os investimentos em inovação e no domínio de novas plataformas tecnológicas n Compatibilizar a carga tributária com as práticas do mercado internacional

13 13 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved Sumário executivo O mercado mundial e as vantagens e desafios para a oferta brasileira Posicionamento da oferta brasileira de serviços de TI no exterior Agenda estratégica Próximos passos

14 14 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved Posicionamento diferenciado da oferta brasileira Proposta de Valor Resolutividade (Capacidade de resolução de problemas de forma eficaz e eficiente) Elementos diferenciadores: Inovação e atualização tecnológica Especialização Pró-atividade na oferta de soluções enfatizada pela afinidade e pluralidade cultural Conveniência geográfica e de fuso horário Elementos qualificadores Custos competitivos Elementos centrais do posicionamen to da oferta brasileira

15 15 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved Sumário executivo O mercado mundial e as vantagens e desafios para a oferta brasileira Posicionamento da oferta brasileira de serviços de TI no exterior Agenda estratégica Próximos passos

16 16 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved A agenda estratégica se fundamenta em quatro pilares Estimular a formação de empresas nacionais de grande porte Atração de hubs de serviços Articulação da oferta de serviços de TI em todos os níveis Formação, escalabilidade do pool de recursos humanos Certificação de empresas Construção e gestão de uma imagem positiva da proposta de serviços brasileira junto aos mercados-alvo e formadores de opinião Comparação com os líderes de mercado Superação de lacunas e inconsistências Estruturação da oferta Formação, qualidade e inovação Promoção e desenvolvimento da marca Revisão do marco regulatório I II III IV O Brasil deve capitalizar o tamanho e a sofisticação do mercado interno para desenvolver um posicionamento diferenciado de sua oferta no exterior Fonte:Análise A.T. Kearney

17 17 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved Agenda de trabalho para sustentar a estratégia de internacionalização da oferta brasileira de serviços de TI Liderar tendências tecnológicas em áreas de especialização Garantir escalabilidade e qualidade da oferta com custos competitivos Consolidar empresas locais operando no modelo de arbitragem global Objetivos estratégicos Oferta de serviços (cumulativo) Prazos sugeridos de duração da fase >5 anos Desenvolvimento de tecnologia Estratégia de internacionalização da oferta Brasileira Gerar reconhecimento da marca brasileira de serviços de TI Inserir o Brasil no contexto internacional de fornecedores de serviços de TI Minimizar desvantagens competitivas da oferta brasileira Serviços de TI (desenvolvimento e manutenção de aplicativos) Help-desks especializados BPO – centros cativos 0-18 meses Reforçar a marca e o posicionamento de inovação da oferta Ampliar a escalabilidade e qualidade da oferta Formar empresas nacionais de grande porte BPO – centros terceirizados Call centers (genéricos) 2-5 anos Fases Consolidação Entrada Crescimento

18 18 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved As ações serão implementadas por etapas, priorizando as iniciativas estruturantes no período de início Disseminar no Governo as conclusões sobre estratégia de posicionamento Ampliar o escopo de serviços e da atuação da Brasscom Realizar missões de apresentação da oferta aos mercados-alvo Elaborar um plano de marketing de suporte à marca Desenvolver um programa de certificação de mão-de- obra em língua inglesa Proposta de revisão do marco regulatório visando: Equalização da tributação das exportações Eliminação de lacunas e inconsistências 2005 Fomentar a formação de grandes empresas com porte adequado à implantação de modelos de entrega e arbitragem global Estabelecer no Brasil hubs de operações regionais de serviços de TI Ampliar o escopo de atuação dos parques tecnológicos voltados ao setor de TI Estabelecer mecanismos e programas de suporte à internacionalização das empresas do setor de serviços de TI Aumentar a capilaridade da distribuição de recursos financeiros para fomento do setor de serviços, especialmente entre as empresas de pequeno e médio porte Ampliar a base de empresas certificadas Aumentar o pool de recursos através de programas de recrutamento e treinamento em parceria com instituições públicas e privadas de ensino Manter programas de atualização das capacitações do pool de recursos Fortalecer a formação de empreendedores associados à inovação em serviços de TI Disponibilizar linhas de financiamento para superar lacunas críticas Executar o plano de marketing e apoiar o programa de atração de hubs de serviços junto à multinacionais já instaladas no Brasil Organizar centro de inteligência do setor de TI contendo estudos e bases de dados fundamentais Avaliar impacto econômico das propostas de lei e encaminhar os melhores projetos ao Legislativo 2006 Consolidar a representação internacional do setor de serviços de TI Adequar a formação básica em ciências exatas e línguas no sistema público e privado de ensino 2007 Fonte:Análise A.T. Kearney

19 19 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved Times multi-funcionais Líderes de time Mecanismos de acompanhamento da execução/desempenho da Agenda Estratégica Coordenar e controlar integralmente o conjunto de projetos da Agenda Estratégica Executar a implementação dos projetos desenhados a partir das ações recomendadas da Agenda Estratégica Gerenciar a iniciativa envolvimento seletivo na implementação dos projetos da Agenda Estratégica Grupo Estruturação da Oferta Comitê Diretivo Grupo Formação, qualidade e inovação Grupo Promoção e desenvolvimento da marca Brasil TI Grupo Revisão do marco regulatório Coordenação Executiva Estrutura do modelo de governança da agenda estratégica Principais funções Fonte:Análise A.T. Kearney MDIC, MCT e BRASSCOM ABDI, STI, SEPIN, FINEP, BNDES, BRASSCOM, APEX

20 20 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved Sumário executivo O mercado mundial e as vantagens e desafios para a oferta brasileira Posicionamento da oferta brasileira de serviços de TI no exterior Agenda estratégica Próximos passos

21 21 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved As ações imediatas lançam as bases para a internacionalização da oferta brasileira de serviços de TI Agenda estratégica Ações imediatas Estruturar a apresentação das conclusões do estudo para divulgação interna e externa Ampliação do escopo de serviços e de atuação da Brasscom Lançar programa de certificação de mão-de-obra em língua inglesa voltada para TI Iniciar fomento específico à formação de mão-de-obra para o setor Plano de marketing para a marca Brasil – IT Elaborar briefing e selecionar agência Organizar missões de apresentação da oferta aos mercados alvo (EUA e Europa) Formular proposta de revisão de marco regulatório do setor de TI Estruturação da oferta Formação, qualidade e inovação Promoção e desenvolvimento da marca Revisão do marco regulatório I II III IV

22 22 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved Agenda n Sumário executivo n Demanda internacional de serviços de TI n Oferta internacional de serviços de TI n Oportunidades e riscos para a oferta brasileira de serviços de TI n Posicionamento da oferta brasileira de serviços de TI para exportação n Agenda estratégica de suporte à internacionalização da oferta brasileira de serviços de TI e mecanismos de acompanhamento de sua execução

23 23 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved Os serviços de TI avaliados neste estudo estão agrupados em processos de negócios, aplicativos, infra-estrutura e hardware A estratégia de negócios é traduzida em processos de negócio influenciados por TI. Esses processos de negócio podem ser alvo de iniciativas de business process outsourcing (BPO) Os aplicativos capturam as regras e a lógica de negócios e exercem funções específicas Os softwares de infra-estrutura servem como o alicerce da estrutura de TI exercendo funções comuns a todos os aplicativos e ambientes computacionais O hardware compõe a infra-estrutura física que armazena e executa os softwares de infra-estrutura e os aplicativos Definição dos elos da cadeia de valor Processos de negócio influenciados por TI Infra-estrutura Estratégia do negócio Aplicativos Hardware Escala de valor de serviços de tecnologia da informação TI Marke- ting Opera- ções... Fontes: Gartner; análise A.T. Kearney

24 24 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved Cada grupo de serviços é composto por sub-grupos Cadeia de valor de serviços de tecnologia da informação Serviços inclusosDescrição Consultoria de negócios Processos de negócios Consultoria focada na melhoria e otimização de processos, análise de viabilidade econômica do outsourcing e suporte na implementação Outsourcing de processos de negócio (BPO) influenciados por TI Consultoria de TI Desenvolvimento, deployment e integração Gerenciamento e manutenção de aplicativos Serviços de consultoria que influenciam a adoção, o desenho da arquitetura, operação e implementação de TI Desenvolvimento e integração de sistemas (novos ou já existentes; customizados ou pacote). Suporte a implementação e rollout de sistemas Utilização de serviços, processos e metodologias para manutenção, melhoria e gerenciamento de aplicativos Serviços de suporte de software pacote Serviços de operação Assistência na instalação e na utilização de software, na migração para novos releases e na instalação de updates Gestão operacional da infra-estrutura de TI Serviços de suporte de hardware Instalação, manutenção e reparos por incidente on-site ou em um local centralizado. Assistência para a instalação, upgrades de equipamento e troubleshooting técnico Help-desk Processos de negócio influenciados por TI Infra-estrutura Aplicativos Hardware Fontes: Gartner; análise A.T. Kearney

25 25 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved Caracterização, dimensionamento e atratividade da demanda mundial de serviços de TI

26 26 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved A análise da demanda visa a avaliar o outsourcing de serviços e as oportunidades de exportação Aspectos críticos da análise Foco nas oportunidades de exportação de outsourcing Segmentação da demanda (geografia, cadeia de valor, segmentos verticais, plataforma) Análise da atratividade de cada elo da cadeia de valor Entendimento das funções terceirizáveis e critérios de decisão na seleção de fornecedores Diferenças no tratamento das decisões de off-shoring de centros cativos e terceirizados Foco da análise Off-shore Operação In-house Outsourced On-shore/Near-shore Localização geográfica Fontes: Gartner; análise A.T. Kearney

27 27 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved A análise separa a decisão de localização da operação e a de terceirização das atividades Matriz de localização vs. Execução da operação Off-shore Localização geográfica Outsourced Operação On-shore/Near-shore In-house Serviços de TI & BPO local Realizado localmente por um terceiro Serviço de TI & BPO off-shore Realizado a partir de uma localização off-shore por um terceiro Operação própria local Realizada localmente por uma estrutura central do cliente Operação própria off-shore (captive center) Realizada por uma estrutura central do cliente em uma localização off-shore Foco na atração de Investimento Direto Estrangeiro Fontes: Gartner; análise A.T. Kearney Foco no fomento da exportação

28 28 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved Ordenamento do mercado global de serviços de TI : dimensão geográfica, escala de valor e verticais Segmentação da demanda por elo da escala de valor de serviços de TI Hardware Infra-estrutura Aplicativos Processos de negócios Escala de valorGeografia Segmentação da demanda pelos principais mercados EUA Europa Japão Segmentos verticais Segmento vertical de atuação do clientes Serviços financeiros Governo Manufatura Comunicação Serviços Outros Segmentação do mercado serviços de TI Fontes: Gartner; análise A.T. Kearney

29 29 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved CAGR 1) Gastos totais com serviços de TI (in-house e outsourced) Gastos com serviços de TI outsourced e off-shore Potencial mundial da demanda de serviços de TI, em especial a demanda off-shorable Gastos totais com serviço de TI outsourced A demanda de serviços de TI off-shore apresentará taxas expressivas de crescimento aumentando a sua participação como um todo 2007 Evolução do mercado global de serviços de TI (US$ Bi) 3% 6% 40% Nota:1) Compounded annual growth rate = taxa anual de crescimento composta Fonte:Gartner; análise A.T. Kearney

30 30 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved Distribuição geográfica do mercado global de outsourcing de serviços de TI (US$ Bi/ano – 2004) O mercado global de serviço de TI totaliza US$ 607 bilhões; Europa e América do Norte concentram 78% da demanda África e Oriente Médio América Latina América do Norte Ásia e Oceania Europa Nota: Percentuais referem-se à parcela que cada região representa do total de cada elo da cadeia de valor Fonte: Gartner; análise A.T. Kearney Total mundo 270 bn/ano (44%) 19 bn/ano (3%) 198 bn/ano (34%) 8 bn/ano (1%) 112 bn/ano (18%) 607 bn/ano HardwareInfra-estrutura Aplicativos Processos de negócios (BPO) 41%44%41%55% 4%3% 2% 35%33%34%28% 1% 2% 19% 21%13% 14%29%39%18%

31 31 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved CAGR 1) Infra-estrutura Hardware Aplicativos representam o maior volume de gastos, mas os processos de negócios deverão apresentar maior crescimento Evolução do mercado global de outsourcing por segmento da escala de serviços de TI (US$ Bi/ano – 2004) Nota:1) Compounded annual growth rate = taxa anual de crescimento composta Fonte:Gartner; análise A.T. Kearney Processos de negócios (BPO) Aplicativos ,5%5,6% 8,5%8,2% 5,1%5,2% 8,7%5,9% 3,5%2,3% As oportunidades de crescimento estarão em serviços de maior valor agregado O segmento de aplicativos apresenta o maior volume por causa da grande demanda por serviços de desenvolvimento e de integração de novos sistemas para BPOs, otimização de ambientes atuais, modernização e adequação de sistemas legados a normas regulatórias O segmento de BPO cresce em função da difusão do conceito de centros de serviços compartilhados (RH, finanças, contabilidade e serviços administrativos) Considerações

32 32 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved Serviços financeiros, manufatura e governo são os segmentos verticais de maior demanda Distribuição do mercado global de outsourcing de serviço de TI por segmento vertical (US$ Bi/ano – 2004) Hardware Infra-estrutura AplicativosProcessos de negócios Total (US$/bn) % de mercado CAGR 1) %10% 12621%8% 10617%10% 579%6% 427%8% 13723%9% %9% Serviços financeiros Manufatura Governo Comunicações Serviços Outros 2) Total A indústria de Serviços Financeiros apresenta uma proporção maior de demanda por processos de negócios (BPO) relativamente às outras indústrias A Indústria de Serviços financeiros representa uma parcela significativa do mercado já que uma grande proporção de sua atividade é intangível O segmento governo deverá crescer em função dos projetos de e-gov impulsionados pela busca de maior transparência no relacionamento entre governos e comunidade Considerações Nota:1) Compounded annual growth rate = taxa anual de crescimento composta 2) Outros inclui: comércio atacadista e varejista, transportes, utilities, saúde, agricultura, mineração e construção Fonte: Gartner; análise A.T. Kearney

33 33 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved Os EUA apresentarão um crescimento significativo na demanda por processos de negócios (BPO) US$ Bn Distribuição dos gastos por segmento da escala de valor 2004 – 2008 CAGR 1) Estados Unidos O segmento de Processos de negócios (BPO) apresentará a maior taxa de crescimento devido a: Mudança de atitude clientes aceitam BPO como viável e buscam identificar áreas de seus negócios que podem se beneficiar Procura emergente por BPOs de procurement e ofertas específicas por segmento vertical As maiores taxas de crescimento deverão ocorrer nos segmentos de serviços financeiros e comércio (varejista e atacadista) com CAGRs de 7,3 % e 6,0%, respectivamente Os segmentos de Serviços Financeiros, Manufatura e Governo representam 67% do mercado dos EUA Considerações Os EUA são um mercado maduro em terceirização de serviços de TI, onde as melhores oportunidades estão em serviços de maior valor agregado Infra-estrutura Hardware Processos de negócios (BPO) Aplicativos 8,7% 5,2% 2,3% ,6% Nota:1) Compounded annual growth rate = taxa anual de crescimento composta Fonte:Gartner; análise A.T. Kearney

34 34 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved A Europa apresentará crescimento mais modesto na demanda por serviços de TI US$ Bn Distribuição dos gastos por segmento da escala de valor 2004 – 2008 CAGR 1) Europa Dentre os principais mercados mundiais, a Europa apresenta a perspectiva de menor crescimento na demanda total Preferência pela utilização do leste europeu para a realização de operações near-shore O segmento de processos de negócios (BPO) apresenta as maiores oportunidades de crescimento, especialmente em funções de back-office As maiores taxas de crescimento serão nos segmentos de Serviços Financeiros e Governo com CAGRs de 4,2 % e 6,4%, respectivamente Os segmentos de Serviços Financeiros, Manufatura e Governo representam 48% do mercado total do continente A Alemanha, França e Reino Unido representam 62% do mercado europeu Considerações As melhores oportunidades na Europa estão focadas em serviços relacionados a processos de negócios (BPO) Infra-estrutura Hardware Processos de negócios (BPO) Aplicativos 7,0% 3,4% 4,2% 1,5% ,9% Nota:1) Compounded annual growth rate = taxa anual de crescimento composta Fonte:Gartner; análise A.T. Kearney

35 35 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved O Japão é menos avançado em outsourcing; portanto, espera-se que o maior crescimento ocorra em infra-estrutura US$ Bn Distribuição dos gastos por segmento da escala de valor 2004 – 2008 CAGR 1) Japão O Japão está em um estágio menos avançado na terceirização de serviços de TI por causa do seu conservadorismo e apresenta um perfil de demanda diferenciado quando comparado aos mercados Europeu e Americano. Características: Maior crescimento do segmento de infra- estrutura, impulsionado principalmente por serviços de operações Menor crescimento do segmento de processos de negócios (BPO) As maiores taxas de crescimento serão nos segmentos de Serviços e Manufatura com CAGRs de 7,9 % e 6,5%, respectivamente Os segmentos de Manufatura, Serviços Financeiros e Governo representam 59% do mercado total do país Considerações Ao contrário de outros mercados maduros, infra-estrutura ainda apresenta boas oportunidades no Japão Infra-estrutura Hardware Processos de negócios (BPO) Aplicativos 6,9% 6,3% 8,5% -1,0% ,2% Nota:1) Compounded annual growth rate = taxa anual de crescimento composta Fonte:Gartner; análise A.T. Kearney

36 36 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved Critérios utilizados para a análise A atratividade de cada elo da escala de valor de serviços de TI foi analisada utilizando-se quatro critérios-chave Avaliação dos principais vetores do crescimento da demanda: Tendências de mercado Tamanho atual do mercado Projeções de crescimento Rentabilidade Potencial de mercado Indicação da proporção do serviço com potencial de realização off-shore, considerando: Possibilidade operacional Aceitação por parte dos clientes Potencial de off-shoring Avaliação do grau de comoditização ou de customização do serviço Complexidade do conhecimento e metodologia aportados pelo serviço Valor percebido pelo cliente Valor agregado Grau de complexidade das capacitações/conhecimento de negócios requerido pelo cliente Requerimentos necessários para fornecimento do serviço Capacitações demandadas Fonte: Análise A.T. Kearney

37 37 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved CAGR 1) O segmento de Serviços de Hardware é pouco atrativo por causa do baixo potencial de crescimento e da tendência de comoditização Document management HW services Client computing HW services Enterprise Computing Hardware Services Elo de hardware Telecom Equipment Support Storage Subsystem ardware Services Caracterização US$ bn Distribuição dos gastos 2004 – ,6% 3,2% 0,6% -0,6% ,3% -0,2% 3,2% Gerenciamento de help desk Potencial de off-shoring Valor agregado Capacitações demandadas Expectativa de baixo crescimento Direcionador: comoditização e venda de serviços por OEMs aumentam a pressão sobre as margens Exigência de presença física fundamental para realização do serviço A monitoração e alguns reparos podem ser feitos a distância (p. ex. re- inicialização de máquinas) Serviço commodity e de baixo valor agregado Técnicos conhecedores de hardware e das plataformas computacionais envolvidas Potencial de mercado Nota:1) Compounded annual growth rate = taxa anual de crescimento composta Fonte:Gartner; análise A.T. Kearney MenorMaior

38 38 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved O segmento de Serviços de Infra-Estrutura apresenta crescimento apenas mediano, apesar do alto potencial de off-shoring Suporte para SW de infra-estrutura Suporte para SW aplicativo Suporte para SW sistemas operacionais Serviços de operação CAGR 1) 6,5% 2,6% 4,6% ,9% 4,8% 6,8% Gerenciamento de help desk Maior crescimento esperado em platafor- mas de conectividade Capital intensivo comprometendo as margens do segmento Atividade de suporte e alguns serviços de operação podem ser realizados remotamente Conhecimento e experiência são atributos fundamentais valorizados pelos clientes Profissionais de ciências da computação e analistas de sistema Experiência em manutenção de ambientes tecnológicos em operação SLAs claros e confiáveis Capacity planning e análise de performance Certificações (p.ex. ITIL) Nota:1) Compounded annual growth rate = taxa anual de crescimento composta Fonte:Gartner; análise A.T. Kearney US$ bn2004 – 2008 Caracterização Distribuição dos gastos Potencial de off-shoring Valor agregado Capacitações demandadas Potencial de mercado Elo de infra-estrutura MenorMaior

39 39 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved CAGR 1) US$ bn2004 – 2008 Caracterização Distribuição dos gastos O segmento de Aplicativos é atrativo e tem alto potencial de off-shoring, mas exige certificações e metodologias Potencial de off-shoring Valor agregado Crescimento em função da demanda por novos sistemas para BPOs, otimização dos ambientes atuais, modernização e adequação de sistemas legados Mudança no perfil de compra de projetos para turn key resultando em preços mais baixos, mas mantendo margens ainda atrativas Amplo leque de serviços desde os mais complexos até os mais básicos (p. ex. programação desde Dotnet até Cobol) Com exceção de consultoria e deployment que devem ser realizados on-site, os demais serviços apresentam potencial de off-shoring Consultoria é de alto valor agregado Desenvolvimento e integração são de médio valor agregado Deployment, gerenciamento e manutenção de aplicativos são de menor valor agregado Certificações (p.ex. CMM e PMI), Padronização através de metodologias e gestão de projetos Profissionais com formação em análise de sistemas e programação 8,1% 5,6% 4,0% ,2% 6,2% Gerenciamento de help desk Deployment Consultoria de TI Integração Ger. e manutenção de aplicativos Desenvolvimento Potencial de mercado Capacitações demandadas Nota:1) Compounded annual growth rate = taxa anual de crescimento composta Fonte:Gartner; análise A.T. Kearney Elo de aplicativos MenorMaior

40 40 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved O segmento de Processos de Negócios é uma oportunidade emergente de alto valor agregado, mas exige capacitações apuradas Elo de processos de negócios CAGR 1) 8,7% ,2% 4,0% Potencial de off-shoring Valor agregado Processos de negócios e gerenciamento de help desk são off-shorable Consultoria de negócios deve ser realizada on-site Alto valor agregado já que exige customização às necessidades de cada cliente Processos de negócios Consultoria de negócios Gerenciamento de help desk 9,2% Potencial de mercado Capacitações demandadas Elo da cadeia de maior margem e crescimento, por causa da tendência de aumento de BPOs Funções padrões, repetitivas e digitalizadas que incluem, principalmente, RH, finanças e contabilidade e processamento de pagamentos Nota:1) Compounded annual growth rate = taxa anual de crescimento composta Fonte:Gartner; análise A.T. Kearney Gestão de risco Especialização nos processos de negócio terceirizados SLAs sofisticados Línguas US$ bn2004 – 2008 Caracterização Distribuição dos gastos MenorMaior

41 41 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved Os segmentos de Aplicativos e Processos de Negócios (BPO) apresentam maior atratividade Hardware Infra- estrutura Aplicativos Processos de negócios Capacitações demandadas Potencial de off-shoring Valor agregado Potencial de mercado Conclusões As melhores oportunidades estão em serviços de maior valor agregado que exigem capacitações mais complexas e de maior amplitude Uma grande proporção destes serviços de maior valor agregado podem e deverão ser off-shored MaiorMenor MenorMaior Avaliação de atratividade Qualitativo Fonte: Análise A.T. Kearney

42 42 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved Critérios qualificadores e diferenciadores

43 43 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved O mercado de outsourcing e off-shoring de serviços está entrando na fase de ajuste Evolução do mercado de serviços de TI A tendência de off-shoring de TI superou a fase de euforia e tende a se estabilizar não deve haver nenhuma ruptura que altere drasticamente o cenário atual Tecnologia como viabilizadora Pico das expectativas Período de desencanto Off-shore torna- se uma realidade Mercado atinge um modelo de sourcing global confiável Provedores externos de serviço fazem investimentos off-shore Etapa de ajuste Fontes:Gartner; Entrevistas com clientes do mercado global de outsourcing; Análise A.T. Kearney Falhas e retrações Pico da corrida pela busca de redução de custos através de off-shoring 2006 em diante Período de melhoria e maturidade do mercado PMEs demandam serviços de outsourcing off-shore Contratos de outsourcing aumentam em tamanho e complexidade Japão aparece como new demander Infra-estrutura e recursos humanos da Índia começam a saturar abrindo oportunidade para outro países Segurança da informação passa a ser a principal preocupação com o off-shoring Tendências Software livre altera o modelo de receita das empresas para serviços

44 44 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved Localização geográfica On-shore/near-shore Os clientes de outsourcing e off-shoring se caracterizam pela busca de valor ou pela melhoria do nível de serviço para seu cliente final Operação Serviços de TI & BPO local Serviço de IT & BPO off-shore Operação própria local 1 Operação off-shore e in-house seguida de outsourcing (clientes Mr. Customer) Menos arrojado em mudanças e transformações Maior aversão ao risco Realizam melhorias internas antes de terceirizarem para obterem melhores ganhos Foco em aumento de receita Comportamento comum no processos de BPO Off-shore Out- sourced Operação In- house Serviços de TI & BPO local Serviço de IT & BPO off-shore Operação própria local Operação própria off-shore: Captive Centers 1 Outsourcing e off-shoring simultâneo (clientes Sourcing Global) Mais arrojados em mudanças e transformação Mais propensos ao risco Objetivo é a captura imediata de valor através da terceirização mesmo que uma fatia maior dos ganhos seja compartilhada com o terceiro Foco em redução de custo Comportamento comum no processos de ITO Caracterização do cliente Localização geográfica On-shore/near-shore Off-shore 2 Comportamentos típicos de clientes do outsourcing e off-shoring Fontes:Entrevistas com clientes do mercado global de outsourcing; Análise A.T. Kearney Out- sourced In- house Operação própria off-shore: Captive Centers

45 45 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved Os dois tipos de clientes consideram qualificadores críticos alguns elementos do modelo de negócios do fornecedor Nota:Pesos relativos variam caso a caso devido a complexidade dos projetos de outsouring global Fontes:Entrevistas com clientes do mercado global de outsourcing; análise A.T. Kearney Critérios qualificadores para seleção de fornecedores Profissionais com as habilidades necessárias para a realização dos serviços contratados. Profissionais e empresas certificadas em metodologias e certificações reconhecidas internacionalmente (p. ex. CMMi) Realização de operações de outsourcing similares e com a mesma complexidade daquela do cliente Conhecimento das peculiaridades de negócios do mercado-alvo (p. ex. legislação de impostos) Equipe onshore com grande capacidade de interação com o cliente para garantir conhecimento detalhado das atividades a serem executadas e efetividade no controle da implementação das soluções Existência e relevância de indicadores que meçam os níveis de serviço pactuados Alcance geográfico do fornecedor que permita cobrir toda a operação do cliente Equipe de relacionamento próxima do cliente Qualidade dos SLAs Player global com abrangência geográfica Capacitações técnicas, certificação e metodologias Experiência comprovada no serviço contratado

46 46 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved Clientes tipo Mr. Customer utilizam critérios mais abrangentes na seleção de fornecedores de outsourcing e off-shoring Nota:Pesos relativos variam caso a caso devido a complexidade dos projetos de outsouring global Fontes:Entrevistas com clientes do mercado global de outsourcing; análise A.T. Kearney Critérios diferenciadores para seleção de fornecedores Capacidade de resposta para solicitações urgentes e flexibilidade para acatar mudanças de escopo Custo do serviço prestado considerando níveis de serviços acordados e riscos assumidos Adequação da plataforma de off-shoring aos critérios de custo e qualidade da demanda do cliente Adequação do tipo de parceria à importância do objeto do outsourcing. Por exemplo: o outsourcing de um processo central deve ser estruturado como uma joint-venture que considera um conjunto complexo de riscos Habilidade do fornecedor em gerir o risco operacional e uma estrutura econômica adequada para o contrato, evitando, dessa forma, que nenhum dos lados seja prejudicado, caso mudanças significativas no ambiente de negócios ocorram Prontidão na solução de problemas Custo vs. participação no risco do negócio Qualidade da oferta Qualidade da parceria Gestão de risco Melhoria do modelo de negócios Aumento dos níveis de serviço Habilidade do fornecedor em ser operacionalmente mais eficiente e em obter níveis de serviço melhores do que os obtidos pelo cliente a um custo equivalente ClientesSourcing Global Clientes Mr. Customer Capacidade para propor soluções abrangentes que melhorem a competitividade do cliente

47 47 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved Principais limitações na decisão de outsourcing/off-shoring Os principais desafios para a venda de outsourcing/ off-shoring estão na dificuldade em se demonstrar os benefícios Falta de benchmarks internos Change management Adequação de processos internos Estruturas internas Falta de informações para a construção de um baseline para quantificar e demonstrar os benefícios do outsourcing Realização da gestão da mudança, garantindo um gerenciamento adequado dos riscos da transição Mapeamento e padronização dos processos internos entre as diversos unidades geográficas do cliente antes de realizar o outsourcing Adequação de estruturas organizacionais internas para funcionar em modelo de off-shore, tanto in-house quanto outsourced Barreiras impostas pelos sindicatos para o outsourcing e off-shoring Sindicato Fontes:Entrevistas com clientes do mercado global de outsourcing; análise A.T. Kearney

48 48 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved Agenda n Sumário executivo n Demanda internacional de serviços de TI n Oferta internacional de serviços de TI n Oportunidades e riscos para a oferta brasileira de serviços de TI n Posicionamento da oferta brasileira de serviços de TI para exportação n Agenda estratégica de suporte à internacionalização da oferta brasileira de serviços de TI e mecanismos de acompanhamento de sua execução

49 49 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved Entendimento da dinâmica da oferta global visão dos principais atores do mercado

50 50 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved Os grandes players globais já consolidaram a sua oferta de off-shoring Principais participantes e posicionamento IBM: produtos de software EDS: serviços de operação (outsourcing de infra-estrutura de TI) Accenture: consultoria, desenvolvimento e integração IBM: consultoria, desenvolvimento e integração EDS: consultoria, desenvolvimento e integração Accenture: Gerenciamento e manutenção de aplicativos Entrada de novos players (p.ex. Tata, Wipro e Infosys) no cenário de competição global em todos os elos da cadeia de valor IBM, EDS e Accenture e novos players oferecem serviços de BPO Empresas globais com modelo on-site e com delivery local Início de operações com composição significativa de off-shoring Consolidação da oferta com modelo off-shore e modelo global de delivery Modelo de negócios Especialização Diversificação e entrada dos novos players Consolidação do modelo off-shore Globalização e intensidade de competição Evolução da oferta de serviços de TI no mundo Fonte: Análise A.T. Kearney

51 51 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved O segmento de Aplicativos apresenta a maior intensidade competitiva da escala de valor Processos de negócio influenciados por TI (BPO) Infra-estrutura Aplicativos Hardware Número de players relativamente alto O custo de substituição de fornecedor é elevado por causa do elevado grau de customização e especialização Barreira de entrada significativa – a operação de BPO pode ser bastante intensiva em capital, dependendo dos termos contratados com o cliente A grande maioria os principais players globais oferecem este serviço A maioria das ofertas (paises) emergentes está se posicionando neste segmento Barreiras de entrada relativamente baixas A substituição de fornecedor é relativamente fácil, já que as contratações são tipicamente na modalidade de projetos Barreiras de entrada significativas – capital intensivo e demandando escala Poucos players dominam a oferta Elevado custo de substituição Venda conjunta de hardware e de serviços de suporte a hardware pelas OEMs dificultam a entrada de novos players neste elo da cadeia Intensidade competitiva por segmento da escala de valor de serviços de TI Menor Maior Intensidade da competição Fonte: Análise A.T. Kearney

52 52 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved Novos playersEmpresas Tradicionais Os principais fornecedores do setor de TI atuam em maior ou menor grau no segmento de Aplicativos Escala de valor de serviços de tecnologia da informação Atuação das empresas líderes no mercado mundial (em função da receita global por elo – 2003) Tata Northrop Grumman Lockheed Martin HP CSC Fujitsu Accenture EDS IBM Infosys Wipro Processos de negócio influenciados por TI (BPO) Infra-estrutura Aplicativos Hardware Fontes:Gartner; análise A.T. Kearney Menor Maior

53 53 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved Os principais players apresentam market share significativo e atuam em todo o mundo Participação mundial (market share) 7% Faturamento (US$ Bi) Número de funcionários (milhares) Footprint Preço/ lucro (P/L) IBMEDSAccentureInfosysWiproTataCSC 4%2% 0,3%0,2% ,30, ) Países 5 Continentes 15x54x 2) 17x16x21x 4) 43x48x Notas:1) Valor estimado 2) Valor elevado em função de lucros muito baixos 3) Considera a Tata Consultancy Services e a Tata Infotech 4) Considera somente a Tata Infotech Fontes:Onesource, Bloomberg, Yahoo Finance e website das companhias; análise A.T. Kearney 44 Países 5 Continentes 48 Países 5 Continentes 27 Países 5 Continentes 33 Países 3) 5 Continentes 35 Países 5 Continentes 17 Países 4 Continentes

54 54 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved A subsidiária no mercado-alvo realiza a venda do serviço no mercado local A matriz agrega as demandas locais e realiza o best- shoring, alavancando a plataforma global e obtendo a melhor composição de custos e riscos A área global de Treinamento garante homogeneidade na entrega, e uma comunicação estruturada e homogênea com o mercado A área de Marketing Internacional elabora campanhas de propaganda A área de Gestão de Risco realiza o hedge da oferta, buscando diminuir o impacto de variação cambial A área de Contratos Internacionais formula contratos, instrui e acompanha casos de litígio em todo o mundo A área de Controladoria acompanha os resultados agregados e por subsidiária para garantir padrões globais de produtividade Os grandes players utilizam um modelo de arbitragem global organizado em torno de planejamento centralizado das operações e execução descentralizada da entrega Operações em mercados-alvo Áreas suporte global Subsidiária xx Subsidiária 1 Contratos Internacionais Marketing Controladoria Treinamento Gestão de risco Subsidiária 2 Head Quarter Modelo de negócios global... Fontes:Entrevistas; análise A.T. Kearney

55 55 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved MetodologiaLínguas Código cultural Fuso horário Recursos humanos que detêm profundo conhecimento, entendimento dos aspectos culturais e costumes do cliente Disponibilidade de recursos com habilidades para se comunicar na língua preferida pelos clientes Operação que atenda ao cliente em seu horário de funcionamento e que, se necessário, seja capaz de atender o cliente 24 x 7, com custos competitivos, por meio de plataformas globais Um componente crítico do modelo global de negócios é a existência, ou não, de um canal de comunicação estruturado e padronizado FornecedorCliente Metodologias e processos padronizados, garantindo: Planejamento Disciplina Documentação Controle Etc.... Canal de comunicação Fontes:Entrevistas; análise A.T. Kearney

56 56 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved Grandes players do setor de serviços de TI utilizam parceiros para ter acesso a expertise complementar e ampliar a base de recursos humanos Grandes clientes globais Médios e pequenos clientes Grandes fornecedores globais Médios e pequenos fornecedores Parceria ou aquisição a nível regional para Buscar expertise para uma oferta específica Aquisição de capacidade de execução A dinâmica do mercado indica um movimento no sentido de formação de parcerias e consolidação da indústria A tendência é a de fornecedores de médio porte se posicionarem como Parceiros Alvos de aquisição Players de nicho Implicações para pequenas e médias empresas Dinâmica de mercado de serviços de TI Fontes:Gardner; Entrevistas; análise A.T. Kearney

57 57 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved Clientes selecionam primeiramente o fornecedor para posterior escolha do país para off-shoring, exceto nos casos de centros cativos Cliente Cliente seleciona fornecedor de acordo com seus critérios Fornecedor Cliente Cliente e fornecedor selecionam o país para a localização da operação (best- shoring) em função de critérios de atratividade (infra-estrutura, pool de recursos humanos, ambiente de negócios, etc..) O país deve ser atrativo, de forma a garantir aos grandes fornecedores e clientes condições para que o selecionem e instalem nele a sua operação de off-shoring Um fluxo de investimento direto por parte dos grandes players globais é fundamental para desenvolver a oferta de serviços local e a marca do país Implicações + Dinâmica da seleção de fornecedores vs. países para prestação de serviços de TI - Ilustrativo A marca e a presença global são os principais critérios de seleção de fornecedores a opção pelo país de destino do off-shoring ocorre em seguida 12 Fontes:Gardner; Entrevistas a clientes do mercado global de outsourcing e executivos seniors de multi-nacionais do setor de serviços de TI; análise A.T. Kearney Países base para fornecimento de serviços

58 58 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved Avaliação do nível competitivo da oferta brasileira de serviços de TI

59 59 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved Potenciais países competidores Nível competitivo da oferta brasileira versus competidores principais e secundários Primeira filtragem Critérios Tamanho de mercado de serviços de TI (doméstico e exportação) Atratividade oferta (foco na visão off-shoring) Seleção dos principais países concorrentes Paises com oferta madura 1) Índia Canadá Irlanda Paises com oferta emergente 1) África do Sul China Malásia Cingapura Filipinas Rússia República Tcheca Polônia Hungria México Argentina Chile + Brasil Ofertas globais relevantes Segunda filtragem Critérios Análise mais detalhada Características do mercado Atratividade dos países Índice de inovação Percepção investidores e consumidores Avaliação Brasil Oferta brasileira de serviços de TI Avaliação competitiva Vs. competidores- chave Vs. competidores secundários Definição de principais desafios Países-chave vs. secundários Nota:1) Países com mercado maduro são aqueles que apresentam exportações de ITO acima de US$ 1 Bilhão e os emergentes aqueles abaixo de US$ 1 Bilhão Fonte:Análise A.T. Kearney

60 60 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved Índia, Irlanda e Canadá estabeleceram mercados de exportação representativos Tamanho do Mercado de Software e TI (2003) US$ Milhões 1) Nota:1) Data sources providing supply market information for software and IT services are diverse with different definitions for what is included in software, hardware and IT services. This data does not include BPO figures. Fontes:www.nasscom.org, neoIT Mapping off-shore Markets (2004), EIU figures, web.ita.doc.gov/ITI/itiHome.nsf/ExportITReports?OpenForm, Slicing the Knowledge-Based Economy in Brasil, China and India: A Tale of 3 Software Industries (2003), A.T. Kearney analysis Doméstico Exportações Canadá Índia China Irlanda Brasil África do Sul Cingapura México Argentina Rússia Polônia Hungria Malásia Filipinas República Tcheca Chile Canadá, Índia e Irlanda representam importantes mercados exportadores China e Brasil possuem mercados internos grandes e bastante desenvolvidos

61 61 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved Índia e China se destacam pelo seu baixo custo e por sua disponibilidade de recursos humanos Índice A.T. Kearney de atratividade de locação de serviços de off-shoring Fonte:Índice de Atratividade de Locação de Serviços de off-shoring da A.T. Kearney 2004; análise A.T. Kearney Alta atratividade Baixa atratividade Atratividade moderada Turkey Ireland Spain Portugal Panama France (Tier New Zealand Israel South Africa Germany Tunisia Australia UK (TierII) Russia Vietnam Jamaica Romania Argentina Ghana Costa Rica UAE Hungary Poland Mexico Slovakia Bulgaria Jordan Indonesia Egypt US (Tier II) Brazil Canada Chile Singapore Philippines Malaysia China India Czech Thailand Financial index Human Resources Index Business Environment Index

62 62 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved Índia, Canadá, Irlanda e Cingapura têm um posicionamento único em comparação com os demais competidores AltoBaixo Índice Financeiro Combinação dos Índices de Recursos Humanos e Ambiente de Negócios Alto República Tcheca Filipinas Malásia Cingapura China Chile Canadá Irlanda Argentina Rússia Polônia Africa do Sul México Hungria Baixo India Índice de recursos humanos e ambiente de negócios vs. Índice financeiro Índice de Atratividade de localização de serviços off-shore da A.T. Kearney – 2004 Fonte:Índice de Atratividade de Locação de Serviços de off-shoring da A.T. Kearney 2004; análise A.T. Kearney Países como o Canadá, Irlanda e Cingapura posicionam-se como de custo elevado, mas com mercados estáveis e sofisticados A Índia lidera a oferta mundial combinando fortes atributos de custo e qualidade A Rússia possui um pool de recursos altamente capacitado na área de TI, mas o ambiente de negócios representa uma importante barreira para o desenvolvimento do setor Para o Brasil se diferenciar o país deve melhorar a qualidade de seus recursos e reverter percepções negativas quanto à estabilidade do ambiente de negócios Principais resultados Brasil Para onde deslocar-se?

63 63 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved Encontramos nove países como potenciais competidores do Brasil numa primeira filtragem Índice de tamanho de mercado Índice de atratividade nível oferta – País Competidores-chave Índia China Canadá Brasil Filipinas Cingapura República Tcheca Malásia África do Sul Rússia Irlanda Argentina Hungria Chile México Polônia Índice de Tamanho do Mercado de TI/BPO e Índice de Atratividade do País 2004 A atratividade do país e o tamanho do mercado de TI/BPO são bons indicadores da competitividade geral do mercado Nove países emergem como competidores-chave do Brasil Países com oferta madura Índia Canadá Países com oferta emergente Filipinas Cingapura República Tcheca Malásia Polônia México Principais resultados Nota:O tamanho do mercado é medido pelo total dos mercados de TI e BPO. A atratividade do país é baseada no Índice de Atratividade de Locação de Serviços de off-shoring da A.T. Kearney Fonte:Análise A.T. Kearney

64 64 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved Para uma segunda filtragem foram utilizados quatro fatores de decisão utilizados pelos clientes-alvo deste mercado Os atuais níveis de exportação de software e de serviços de TI demonstram a competitividade atual e a presença de fornecedores capazes O tamanho e trajetória de crescimento do mercado interno permitem inferir sobre o potencial de um país para se tornar um exportador A atratividade de um país é relevante para avaliar as oportunidades e riscos do off-shoring de serviços. Os custos, capacitação de recursos humanos, ambiente de negócios, e nível educacional são elementos-chave na avaliação de países para localização de operações off- shore Os Investimentos em P&D, existência de centros de pesquisa de TI e o bom desempenho no registro de patentes proporcionam um retrato do histórico de inovação do país Essas evidências podem ser utilizadas como uma medida de curto prazo de capacidade de inovação A percepção de um país pela comunidade investidora tem se provado um bom indicador da visão e interesses dos consumidores sobre o país Nossa experiência mostra que essas percepções têm um grande peso nas decisões de off-shoring Mercado de TIAtratividade do País Histórico de inovaçãoPercepções do investidor/consumidor Fonte:Índice de Atratividade de Locação de Serviços de off-shoring da A.T. Kearney 2004

65 65 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved Durante a segunda filtragem distinguimos dois tipos de competidores os líderes e os emergentes Primeira Filtragem Critérios Tamanho do mercado de serviços de TI (doméstico e exportação) Atratividade da oferta – país (foco na visão off-shoring) Seleção dos principais competidores Nível país Paises com ofertas maduras 1) Índia Canadá Irlanda Paises com ofertas emergentes 1) Argentina África do Sul Chile China Filipinas Hungria Malásia México Polônia Rússia República Tcheca Cingapura + Brasil Ofertas globais relevantes Segunda Filtragem Critérios Análise mais detalhada Características do mercado de TI Atratividade do país Histórico de inovação Percepção investidores e consumidores Nota: 1) Países com mercado maduro são aqueles que apresentam exportações de ITO acima de US$ 1 Bilhão e os emergentes aqueles abaixo de US$ 1 Bilhão Fonte: Análise A.T. Kearney Países com mercados maduros: Índia Canadá Países com mercado emergente: China Cingapura República Tcheca Polônia Malásia México Filipinas Competidores chave: Índia China Canadá Segundo nível de competidores Cingapura República Tcheca Malásia Polônia México Filipinas

66 66 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved Apesar das diferentes características, Índia, Canadá e China se destacam como principais competidores Países Mercado de TI Atratividade Índice de Inovação Percepção investidores Vantagens e desvantagens Principais competidores Índia5555 Pioneiro e líder mundial em off-shoring de serviços de TI. Principais vantagens: baixo custo e mão-de-obra qualificada abundante China5555 Grande mercado doméstico e elevado potencial de exportação. Grande interação com multinacionais. Canadá5353 Mercado maduro e sofisticado e opção segura e conveniente para os clientes do mercado dos EUA. Segundo nível de competidores Cingapura3553Excelente infra-estrutura, mas com custos altos República Tcheca 1333 Boa alternativa de nearshore para clientes europeus, entretanto com dificuldades de escalabilidade da oferta de serviços Malásia1533 Mercado competitivo, mas pequeno. Boa escolha para pequenas operações. Polônia3333 Maior disponibilidade de força de trabalho que seus competidores mais próximos. Problemas econômicos estagnaram a indústria de TI México3311 Vantagem por fazer parte do NAFTA. A indústria de TI ainda em estágio incipiente. Opção conveniente para atender o mercado hispano dos EUA. Filipinas1311 Mercado de call centers desenvolvido, mas fraco em ITO. A vantagem em custo das Filipinas se contrapõe ao instável ambiente de negócios Fonte:Análise A.T. Kearney Mercados maduroEmergentes1 Fraco3 Moderado5 Forte

67 67 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved Índia, China e Canadá apresentam hoje um nível competitivo mais alto Destaques do grupo dos principais competidores Avaliação do Brasil Demanda interna desenvolvida e sofisticada, oferecendo experiências que podem ser alavancadas no mercado internacional Carência de empresas de grande porte Poucas empresas certificadas Os três competidores principais têm ocupam um espaço significativo do mercado global de outsourcing de serviços de TI. Apesar de a China não representar ainda uma demanda interna madura, o tamanho de seu mercado doméstico e o forte apoio do governo ao setor tornam a China um competidor com grande potencial competitivo. Características do Mercado de TI Fonte:Análise A.T. Kearney A Índia e a China têm uma forte vantagem em custos e disponibilidade de recursos humanos qualificados. O Canadá, ainda que operando com custos altos, oferece uma força de trabalho altamente qualificada e um ambiente de negócios favorável ao desenvolvimento do setor de TI Enquanto o Canadá desfruta de uma excelente infra-estrutura, a China e a Índia têm nesse critério uma lacuna crítica. A infra-estrutura no Brasil é boa. A remuneração da mão-de-obra do setor é relativamente competitiva. Os impostos que incidem sobre salários prejudicam a posição competitiva do Brasil. O tamanho do pool de recursos é limitado e a qualidade dos novos entrantes no pool tem qualidade moderada. Atratividade do país Histórico de inovação China e Índia apresentam taxas crescentes de usuários de internet e acesso a internet nas escolas Canadá e China apresentam altos investimentos em P&D por parte do setor privado A China tem 10 vezes mais pesquisadores do que o Canadá e patenteia mais inovações que o Brasil Brasil também tem alta taxa de crescimento em usuários de internet e acesso a internet nas escolas. Entretanto, apresenta baixo investimento em P&D no setor privado Inovação é critica para o Brasil. Percepção de investidores e consumidores China e Índia, apesar de disporem de indicadores de ambiente de negócios piores, gozam de boa reputação entre investidores. Comparativamente com a China e a Índia, o Brasil conta com índices de atração de IDE piores O menor nível de exposição global do Brasil,em comparação com China e Índia, limita a sua capacidade de mudar essas percepções negativas.

68 68 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved Com exceção de Cingapura, o Brasil é competitivo em comparação com os outros emergentes Destaques do grupo dos competidores emergentes Avaliação do Brasil O Brasil tem o maior mercado doméstico entre estes competidores. As ofertas de software e serviços de TI nestes países é relativamente pequena. Cingapura, México e Polônia são os três países com os maiores níveis de oferta de serviços de TI e software depois do Brasil. Cingapura e Malásia apresentam níveis de exportação mais elevados do que o Brasil. Características do Mercado de TI Fonte:Análise A.T. Kearney Cingapura, Malásia e República Checa oferecem características favoráveis ao desenvolvimento do ambiente de negócios e bom perfil de capacitação de profissionais no setor de TI. A Polônia e Filipinas oferecem baixo custo e disponibilidade de força de trabalho qualificada. O México, diferente dos demais países desse grupo, apresenta vantagens moderadas na maioria dos fatores de atratividade, exceto no quesito estabilidade do ambiente de negócios dada a sua participação no NAFTA. O Brasil é relativamente fraco em capacitações de profissionais, ambiente regulatório e no quesito custos. Atratividade do país Histórico de inovação Com a exceção de Cingapura, nenhum dos paises avaliados apresentou vantagens significativas na área de inovação. Percepção de investidores e consumidores Os mercados como os da Malásia, Polônia e República Checa são mais bem avaliados no ranking de percepção dos investidores que os paises da América Latina. O Brasil lidera este grupo em termos de investimento em P&D e no número total de pesquisadores. Entretanto, o baixo investimento em P&D pelo setor privado atenua o impacto positivo desses dois primeiros fatores.

69 69 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved Definição das práticas globais dominantes no mercado de outsourcing

70 70 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved Casos selecionados para identificar as práticas de fomento Índia Líder e pioneiro do mercado global de outsourcing Indústria nacional de TI com players de grande porte e modelo de entrega global Hub global das multinacionais de TI e de outros setores Ambiente de negócios estável e com oferta de serviços de qualidade e de baixo custo Liderança da associação de representação do setor, Nasscom China Oferta emergente considerada altamente competitiva Forte potencial de crescimento devido ao tamanho do mercado doméstico (que poderá ser alavancado para exportar serviços de software). Adiciona-se ao fator tamanho do mercado interno a ampla base de mão-de-obra qualificada e o interesse das multinacionais em investir no país Foco do governo para apoiar o desenvolvimento das exportações do setor de TI Canadá A oferta é madura e considerada altamente competitiva Foco nos serviços de alto valor agregado e soluções inovadoras Alto investimento em infra-estrutura e em tecnologias de vanguarda Importante hub para as multinacionais americanas México Único caso selecionado entre as ofertas emergentes, apesar de ser menos competitivo que a oferta brasileira Principal competidor do Brasil na região América Latina Posição única devido a NAFTA e a sua proximidade cultural e lingüística com o mercado hispânico nos EUA Fonte:Análise A.T. Kearney Razões para seleção dos casos

71 71 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved Os incentivos fiscais para exportação e a criação de parques tecnológicos destacam-se entre as práticas indianas Isenção total de impostos sobre a receita e o lucro obtidos com exportações de softwares e serviços de TI, benefício válido até A qualificação para este benefício exige que a empresa se estabeleça em um Parque Tecnológico, que funciona como uma zona de produção para exportação (ZPE), e que cumpra com um volume mínimo de exportação contratado com a autoridade legal calculado em função dos gastos com hardware importados e despesas com mão-de-obra Esses benefícios estão alinhados com as regras da Organização Mundial de Comércio (OMC), que permite que subsídios sejam outorgados a países ou regiões economicamente deprimidas, detentoras de renda per capita inferior a US$ 1.000/ano, como no caso de: Bolívia, Camarões, Congo, Côte d'Ivoire, República Dominicana, Egito, Gana, Guiana, Índia, Indonésia, Quênia, Marrocos, Nicarágua, Nigéria, Paquistão, Filipinas, Senegal, Sri Lanka e Zimbábue. Impostos de importação mais baixos às empresas que aderirem a padrões de qualidade como o ISO 9000, SEI CMM, assim como reembolso de despesas aos que atingirem esses padrões Empresas estrangeiras autorizadas a participar em até 100% do investimento nas empresas de BPO Síntese das práticas de fomento da Índia Fontes:Caso da Índia; análise A.T. Kearney Incentivos da indústria

72 72 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved A China tem práticas de fomento em todas as categorias Incentivos da indústria Políticas de redução de impostos sobre a renda como contrapartida ao aumento das exportações Reembolso de parte do imposto de valor agregado (VAT) para uso em pesquisa de software e expansão da produção Isenção de impostos de valor agregado (VAT) e de impostos aduaneiros para equipamentos importados, software e acessórios Redução adicional de impostos para empresas com importância estratégica (sem critérios claramente definidos) Pagamentos de compensações e treinamentos corporativos são dedutíveis de impostos Redução de impostos para equipamentos para centros de P&D que fornecem serviços a clientes estrangeiros Financiamento e fundos Financiamentos com taxas de juros inferiores à média do mercado para empresas exportadoras do setor Fundo para o desenvolvimento do segmento de pequenas e médias empresas Fundos e subsídios para obter certificações de qualidade pelas empresas exportadoras (GB/T19000-ISO9000 e CMM) Fundos de apoio a programas de treinamento no exterior Fundos para que empreendedores estrangeiros estabeleçam empresas de software na China Suporte de serviços Infra-estrutura e serviços de telecomunicação de padrão internacional a baixo custo nos Parques de softwares Serviços de suporte para estabelecer uma nova empresa Serviços de seguro de crédito para exportação oferecido pelas agencias do governo Facilidade para obter visto tipo Z e outras aprovações para funcionários estrangeiros Fontes:Caso de China; análise A.T. Kearney Síntese das práticas de fomento da China

73 73 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved As práticas canadenses de fomento ao setor de TI são os incentivos fiscais para favorecer o investimento em P&D Fontes:Caso de Canadá; análise A.T. Kearney Síntese das práticas de fomento do Canadá Incentivos da indústria Consistente com o posicionamento de soluções inovadoras em uma localidade conveniente para as companhias norte-americanas (near shore). O Canadá oferece diversos incentivos para o investimento em Pesquisa Científica e Desenvolvimento Experimental (PPC&DE) no país. Por exemplo, reconhece como despesa os investimentos em P&D e permite a dedução desses gastos da base tributável do ano O Canadá possui uma infra-estrutura de telecomunicações de vanguarda (p. ex. banda larga disponível em todas as comunidades do país). O governo deseja tornar o Canadá o país mais conectado do mundo

74 74 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved O México também apresenta práticas de fomento em todas as categorias Fontes:Caso de México; análise A.T. Kearney Síntese das práticas de fomento do México Incentivos da indústria A maioria dos incentivos fiscais são fornecidos no nível do estado % de redução de imposto que incide sobre a folha de pagamentos Isenção de 30% no imposto de renda para despesas em P&D Isenção do imposto predial Financiamento Crédito de exportação de até US$ 5 milhões para empresas de porte médio (não específico para TI) Fundos de financiamento para formação de mão-de-obra e certificação nos padrões de qualidade (CMM, ISO) Suporte para cobertura dos custos de treinamento de profissionais por 2-3 meses Suporte de serviços Assistência dos estados na identificação de locais, na obtenção de licenças e permissões, incluindo reduções de taxas para cumprir com estas burocracias

75 75 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved Agenda n Sumário executivo n Demanda internacional de serviços de TI n Oferta internacional de serviços de TI n Oportunidades e riscos para a oferta brasileira de serviços de TI n Posicionamento da oferta brasileira de serviços de TI para exportação n Agenda estratégica de suporte à internacionalização da oferta brasileira de serviços de TI e mecanismos de acompanhamento de sua execução

76 76 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved Tamanho do Mercado em Porcentagem do PIB (2003) – % 1) Tamanho do Mercado (2003) – US$ milhões 1) O setor brasileiro de software e serviços de TI movimenta US$7,7 bilhões, correspondendo a 1,6% do PIB Nota:1) Dados de faturamento total do setor de TI não são exaustivos devido a inconsistências na contabilização das exportações. Fontes:www.nasscom.org, neoIT Mapping off-shore Markets (2004), EIU figures, web.ita.doc.gov/ITI/itiHome.nsf/ExportITReports?OpenForm, Slicing the Knowledge-Based Economy in Brasil, China and Índia: A Tale of 3 Software Industries (2003)www.nasscom.org CanadáÍndiaChinaBrasilCingapuraMéxicoPolôniaMalásiaFilipinasRepública Tcheca CingapuraÍndiaCanadáBrasilFilipinasMalásiaChinaRepública Tcheca PolôniaMéxico Interno Exportações Software e Serviços de IT

77 77 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved O Brasil pode alavancar as soluções desenvolvidas para o mercado doméstico para internacionalizar a sua oferta Mercado doméstico de software e serviços de TI (2003) US$ Milhões 1) CanadáChinaBrasilÍndiaCingapuraMéxicoPolôniaMalásiaFilipinasRepública Tcheca Nota:1) Dados de faturamento total do setor de TI não são exaustivos devido a inconsistências na contabilização das exportações. Fontes:www.nasscom.org, neoIT Mapping off-shore Markets (2004), EIU figures, web.ita.doc.gov/ITI/itiHome.nsf/ExportITReports?OpenForm, Slicing the Knowledge-Based Economy in Brasil, China and Índia: A Tale of 3 Software Industries (2003)www.nasscom.org

78 78 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved A oferta brasileira é ainda fragmentada Grande Média Pequena/micro Notas:Porte das empresas distribuídos por: Até U$ 5 Mi Pequena/de U$5 Mi a U$ 50 Mi Média/acima de U$ 50 Mi – Grande 1) Referente ao ano de 2003, mercado de serviços de TI (doméstico e exportações), US$ ) Predominante Fontes:IDC, Anuário IDG; RAIS; análise A.T. Kearney Estrutura da oferta brasileira de serviços de TI N o empresas Participação % CaracterísticasOferta 2) Origem % Nacional/ Internacional Desenvolvimento Predominantemente desenvolvimento MNCs: Serviços diversificados Nacionais: Foco em desenvolvimento e integração Nacional Nacional/ Internacional 23% 25% Relativa especialização Menor acesso ao capital Baixa capacitação gerencial Falta de capital Sem escala MNCs Fácil acesso ao capital Certificações Escala Nacionais Acesso ao capital Certificações

79 79 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved Faturamento das principais empresas que atuam no Brasil EmpresaOrigem Total de vendas anuais (US$) Vendas anuais de serviços de TI no Brasil 1) (US$) IBMEUA HPEUA AccentureEUA UnisysEUA EDSEUA PolitecBrasil OracleEUA CPMBrasil Diebold ProcompEUA DBABrasil StefaniniBrasil AtosOriginFrança ) ) GetronicsHolanda ) ) DatasulBrasil G&PBrasil ) MicrosigaBrasil ItautecBrasil Líderes de mercado em serviços de TI em 2004 Notas:1) Estimativa de vendas anuais de serviços de TI (incluindo subcontratações, mercado doméstico e exportação) com base nos dados de ) Dados referentes ao ano de 2003 Fontes:Hoovers; Exame maiores e melhores; análise A.T. Kearney As 5 maiores fornecedores de serviços de TI são multinacionais de origem americana As operações das MNCs ainda são pouco relevantes se comparadas com outros hubs mais maduros A maior delas é praticamente 2 vezes maior que a segunda Entre as 15 maiores, o Brasil conta com 6 representantes de origem nacional Entre as maiores pode-se incluir o SERPRO, empresa pública de prestação de serviços de TI para o governo. Em 2003 apresentou faturamento superior à US$ 200 MM Características

80 80 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved Dentre os mercados emergentes, o Brasil é o país com maior receita considerando-se as maiores empresas de serviços de TI Participação de subsidiárias no faturamento global das multinacionais líderes em serviços de TI EmpresasCanadáBrasilRússiaPolônia República Tcheca ÍndiaOutros Faturamento Total MM US$ - 100% IBM 3,50%1,14%0,62%0,44%0,13%0,16%94,01% EDS 3,66%0,85%0,02%N/A0,05%0,02%95,40% HP 2,58%1,31%0,26%0,88%0,57%0,58%93,82% Accenture 1,58%1,44%0,27%0,19%0,05%0,14%96,33% Unisys 1,00%3,92%0,41%0,23%0,11%0,09%94,24% Fonte:Gartner; IDC (para o Brasil)

81 81 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved O Brasil já pode ser considerado um hub latino-americano As três maiores empresas fornecedoras de serviços de TI no Brasil já utilizam o país como um centro off-shore compondo a sua plataforma global de outsourcing Empresas multinacionais de outras setores localizadas no Brasil geralmente servem como plataformas de infra-estrutura de TI para outras unidades da América Latina (Exemplos: Merck, Unilever, Rhodia) Mais empresas multinacionais de diversos setores deverão investir no Brasil como hub para a América Latina ou para o mundo (ex. hub de ITO do HSBC). Por exemplo, a IBM, resolveu mudar recentemente o comando regional para o Brasil Porém o número de multinacionais com presença no Brasil com finalidade de prestar serviços para o mercado externo ainda é considerado pequeno Multinacionais com operações significativas de serviços de TI no Brasil Observações Fontes:Entrevistas a executivos seniors de empresas multinacionais no Brasil e no exterior e empresas brasileiras de serviços de TI; Análise A.T. Kearney Não exaustivo

82 82 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved O potencial do segmento de pequenas e médias empresas ainda não foi plenamente desenvolvido Fontes:Análise A.T. Kearney Características Oportunidades Limitado acesso ao capital Alta taxa de mortalidade Capacitações técnicas especializadas e capacitações gerenciais limitadas Falta de certificação em padrões internacionais (CMMi, etc) Pequena escala Oferta de difícil mapeamento, fragmentada e dispersa pelo território nacional Oferta de serviços mais especializada com potencial a ser explorado em parcerias com as grandes empresas do setor – venda de expertise As empresas de pequeno e médio porte podem também vender sua capacidade de produção às empresas de maior porte permitindo maior agilidade no atendimento aos contratos maiores Estrutura da oferta brasileira de micro, pequenas e médias empresas Grande Média Pequena/micro

83 83 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved Perfil dos parques tecnológicos brasileiros Pólos e Parques tecnológicos devem possuir quatro características principais: Formar um aglomerado de empresas em diferentes estágios de desenvolvimento Estar integrado a uma instituição de ensino e pesquisa Participar de projetos de inovação conjunta empresas-universidade Possuir estrutura organizacional sem fim lucrativo Conceito de parques tecnológicos Parque de Alta Tecnologia de São Carlos N o de Empresas: 70 Faturamento: N/A Foco: Tecnologia em geral Universidade: UFScar Parque Tecnológico Alfa de Florianópolis N o de Empresas: 37 Faturamento: R$ 40 Mi Foco: Tecnologia Universidade: UFSC Petrópolis Tecnopólis N o de Empresas: 52 Faturamento: N/A Foco: Tecnologia Universidade: Universidade Católica de Petrópolis Parque do Rio N o de Empresas: 16 Faturamento: R$ 60 Mi Foco: TI, Meio ambiente e Energia Universidade: UFRJ Porto Digital de Recife No de Empresas: 86 Faturamento: R$ 240 Mi Foco: Software Universidade: UFPE Parque Tecnológico da PUC-RS N o de Empresas: 22 Faturamento: N/A Foco: TI, Energia e Biotecnologia Universidade: PUC Nota:Outros Pólos de Tecnologia importantes são os de: Campinas, São José dos Campos, Campina Grande, Brasília e Londrina. Fonte:ANPROTEC, Entrevistas a líderes/membros dos parques no Brasil, Sites dos parques; análise A.T. Kearney Principais parques tecnológicos do Brasil Parque de Uberaba N o de Empresas: 48 Faturamento: ~R$ 40 MI Foco: Biotecnologia, Energia, TI Universidade: Uniube Pólo de Informática de São Leopoldo N o de Empresas: 25 Faturamento: 130 Mi Foco: Software Universidade: Unisinos

84 84 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved Esses parques requerem aperfeiçoamento na proposta de valor Caracterização dos parques tecnológicos Caracterização Os Parques Tecnológicos são recentes no Brasil e, predominantemente, iniciativas de universidades Poucos apresentam foco específico em uma área de atuação e pesquisa (ex.: software) ; podem ser denominados generalistas focados As incubadoras são as fomentadoras do crescimento do parque, recrutando predominantemente micro e pequenas empresas Alguns parques mostram uma interação mais próxima com grandes empresas, inclusive multinacionais, mas na maioria o relacionamento ainda é discreto Existem casos de sucesso como o Porto Digital e o Parque da PUC-RS, onde a dinâmica dos atores é mais equilibrada. Entretanto os resultados da maioria dos parques ainda são pouco significativos, devido principalmente ao fato de suas operações serem muito recentes As políticas e incentivos específicos para o desenvolvimento dos parques ainda são insuficientes. O PNI (Programa Nacional de Incubadoras de parques) focado no apoio ao planejamento, criação e consolidação de incubadoras e empresas e parques tecnológicos, deve ser aperfeiçoado Casos de sucesso no mundo mostram a presença de parques dedicados a Software Apesar da participação de grandes empresas (incluindo MNCs) estar crescendo entre os parques brasileiros, suas políticas são mais voltadas à atração de micro e pequenas empresas. Faltam parques com características de cluster tecnológicos e com a presença e investimento dos players relevantes para garantir seu crescimento sustentável Falta uma proposta de valor atrativa (ex. pacote de infra-estrutura e de incentivos) para que os players de maior porte e mais relevantes do setor de TI instalem operações significativas nesses Parques Dificuldade de financiamento para as empresas construírem novos estabelecimentos nos parques Pontos críticos Fontes:ANPROTEC, Entrevistas a líderes/membros dos parques no Brasil, Sites dos parques; análise A.T. Kearney

85 85 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved Modelo de exportações para buscar a competitividade do Brasil no mercado global de TI Características Participantes Empresas isoladas do dinamismo do mercado internacional Auto-suficiência através de barreiras à tecnologia importada Foco em hardware e software tratado como subproduto Formação de mão-de-obra especializada Aumento do foco em software Liberação das importações Competição interna e queda nos preços de hardware Evolução do modelo de exportação na segunda metade da década Incentivo para empresas multinacionais investirem no Brasil Declínio de empresas de hardware nacionais Oportunidade de crescimento das empresas de software Caminho global Etapas Reserva de mercadoNova visão Software como setor estratégico Atenção para o mercado de serviços de TI Foco nas empresas com capacidade de exportação Mobilização das empresas para exportação de serviços de TI Incentivo do Governo através da nova Política Industrial Evolução do setor de TI no Brasil Fim da Reserva de Mercado Ilustrativo Fontes:Estudo MIT-Softex; London Business School, BNDES; Análise A.T. Kearney Posição do Governo e iniciativas Protecionista Incentivos fiscais para o desenvolvimento de tecnologia (Lei de Informática 7232/84) Incentivos fiscais a P&D (lei 8248/91) Programa Softex de estimulo às exportações Prosoft (financiamento setorial) – embrionário e com foco em desenvolvimento de software Fomentador das exportações e da inovação Exemplo de incentivos: Lei de Inovação, MP 252

86 86 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved As novas leis de incentivo demonstram maior atenção com a inovação e com as exportações Características Vantagens Questão críticas Nota:1) Referente principalmente Medida Provisória 252 (2.ºsem.2005) Fontes:Entrevistas e websites de MCT e FINEP; Análise A.T. Kearney Lei de informáticaLei de inovação Em discussão no Congresso (1 ) Incentivos fiscais para empresas detentoras de processo produtivo básico na área de informática e de automação As empresas devem investir em P&D no mínimo 5% do faturamento bruto dos produtos incentivados Estímulo à cooperação entre instituição cientifica e tecnológica (ICTs) e empresas Estímulo à inovação nas empresas Estímulo ao inventor independente Estímulo à participação das ICTs no processo de inovação Obs.: Lei ainda não regulamentada Suspensão tributária (PIS e Cofins) para novos investimentos voltados à exportação (80% do faturamento) Suspensão tributária na aquisição de bens e serviços de empresas exportadoras da área de tecnologia Apoio ao investimento em P&D Desoneração fiscal para as empresas Recursos não-reembolsáveis para empresas com fins lucrativos Pesquisadores podem se ausentar para abrir desenvolver atividade empresarial Incentivos fiscais Atração de investimentos de empresas com foco exportador Interessante para empresas estrangeiras com capacidade de exportação de serviços para outras afiliadas Benefício referente somente ao Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI) Pouca vantagem para prestadores de serviços Benefícios em sua maioria voltados para as ICTs 80% com foco acadêmico e 20% com foco empresarial Micro e pequenas empresas são as mais beneficiadas Meta inicial de exportação muito elevada e que não contempla estágio insipiente das empresas exportadoras Medida referente somente a novos investimentos Método de acompanhamento das exportações Caracterização e incentivos das leis que impactam o setor de TI

87 87 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved A oferta de linhas de financiamento apresenta diversidade de modalidades Principais modalidades de financiamento BNDES Capital de risco Inovação Empreededorismo (Start-ups) Infra-estrutura Mão-de-obra FINEP Fundos de VC e PE 1) Bancos 2) Principais linhas de financiamento FINEP Financiamento não reembolsável – Destinado à instituições de pesquisa sem fins lucrativos Juro Zero – Para projetos da nova Política Industrial; com burocracia reduzida e com foco nas pequenas empresas (disponível apenas para algumas regiões) Pró-inovação – Para projetos da nova Política Industrial; financiamentos a projetos de P&D, inovação e capacitação tecnológica Projeto INOVAR de Capital de Risco – Ausência de operações diretas com a FINEP (aplicação pela FINEP em fundos privados de capital de risco) BNDES PROSOFT Empresas, Comercialização e Exportação – Destinado para financiamento de atividades referentes a software Bancos Comerciais PROEX para exportações em geral (Banco do Brasil) Exportação Nota: 1) Fundos privados de Venture Capital e Private Equity 2) Bancos Comerciais Fontes: Entrevistas e websites de BNDES, FINEP e BB; Web-site capitalderisco.gov.br; Análise A.T. Kearney

88 88 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved Estrutura de financiamento destinado ao fomento das indústrias do país Caracterização dos principais agentes financiadores de TI e inovação Especifi- cidade Tempo para aprovação Taxas Fonte:Entrevistas e websites do BNDES e FINEP; análise A.T. Kearney DesvantagemVantagem BNDESFINEP Bancos comerciais e capital de risco O PROSOFT é uma linha específica para software. A comercialização de software pode ser financiada pelo Cartão BNDES e pelo PROSOFT Comercialização. A exportação pode ser financiada pelo PROSOFT Exportação. O PROSOFT empresa, através de financiamento e/ou capital de risco, apóia plano de negócios de empresas desenvolvedores de software, atendendo a demanda por recursos para treinamento de mão- de-obra, certificações, inovação, etc. A infra-estrutura é financiada pela FINAME Financiamentos com finalidades especificas divulgados por chamadas públicas Nenhuma linha especifica para software Instrumentos muito abrangentes Não há financiamentos específicos para TI em bancos comerciais Fundos privados de capital de risco dão preferência a empresas de tecnologia, mas não especifica-mente do setor de TI PROSOF Empresa 6 meses após entrada da consulta prévia no BNDES CARTÃO, PROSOFT Comercialização e exportação – operação automática Tempo longo de avaliação de projetos para o programa Próinovação Menor tempo de avaliação para chamadas públicas e Juro Zero Tempo geralmente mais curto, em bancos comerciais, quando os pré- requisitos são cumpridos Tempo relativamente alto para avaliação de projetos de capital de risco PROSOFT Empresa: Micro, pequena e média empresa nacional – TJLP + 1% a.a.; Grande empresa – TJLP + 3% a.a. Comercialização – TJLP + até 5% a.a. Exportação pré-embarque –Micro, pequena e média empresa – TJLP ou LIBOR + variação cambial + até 5% a.a. –Grande empresa – TJLP + 2,5% a.a. + remuneração do agente financeiro Exportação pós-embarque – Libor + taxa de remuneração a ser definida na análise Cartão BNDES Custo para o fornecedor – até 3% a.m. Custo para o comprador (MPME) – 1,39% a.m. (nov/05) FINAME Empresas – Micro, pequena e média empresa nacional – TJLP + 1% a.a. Grande empresa – TJLP + 2,5 a 4 % a.a. Geralmente TJLP + spread de 2% a 5% para financiamentos reembolsáveis Equalização de até 10% no Pró-inovação Sem encargos para o programa Juro Zero Altas taxas devido ao elevado spread cobrado pelos bancos comerciais

89 89 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved Estrutura de financiamento destinado ao fomento das indústrias do país (cont.) Caracterização dos principais agentes financiadores de TI e inovação Fonte:Entrevistas e websites do BNDES e FINEP; análise A.T. Kearney Garantias Clientes atendidos DesvantagemVantagem BNDESFINEP Bancos comerciais e capital de risco PROSOFT Financiamentos até R$ 6 milhões – apenas fiança dos sócios Financiamento acima R$ 6 milhões – garantias pessoais e reais Cartão Exigência de garantias a critério do emissor do cartão FINAME Financiamento à compradora – propriedade fiduciária Financiamento à produção – no mínimo aval Exigência de garantias reais para o programa Pró-inovação Sem exigência de garantias para os outros programas e chamadas públicas Exigência de garantias reais para praticamente todas a linhas em bancos comerciais Não aplicável para fundos privados de capital de risco – mas exigem garantias de saída através da venda da participação Micro, pequena, média e grande empresas Principalmente instituições de pesquisa e pequenas empresas O programa Próinovação é mais aproveitado por grandes empresas devido a exigência de garantias Grandes empresas (maior poder de negociação e garantias) Start-ups e pequenas empresas com potencial são o foco dos fundos de capital de risco

90 90 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved A oferta de crédito do governo é completa, mas pouco específica e de limitada capilaridade Financiamento a indústria de TI Aspectos positivos Escopo abrangente das linhas de financiamento público via FINEP e BNDES Extensão da fontes públicas de financiamento para o setor de informática a empresas de maior porte e com maior conteúdo de serviços (Ex.: Prosoft Empresas) Democratização do acesso à fontes públicas de financiamento através de operações diretas com o BNDES favorecendo as empresas de pequeno porte Simplificação e agilidade para acessar os recursos destinados à inovação Estimular uma visão mais comercial no desenvolvimento de tecnologias e metodologias de ponta Pontos críticos percebidos Falta de capital de risco, tanto para empresas consolidadas como para start-ups Falta de estratégias de saída para investidores de fundos de venture capital Falta de capilaridade para distribuir adequadamente os recursos financeiros disponíves em fontes públicas Falta de recursos humanos para avaliação de um grande volume de pedidos de crédito Bancos comerciais, agindo também como agentes financeiros do sistema público de financiamento (como o BNDES), não qualificam as empresas de TI de médio e pequeno porte como clientes-alvo (alto-risco de crédito) Altos custos com os instrumentos de garantia Fonte: Análise A.T. Kearney

91 91 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved O suporte ao desenvolvimento do setor é prioritariamente focado na formação técnica e no apoio à exportação Exemplos de prestação de serviços Investimentos Capacitação de mão-de-obra Serviços de formação e qualificação de recursos humanos para fornecer mão- de-obra capacitada ao mercado e promover o desenvolvimento do setor Programa Rede Nacional de Ensino e Pesquisa Programa Rede de Desenvolvimento de Competências em TI e Comunicação Programa de Capacitação de Recursos Humanos para Atividades Estratégicas Pólos Tecnológicos (universidade e centros de pesquisa) ExemplosDefinição Exportações Programas APEX/SOFTEX de capacitação de empresas para exportação Programas de visibilidade da APEX Missões Comerciais da APEX Progex – Programa de Apoio Tecnológico à Exportação Portal do Exportador do MDIC Radar Comercial – Análise de Produtos e Mercados (SECEX e APEX) Programa Especial de Exportação Serviços para facilitação/esclarecimento do processo de exportação e para identificação de potenciais mercados importadores Sala Especial de Atração de Investimentos (Projeto da PITCE) ABDI APEX - Investimento Serviços prestados com o objetivo de facilitar processos para investimento de empresas estrangeiras no país Fontes: Diversos sites do governo brasileiro; Análise A.T. Kearney

92 92 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved Outros fatores de vantagem comparativa do Brasil n O Brasil está à frente da Índia e da China em vários fatores do ambiente de negócios, principalmente na estabilidade do ambiente social e político n A proteção dos direitos de propriedade intelectual e contra a pirataria de software são relativamente mais eficazes no Brasil do que na Índia e na China n A infra-estrutura de TIC (tecnologia da informação e comunicações) no Brasil é melhor do que as da Índia e da China, apesar de o marco regulatório do setor ainda ser visto como inadequado n O Brasil apresenta taxas elevadas de expansão da internet e de prontidão na adoção de tecnologias da informação n Salários do setor de TI são relativamente competitivos

93 93 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved Os salários do setor de TI no Brasil são relativamente competitivos Salários anuais de programadores (US$ anuais ) Salários anuais de gerentes (US$ anuais ) Fonte:Economist Intelligence Unit, A.T. Kearney cost database, orgãos governamentais estatísticos, associações setoriais, pesquisas salariais; Nota:Remuneração total inclui salário base, bônus e benefícios Índia Filipinas Malásia Brasil China México Polônia República Tcheca Cingapura Canadá Índia Filipinas China Malásia Brasil México Polônia República Tcheca Cingapura Canadá

94 94 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved O Brasil está à frente da Índia e da China em vários fatores do ambiente de negócios Fontes:A.T. Kearney off-shore Location Attractiveness Index metrics, baseado no Economist Intelligence Unit e WEF Global Competitiveness Report executive perception ratings Critério - Ação governamental e ambiente de negóciosBrasil lidera Índia ou China lidera Estabilidade do ambiente social Estabilidade política Baixo risco de atentados terroristas Direitos de Propriedade Intelectual Proteção dos direitos de propriedade Segurança de dados / Contenção da pirataria Atendimento das necessidades do setor Esforços de promoção de TIC Facilidade para iniciar um negócio Ambiente geral de negócios Infra-estrutura de TIC Resultados da pesquisa – Off-shore Location Attractiveness Index da A.T. Kearney – 2004

95 95 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved Índice de estabilidade políticaÍndice de risco de atentados terroristas O Brasil lidera os países emergentes nos quesitos estabilidade do ambiente político Maior Estabi- idade Alta estabilidade relativa aos competidores emergentes Baixo risco de atentados terroristas comparado com competidores emergentes República Tcheca Brasil Canadá Polônia Cingapura Malásia Índia México Filipinas China República Tcheca Brasil Canadá China Malásia Polônia Cingapura Índia México Filipinas Maior Risco Fontes:Economist Intelligence Unit executive perception ratings

96 96 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved A proteção dos direitos de propriedade intelectual e contra a pirataria de software no Brasil são relativamente mais eficazes do que na Índia e na China Apesar dos moderados níveis de pirataria de software no Brasil, há regiões com índices maiores e crescentes Mercados Desenvolvidos América Latina Outros Mercados Emergentes Fonte:World Economic Forum Global Competitiveness Report executive perception ratings, Business Software Alliance software piracy rates 2003 and 2004 Rigor percebido proteção da propriedade intelectual Business Software Alliance Índice de Pirataria de Software (%) – 2003 and 2004 Canadá Cingapura Malásia República Tcheca Brasil China Índia México Polônia Filipinas

97 97 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved A infra-estrutura de TI e Comunicações (TIC) no Brasil é melhor do que as da Índia e da China, apesar de o marco regulatório do setor ainda ser visto como inadequado Qualidade de Infra-estrutura de Telefonia/FAX Qualidade de Competição no Segmento de ISPs Legislação regulando TIC Fonte:World Economic Forum Global Competitiveness Report executive perception ratings Cingapura Canadá Brasil República Tcheca Índia China Malásia México Filipinas Polônia Canadá Brasil Cingapura República Tcheca Índia Malásia Filipinas China México Polônia Cingapura Malásia Canadá Índia República Tcheca Brasil Filipinas China Polônia México

98 98 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved O Brasil apresenta taxas elevadas de expansão da internet e de prontidão na adoção de tecnologias de informação Acesso Internet em Escolas (2005) Crescimento Usuários Internet (% CAGR) América Latina EUA Índice de prontidão tecnológica (WEF) Sources:OECD, International Telecommunications Union; WEF Global Competitiveness Report , A.T. Kearney Analysis Uso de internet e acesso em escolas ITU e WEF 10 milhões de usuários BrasilIndiaChina

99 99 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved Alguns pontos fracos da oferta brasileira n A disponibilidade de formandos em carreiras de tecnologia é pequena, mas a menor rotatividade de mão-de-obra indica maior facilidade de retenção de recursos no setor de TI n As capacitações dos recursos humanos direcionados ao setor de TI ainda são percebidas como inferiores às de outros concorrentes n O Brasil está atrás da Índia e da China em certificação de empresas no padrão CMMi n O Brasil é relativamente menos competitivo que outros concorrentes emergentes em custos de overhead n A carga tributária ainda é uma desvantagem do Brasil n A burocracia em excesso gera ineficiência e percepções negativas

100 100 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved A disponibilidade de formandos é pequena, mas a menor rotatividade de pessoal indica maior facilidade de retenção de recursos no setor Crescimento da indústria excede desemprego maior risco de rotatividade Desemprego excede crescimento da indústria menor risco de atrito Nota:1) No. Do Brasil vem do Ministério da Ciência e Tecn.– 466, 260 formandos em in 2002; 6.04% formandos em ciências, matemática e ciência da comput. Fontes::U.S. Census Bureau, UNESCO, National Science Foundation, neoIT Mapping Off-shore Markets 2004, country statistics departments, EDS database, Economist Intelligence Unit, A.T. Kearney analysis China Filipinas Malásia Índia Cingapura México República Tcheca Canadá Brasil Polônia Cresc. IndústriaDesemprego Rotatividade de mão-de-obra (%)

101 101 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved O Brasil deve aumentar a base de profissionais com formação tecnológica superior para ampliar o pool recursos do setor de TI População entre anos milhares (2003) Matriculados em Cursos Superiores milhares (2003) % da pop. matriculada Fonte:U.S. Census Bureau, World Bank/UNESCO education statistics 3% 5% 11% China Índia Brasil México Filipinas Polônia Canadá Malásia República Tcheca Cingapura China Índia Brasil Filipinas México Polônia Canadá Malásia República Tcheca Cingapura

102 102 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved As capacitações dos recursos humanos direcionados ao setor de TI são percebidas como inferiores às de outros concorrentes Qualidade da educação e treinamento em TI Qualidade das escolas de administração Global Competitiveness Report Fonte: World Economic Forum Global Competitiveness Report Cingapura Canadá Índia República Tcheca Filipinas Malásia Brasil Polônia México China Canadá Cingapura Índia Filipinas Brasil Polônia México República Tcheca China Malásia

103 103 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved O Brasil está atrás da Índia e da China em certificação de empresas no padrão CMMi Fontes: Carnegie Mellon Software Engineering Institute Capability Maturity Model (SEI-CMM) 2003; TeraQuest; web-sites de ministéiros dos diversos governos Adoção dos padrões CMM no mundo Número de Empresas que adotaram CMM (países selecionados ) Níveis de integração de CMM 1=Inicial2=Gerencial 3=Definida 4=Gerenciada quantitativamente 5=Otimizada Ano Indústria Serviços Financeiros Produtos Comerciais Telecomu- nicações Aeroespaço/ governo Brasil (2004) = 35 empresas

104 104 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved O Brasil é relativamente menos competitivo que outros concorrentes emergentes em custos de overhead Aluguel comercial (US$/m 2 por ano ) (Localização central categoria A) Custos de telecomunicações (US$ por kilobyte de capacidade – 2004) Source:Economist Intelligence Unit, CB Richard Ellis Global Market Rents, various ISP providers Filipinas Malásia Canadá China Brasil Índia Cingapura República Tcheca México Polônia Malásia Canadá Polônia Cingapura Índia México República Tcheca China Filipinas Brasil

105 105 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved A carga tributária é um ponto fraco do Brasil Fonte:Forbes Magazine, World Economic Forum Global Competitiveness Report Índia Cingapura Malásia Filipinas Canadá México Polônia Brasil República Tcheca China Maior carga tributária Forbes tax misery index – 2003

106 106 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved O Brasil deve alavancar sua experiência local para se desenvolver no mercado global de outsourcing Fonte:Entrevistas a participantes da oferta brasileira (setor privado – nacional e multinacionais - e o governo) e clientes do mercado global de serviços de TI; Análise A.T. Kearney Pontos fracos Escala limitada dos atores locais e falta de hubs regionais/ globais de off-shoring de serviços relevantes Baixa articulação da oferta brasileira, representação dispersa do setor Parques tecnológicos com resultados limitados Identidade Brasil TI ainda indefinida Baixa escalabilidade de recursos qualificados Qualidade do pool de talentos ainda não competitiva para o mercado global - falta capacitação em planejamento, gestão de projetos, e limitado conhecimento de inglês Baixa capilaridade da distribuição de recursos do governo Qualidade heterogênea de serviços e limitado número de empresas com certificação internacional Custos não competitivos (overhead, carga tributária) Pontos fortes Mercado interno significativo que permite demonstrar: Experiência em serviços de valor agregado e capacitações de projeto para criação de soluções completas Conhecimento das regras de negócio dos segmentos verticais de especialização Especialização nos setores de serviços financeiros, seguros, telecomunicações e governo Alta interação/intercâmbio com multinacionais Cultura de IT no país Proximidade física dos mercados-alvo (fuso horário e vôos) que facilita interação com as equipes do cliente Remuneração da mão-de-obra do setor relativamente competitiva Riscos/ameaças Forte concorrência das ofertas emergentes Risco de desnacionalização da indústria nacional, caso as empresas locais não se tornem competitivas em nível global Oportunidades Aproveitar a janela de oportunidade no mercado global deixada para as ofertas emergentes Focar nas iniciativas para alcançar a internacionalização da oferta brasileira de serviços de TI, aproveitando o fortalecimento da parceria entre o setor privado e governo para desenvolver o setor de TI

107 107 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved Agenda n Sumário executivo n Demanda internacional de serviços de TI n Oferta internacional de serviços de TI n Oportunidades e riscos para a oferta brasileira de serviços de TI n Posicionamento da oferta brasileira de serviços de TI para exportação n Agenda estratégica de suporte à internacionalização da oferta brasileira de serviços de TI e mecanismos de acompanhamento de sua execução

108 108 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved O desenho da estratégia para oferta brasileira de exportação de serviços de TI se inicia com a definição do posicionamento Definição da proposta de valor para exportação da oferta brasileira de serviços de TI, considerando suas vantagens competitivas nos segmentos-alvo vis- a-vis a concorrência Definição dos elementos institucionais que compõem os modelos de atuação dos principais competidores no mercado global de outsourcing Desenho do modelo de atuação ideal da oferta brasileira de serviços de TI no mercado global de forma competitiva Avaliação do grau de competitividade do modelo de atuação da oferta brasileira de serviços de TI Avaliação da capacidade de construir o posicionamento selecionado Identificação das lacunas críticas Definição da agenda estratégica para o desenvolvimento da oferta brasileira de serviços de TI no mercado internacional, visando a atingir uma posição relevante no mercado global de outsourcing Desenho da estratégia para a oferta Brasileira de exportação de serviços de TI Um processo de discussão estruturado avaliou diferentes opções de posicionamento da oferta Brasileira de serviços de TI para exportação Criação de agenda estratégica do setor Identificação de lacunas críticas Desenho do modelo ideal de atuação Definição do posicionamento

109 109 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved Posicionamento da oferta brasileira de serviços de TI para exportação

110 110 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved O Brasil deve posicionar sua oferta de TI para diferenciar-se dos demais países ofertantes de serviços de off-shoring Alto Baixo Fator econômico Composição dos fatores RH e ambiente de negócios Alto República Checa Filipinas Malásia Cingapura China Chile Canada Irlanda Argentina Rússia Poland África do Sul México Hungria Baixo India Composição dos fatores RH e ambiente de negócios vs. Fator econômico A.T. Kearney Off-shore Location Attractiveness Index 2004 Brasil Fontes:A.T. Kearney 2004 Off-shore Location Attractiveness Index; análise A.T. Kearney Para onde se deslocar?

111 111 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved O posicionamento recomendado une pró-atividade, inovação e especialização como elementos diferenciadores da oferta brasileira no exterior Fonte:Análise A.T. Kearney Resolutividade Posicionamento O Brasil, através de sua base de recursos especializados e da demanda interna sofisticada, especialmente em alguns segmentos verticais, é capaz de oferecer soluções inovadoras e de ampliar, se necessário, a visão do problema proposto pelo cliente garantindo maior resolutividade Elementos diferenciadores que sustentam diretamente esta proposta são Inovação e atualização tecnológica Especialização Pró-atividade Elementos que complementam o conceito de pró-atividade e fortalecem o modelo de relacionamento com o cliente, são: Proximidade (geografia, fuso horário, afinidade cultural) Entendimento da indústria/atividade do cliente Descrição do posicionamento Posicionamento de Alta Resolutividade O principal benchmark para construir este posicionamento é o Canadá Text Resoluti- vidade Inovação e atualização tecnológica Especia- lização Pró-atividade Elementos institucionais

112 112 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved Recomenda-se uma abordagem focalizada nos mercados Americano e Europeu em alguns segmentos verticais Mercado geográfico Segmento da escala de valor Segmentos verticais Tamanho de cliente EUA Europa Aplicativos América Latina BPO Serviços financeiros Governo Grandes Clientes – Fortune 500 Empresas médias (middle market) Empresas middle corp do setor de serviços financeiros Telecomu- nicações Varejo Fonte:Primeiro workshop; análise A.T. Kearney Seleção comum Seleção de segmentos-alvo adicionais Abordagem Predomi- nantemente de Nicho Abordagem inicial de nicho evoluindo para uma abordagem mainstream no médio e longo prazos Alternativas de Posicionamento Seleção de Segmentos-Alvos

113 113 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved A oferta brasileira de serviços de TI apresenta bom embasamento para construir o posicionamento de resolutividade Baixa competitividade relativa ao benchmark, Canadá Alta competitividade relativa ao benchmark, Canadá Fonte:Análise A.T. Kearney Alta Resolutivi- dade Inovação Especiali- zação Pró-atividade Apesar da oferta brasileira ter reputação (Track-record) em soluções inovadoras e de prestar serviços de excelência em setores de especialização (p.ex. serviços financeiros, governo, telecomunicações e varejo), o investimento em P&D por parte do setor privado ainda é baixo e a articulação entre as empresas e centros de excelência em desenvolvimento de tecnologia pouco avançada Falta ao Brasil desenvolver uma imagem de referência mundial reconhecida nas indústrias de especialização para alavancar sua capacidade de oferecer soluções inovadoras e de ampliar, se necessário, a visão do problema proposto pelo cliente garantindo maior resolutividade. Afinidade cultural e maior proximidade com os principais mercados-alvo, vis-a-vis a Índia O Brasil possui um mercado doméstico grande e sofisticado que demanda soluções de vanguarda (state of the art) em verticais importantes. As limitações de escala e de grau de internacionalização das grandes empresas nacionais têm limitado a expansão da oferta brasileira para o mercado externo e para novos segmentos de outsourcing (BPO) restringindo, por enquanto, as suas competências demonstradas aos segmentos tradicionais de ITO Esse posicionamento não dispensa a oferta brasileira de oferecer soluções a custos competitivos. A penetração nos mercados-alvo demandará uma estratégia de entrada baseada em preços e na aquisição de credenciais-chave Avaliação da competitividade do modelo de atuação da oferta Brasileira de serviços de TI

114 114 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved O Brasil precisa aprimorar seu modelo de atuação para aproveitar a janela de oportunidade de outsourcing global Baixa competitividade relativa ao modelo ideal de atuação Alta competitividade relativa ao modelo ideal de atuação Avaliação da competitividade do modelo de atuação da oferta Brasileira de serviços de TI Fonte:Análise A.T. Kearney Parques tecno- lógicos Equity da marca Estrutura econômica Qualidade Recursos Infra- estrutura e serviços públicos Comprome- timento do Governo Oferta estruturada Ambiente regulatório Alta Resolutivi dade Inovação Especia- lização Pró-atividade

115 115 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved Agenda n Sumário executivo n Demanda internacional de serviços de TI n Oferta internacional de serviços de TI n Oportunidades e riscos para a oferta brasileira de serviços de TI n Posicionamento da oferta brasileira de serviços de TI para exportação n Agenda estratégica de suporte à internacionalização da oferta brasileira de serviços de TI e mecanismos de acompanhamento de sua execução

116 116 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved Agenda Estratégica

117 117 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved A agenda estratégica se fundamenta em quatro pilares Estimular a formação de empresas nacionais de grande porte Atração de hubs de serviços Articulação da oferta de serviços de TI em todos os níveis Formação, escalabilidade do pool de recursos humanos Certificação de empresas Construção e gestão de uma imagem positiva da proposta de serviços brasileira junto aos mercados-alvo e formadores de opinião Comparação com os líderes de mercado Superação de lacunas e inconsistências Estruturação da oferta Formação, qualidade e inovação Promoção e desenvolvimento da marca Revisão do marco regulatório I II III IV O Brasil deve capitalizar o tamanho e a sofisticação do mercado interno para desenvolver um posicionamento diferenciado de sua oferta no exterior Fonte:Análise A.T. Kearney

118 118 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved Agenda de trabalho para sustentar a estratégia de internacionalização da oferta brasileira de serviços de TI Liderar tendências tecnológicas em áreas de especialização Garantir escalabilidade e qualidade da oferta com custos competitivos Consolidar empresas locais operando no modelo de arbitragem global Objetivos estratégicos Oferta de serviços (cumulativo) Prazos sugeridos de duração da fase >5 anos Desenvolvimento de tecnologia Estratégia de internacionalização da oferta Brasileira Gerar reconhecimento da marca brasileira de serviços de TI Inserir o Brasil no contexto internacional de fornecedores de serviços de TI Minimizar desvantagens competitivas da oferta brasileira Serviços de TI (desenvolvimento e manutenção de aplicativos) Help-desks especializados BPO – centros cativos 0-18 meses Reforçar a marca e o posicionamento de inovação da oferta Ampliar a escalabilidade e qualidade da oferta Formar empresas nacionais de grande porte BPO – centros terceirizados Call centers (genéricos) 2-5 anos Fases Consolidação Entrada Crescimento

119 119 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved Estrutura de governança

120 120 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved Times multi-funcionais Líderes de time Os mecanismos de acompanhamento da execução/desempenho da Agenda Estratégica recairão sobre os participantes-chave do setor de TI Coordenar e controlar integralmente o conjunto de projetos da Agenda Estratégica Executar a implementação dos projetos desenhados a partir das ações recomendadas da Agenda Estratégica Gerenciar a iniciativa envolvimento seletivo na implementação dos projetos da Agenda Estratégica Grupo Estruturação da Oferta Comitê Diretivo Grupo Formação, qualidade e inovação Grupo Promoção e desenvolvimen- to da marca Brasil TI Grupo Revisão do marco regulatório Comitê Executivo Estrutura do modelo de governança da agenda estratégica Principais funções Fonte: Análise A.T. Kearney MDIC, MCT e BRASSCOM ABDI, STI, SEPIN, FINEP, BNDES, BRASSCOM

121 121 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved O Comitê Executivo deverá garantir o desenvolvimento dos projetos, segundo o que foi planejado n Manter o envolvimento dos participantes de nível hierárquico mais alto e garantir sua sustentação n Garantir a execução dos planos de trabalho com rapidez, evitando a perda de momentum n Garantir uma comunicação adequada entre todos os níveis da estrutura de implementação e gestão n Coordenar os esforços e recursos, resolvendo conflitos e alavancando interdependências n Garantir a transparência do processo n Facilitar e acelerar o processo de tomada de decisões Fonte: Análise A.T. Kearney

122 122 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved O Comitê Executivo desenvolve um ciclo contínuo de coordenação, acompanhamento, programação e documentação Propõe ações corretivas para as contingências que ocorram durante a execução e atualiza a Agenda inicial de trabalha com aquelas que não modificam os compromissos e milestones iniciais Assegura a produção de todos os documentos necessários à execução da iniciativa e atua como depositário destes garantindo sua vigência e disponibilidade Delimita as áreas de atuação dos times de projetos e assegura as interações e comunicação necessárias durante a execução Revisa continuamente o progresso e o andamento das atividades, prazos, custos e especificações identificando desvios e necessidade de interferir no plano de implementação Perpetuação de capacitações Fonte: Análise A.T. Kearney Ciclo do Comitê Executivo

123 123 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved As atividades de cada fase do ciclo permitem obter os resultados desejados e fortalecer o desenvolvimento do setor Fase do cicloAtividadesResultados Coordenação Estabelecer os canais e protocolos de comunicação durante a execução Convocar, organizar e liderar reuniões periódicas e eventos pontuais Identificar dependências entre atividades dos times de projeto para assegurar o uso eficiente dos recursos Acelerar o retardar a atuação dos times de projeto para sincronizar suas atividades Canais e protocolo de comunicação Reuniões periódicas e eventos pontuais Uso eficiente de recursos Sincronismo das atividades dos grupos de trabalho Acompa- nhamento Realizar revisões periódicas de progresso, comprovando: Cumprimento das atividades programadas Adequação dos recursos Fontes potenciais de risco Cumprimento de ações corretoras implantadas Detectar contingências e classificá-las Conhecimento do estado de avanço da execução Identificação e classificação de incidências Eventos de seguimento Fonte: Análise A.T. Kearney

124 124 55/10056/dtp© Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved As atividades de cada fase do ciclo permitem obter os resultados desejados e fortalecer o desenvolvimento do setor (cont.) Fase do cicloAtividadesResultados Programação Avaliar o impacto das contingências que afetam a Agenda inicial de trabalho Propor ações corretivas ao líder de time ou escalar problemas evitando que estas ocorrências afetem os milestones e compromissos da Agenda inicial de trabalho Propor ações corretivas aos responsáveis por times de implementação para resolver contingências Atualizar atividades e recursos da Agenda inicial de trabalho com as informações dos times de projetos Proposta de ações corretivas Agenda inicial atualizada mantendo o cumprimento dos milestones e compromissos Documentação Centralizar e homogeneizar o formato de atas/informes Elaborar atas/informes das reuniões e workshops Verificar periodicamente que os documentos relevantes da implementação/gestão sejam produzidos e corretamente arquivados Implantar e manter um sistema de gestão da documentação que garanta revisão, classificação, atualização e disponibilidade da informação Documentos com formatos homogêneos Registro de conclusões e decisões tomadas Documentação relevante produzida, atualizada, classificada e disponível Fonte: Análise A.T. Kearney

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