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Excelência na Gestão em Saúde. Momento 1 Antes da Implantação da Gestão pela Qualidade.

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Apresentação em tema: "Excelência na Gestão em Saúde. Momento 1 Antes da Implantação da Gestão pela Qualidade."— Transcrição da apresentação:

1 Excelência na Gestão em Saúde

2 Momento 1 Antes da Implantação da Gestão pela Qualidade

3 A oportunidade Incentivo do tio médico (Nabuco Lopes) Convênio com FLEURY e CRIESP Diferenciais Exames de alta complexidade Controle de qualidade (PNCQ) Prazo de entrega de entrega reduzido Consultoria permanente aos médicos e pacientes Credibilidade dos médicos Despertar para a necessidade de gestão do negócio Incômodo sentido nos congressos A Construção do Negócio

4 Não conseguia enxergar o crescimento (não havia indicadores de desempenho). As decisões eram tomadas baseadas no achismo (ex.: compra de insumos, equipamentos, reformas, abertura de novas unidades). Não entendia o porquê das oscilações de movimento de clientes e do faturamento e ficava tentando advinhar o motivo. A primeira vez que viu uma apresentação dos resultados de indicadores de um laboratório certificado, ficou chocada e com vergonha pela exposição inclusive de falhas (1% de !). Características da Gestão

5 A Síndrome do Hamster S6 Muito esforço e pouco resultado. Velocidade que não leva a lugar nenhum.

6 Por onde começar? Reengenharia A Indústria de Teorias da Administração Recomendava: Seis Sigma Downsizing Balanced Scorecard Descentralização Just in Time Empowerment Gestão por Objetivos Pensamento Sistêmico 5S Gestão por processo Excelência Certificação ISO Gerência Participativa S5 Qualidade Total

7 Momento 2 Em Busca da Qualidade

8 Curso de gestão pela Qualidade no Sebrae Decisão pela busca da certificação ISO 9001 Contratação de consultoria 1ª empresa no setor - sem modelo de referência Horas extras Resistências internas Seleção natural Vários treinamentos (não eram visto como benefício) Perda do maior convênio Desgaste emocional Demissões Crise financeira Fatos Marcantes

9 O Primeiro Impasse Crença de que esse era o caminho a ser trilhado A inspiração pela referência do Fleury Vontade Estava apaixonada pela idéia de gestão O novo cenário (fusões) Custo da busca pela qualidade Pressão contra Desgaste pessoal Incerteza dos ganhos no futuro Peso do nome XX

10 Padronização de processos; Criados os primeiros indicadores de desempenho: Indicadores que mensuravam a política da qualidade. Indicadores operacionais da área técnica de forma totalizada. (Ex.: não conformidades); indicadores de controle da qualidade por setor técnico; sem desdobramentos em motivos Indicadores de satisfação do cliente; Horas de treinamento A análise crítica do desempenho global pela direção (semestral) tomava muito tempo por ter que analisar todos os fatos isoladamente. As avaliações dos resultados não eram utilizadas como base para o planejamento estratégico. As grandes decisões ainda eram difíceis de serem tomadas. Gestão

11 Momento 3 Em Busca da Excelência

12 Fatos Marcantes Participação no seminário internacional em busca da excelência Conhecimento dos Critérios de Excelência do PNQ Constatação de que já tinha práticas em todos os critérios (Liderança, Estratégias e Planos, Clientes, Pessoas, Sociedade, Informações e Conhecimentos, Processos e Resultados) Contratação de Consultoria Revisão do planejamento estratégico utilizando os critérios de excelência da FNQ e os conceitos do Balanced Scorecard Criação de indicadores de desempenho (Painel de bordo) Reestruturação do sistema de gestão Revisão da documentação alinhada aos critérios de excelência Redução do controle de 273 documentos para 20 (1 manual da qualidade + 6 manuais gerenciais + 11 procedimentos operacionais) Auto-avaliação pelos critérios de excelência Elaboração do Relatório de Gestão para candidatura ao PNQ

13 Práticas de Destaque GESTÃO OPERACIONAL Controle externo Limite crítico Laudo evolutivo Melhoria contínua – revisão anual de 100% dos procedimentos

14 Práticas de Destaque GESTÃO DE PESSOAS Benefícios aos colaboradores por meio de parcerias Motivação dos funcionários na sugestão de melhorias Modelo de avaliação de pessoal alinhado à missão, visão, política e valores da organização Pesquisa de clima organizacional por critério de excelência

15 Práticas de Destaque GESTÃO DE CLIENTES Pesquisa de satisfação permanente com os segmentos médico, empresarial, paciente, ex-clientes e clientes em potencial. Sentimento de se sentir em casa Sala de coleta infantil Recepção desde o estacionamento ate o café

16 Práticas de Destaque GESTÃO DA CIDADANIA Preocupação com o meio ambiente Tratamento do Lixo Contaminado Utilização do Gás Natural Reciclagem de Papel Controle do consumo de Energia Elétrica Adoção da prática de responsabilidade social Programa de Estágio - PINTE Voluntariado Empresarial Estímulo e disseminação do comportamento ético Manual de comportamento e conduta ética

17 Práticas de Destaque GESTÃO DE RESULTADOS Painel de Bordo Análise Crítica do Desempenho Global Análise Crítica do Desempenho Operacional Participação no programa da Control Lab e SBPC Indicadores Laboratoriais

18 Divisão em Perspectivas do Negócio Estratégico Gerencial Operacional Pessoas Clientes Finanças S13 Fornecedores Produção Cidadania Resultados

19 A Origem da Definição dos Indicadores S13 Estratégicos GerenciaisOperacionais Da missão Da Visão Da Política da Qualidade Dos Objetivos Estratégicos Do desdobramento dos Objetivos Estratégicos Dos Manuais Gerenciais Das metas gerenciais Dos procedimentos operacionais Do desdobramento dos Objetivos Táticos Dos planos de ação

20 Tempo de atendimento dos pedidos de compra Grau de assertividade dos pedidos de compra Satisfação Taxa de conformidade na inspeção de recebimento Fornecedores Custo por exame Ponto de equilíbrio por exame Custo por área Consumo de água, energia elétrica e telefone. Índice de lucratividade Custo total Tícket médio Finanças Nr. de colaboradores voluntários Crianças atendidas Desempenho dos estagiários Nr. campanhas promovidas Conformidade ambiental Coletiva seletiva Satisfação dos estagiários Cidadania Exames digitados corretamente Exames liberados corretamente Índice de acerto na coleta Índice de reamostragem por área Adequação do controle externo por área Índice de implantação de ações do Plan. Estratégico Índice de reamostragem Adequação do controle externo Índice de acidente do trabalho Produção Tempo de retorno das reclamações Emendas de contrato % de comunicação de limites críticos Satisfação dos clientes: Pacientes, médicos, empresas e convênios Satisfação dos clientes Superação de expectativas Indicação médica Aparições positivas na mídia Clientes Avaliação de desempenho Sugestões de melhorias Índice de produtividade Clima organizacional Horas de treinamento Avaliação da liderança Rotatividade (Turn Over) Pessoas OperacionalGerencialEstratégico Nível Perspectiva

21 GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE PESSOAS GESTÃO FINANCEIRA GESTÃO DA CIDADANIA GESTÃO DA PRODUÇÃO GESTÃO DE CLIENTES PAINEL DE BORDO DA GESTÃO DE RESULTADOS GOVERNANÇA PLANO DE AÇÃO DE MELHORIA

22 ROTATIVIDADE (TURN OVER) CLIMA ORGANIZACIONAL ÍNDICE DE PRODUTIVIDADE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO HORAS DE TREINAMENTO SUGESTÕES DE MELHORIAS MENU GESTÃO DE PESSOAS Estratégicos Gerenciais Operacionais PLANO DE MELHORIA

23 Exemplos de Resultados de Pessoas Pesquisa de Clima Organizacional 2006 Meta: 3% Melhor

24 As decisões são tomadas a partir das análises dos resultados. É realizada análise crítica operacional, com avaliação dos resultados do mês. A análise crítica global (semestral) tem uma visão mais sistêmica e é mais objetiva. A tomada de decisão (preventiva e/ou corretiva) é mais rápida e mais eficaz. O risco de erro diminuiu muito. Os funcionários são mais participativos nas reuniões de avaliação e já se antecipam. É mais fácil elaborar plano de ação. Hoje são os funcionários que se demitem quando percebem que não estão alcançando o desempenho esperado (seleção natural). As reuniões de avaliação (operacional e global) são mais prazerosas Maior autonomia de decisão dos funcionários (ex.: liberação de resultados, decisões operacionais). Características da Gestão

25 Define Objetivos O Ciclo do Gerenciamento Atual Define Metas e plano de ação Faz acontecer Cuida das pessoas Interage com a sociedade Mede e avalia resultados Relaciona-se com os clientes


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